复杂环境对企业内控制度的影响研究

复杂环境对企业内控制度的影响研究

武汉东湖学院管理学院　崔淑芬　唐铁山

全球化的风险社会，使企业预测决策更加艰难。中国的政治商业和人文环境处在一个高速变化的年代，未来的不确定性远远超过任何主要经济体，以流程管理为核心的传统管理模式，显出僵化特征。因此，突破现有管理模式，建立以客户为对象的灵活管理模式，才能具备应对复杂环境的应变能力，适应企业生存和成长的需要。复杂环境中，企业内部控制制度的设计，尤其应注意小概率事件风险、视觉盲点风险及决策者自身认识的局限性等，未来决策应注重未来数据而非历史数据，决策过程中应保持决策层思想的多样性，在长期投资方面采用实物期权法等减少投资损失。决策不追求最正确，而应注重损失最小。

一、经济全球化环境下的风险特征分析

经济全球化，使商品、技术、信息、服务、资金、人员等生产要素跨国跨地区的流动，把全世界连接成为一个统一的大市场。各国在这一大市场中发挥自己的优势，从而实现资源在世界范围内的优化配置，这是全球化趋势的一个组成部分。在经济全球化下，时空概念发生变化，文化互动增长，世界所有居民面临的共同问题增加，相互联系和相互依存度大大提高，跨国行为体飞速发展、跨国组织网络迅速扩展，全方位的政治经济一体化。风险化社会成为全球化时期的基本特征，“变化”是没有限制的，是第一位的。

二、管理复杂性带来的问题使决策更难、风险更大

由于企业内部和外部有众多不同、相互依存的组成部分，我们设计的产品、每天从事的工作、所管理的组织和我们接触的所有事物，几乎都变得复杂起来。几十年的信息革命，使孤立的系统如今变得相互连接、相互依存，他们相互作用的复杂程度可能超过我们的认知能力，而用过去的行为无法预测其未来行为，就可能会出现无法预料的后果，更难做出抉择。

面对更多不断变化的风险，传统的分析工具和管理方式不再适用，为顺应变化而重新设计的组织结构、风险控制流程、绩效指标及激励机制，反而越管越复杂，企业的分层和流程更多、效率低下、成本增长、风险加大。复杂性带来的问题表现在以下方面。

1.出人意料的结果

在复杂系统中，相同的初始条件却可能产生不同的结果，建模方式无法描述因素之间的关系和可能的结果。

第一种情况：离群值比平均值更能出人意料地决定事件的结果。各个因素相互作用，并不是孤立出现，而微不足道的决策往往却能惊人地影响结果。如2008年金融危机可以追溯到众多各不相同但相互关联的事件，如放宽银行监管、开发新的金融工具、允许贷款机构将风险转移到资产负债表之外、实行持续低息的货币政策、取消合理信贷标准以及传统首付要求、借款人疏忽大意等。如今令我们难以接受的是，尽管许多观察人士注意到了其中的部分因素，但几乎没有人看到所有这些因素，或预料到房价下跌对整个经济系统造成的影响。

第二种情况：制定政策和规程的原因早已过时，但这些政策和规程仍在实行，此时人们已经忘记了规程背后的逻辑依据。如纽约一家大型金融机构为防止有人未经允许进入洗手间，要求员工必须输入密码才能进入。“9•11”恐怖袭击事件发生后，公司在大楼入口处设立了安全检查，洗手间密码因此变得多余，但是好几年之后公司才取消了这些密码。这些密码毫无理由地给员工、客户、供应商和其他造访者带来诸多不便，但大家也都能接受。

2.难以看清当前局势并准确预测未来

如果没有足够的制高点，将很难看清这个复杂系统。个体决策者很难从任何一个位置观察和认识一系列截然不同的关系。花旗集团(Citigroup)2008年险些倒闭的根源，在于其组织设计把员工限制于“孤岛”中，使他们各自为政。员工虽然了解次贷业务给银行带来的不利后果，但无法将这些信息传递给战略决策层。更糟的是，当时的首席执行官查克•普林斯(Chuck Prince)故意忽视任何过度杠杆化的警告信号，他在2007年向《金融时报》(Financial Times)发表了尽人皆知的一席话：“只要音乐在响，你就得起来跳舞，我们现在还在跳。”

3.无法突破的认知局限性

认知的局限性使我们无法充分理解他人和我们自身行为所产生的影响，这又进一步阻碍了我们看清局势。大多数高管常常过早行动，在没有充分了解可能给系统带来的后果的情况下，就做出重大决定。宝洁公司(Procter ＆ Gamble)前掌门人德克•亚赫(Durk Jager)实施全面的组织变革，破坏了必要的非正式关系，因此备受抨击，其原因就是他没能把握好公司中重要的相互依存关系。他在公司掌门人位子上只坐了1 7个月。他的接班人雷富礼(A．G．Lafley)几乎没有变动正式组织结构，主要是调整了激励机制，并重建了非正式的关系，宝洁的市值从2006年的698亿美元，到2007年达到了2319亿美元。

4.无意盲视（inattentional blindness）和稀有事件的影响

专注于某项任务后，就可能无法注意到身边发生的显著事件。稀有事件(rare event)尤其会造成问题，这类事件不经常发生，因此很难知道会对系统产生何种影响。空中交通管制系统总体而言易于管理，因为它会不断根据变化做出调整。但这种调整是因为系统设计者(也就是看清了局势的人)对长期出现的模式进行了观察，并通过极为透彻的事后分析发现了失误的根源。但当空中交通管制系统遭遇稀有事件时，无力应对就只能关闭，即使会造成巨大的经济损失。例如2010年，冰岛埃亚菲亚德拉火山爆发，产生的火山灰云，无论从规模还是特性来看，在航空史上都是前所未遇的。类似的系统关闭还发生在新奥尔良的卡特琳娜飓风期间，以及日本经历地震和海啸期间。这些偶然事件给企业造成的灾难性损失，却是企业在事先无法预测和估计的。

总而言之，复杂系统给企业预测未来、降低风险和进行决策等方面都带来了前所未有的困难。

三、我国面对复杂性系统的应对措施探讨

中国企业处于适应经济全球化的“游戏规则”中。我国企业在建立和推进内部控制制度的同时，应借鉴复杂性管理理论，完善内部控制制度设计，使企业的风险控制更适应变化莫测的全球化环境。在这个过程中应特别注意以下问题。

1.改进编制企业战略和全面预算的传统方法

（1）传统的分析工具中包含的两个并不适用于复杂系统的假设

假设一：对对象的观察是完全独立的建模方式，会导致决策失误。

采用一元线性回归和多元线性回归进行销售预测建模分析时，实际经济问题的回归模型通过检验后，模型的形式随之确定，接着运用回归方程做经济预测和经济分析。这个模型在对多因素分析时，往往会假设其他因素不变。

我们知道复杂系统的各组成部分联系紧密，早期发生的一个微小事件最后都可能会造成巨大的影响，而不取决于我们分析的几个因素的单独作用。著名的蝴蝶效应就是一个引起连锁反应的典型例子，这时用建模方式得到的结果可能是完全错误的。

假设二：以平均数或中位数推出整个样本的情况。

在商业活动中，如果试图根据顾客的平均反应来预测顾客行为，很多时候会出现事实与平均数相反的情况。人们平均喜欢一项产品，但该产品还是以失败告终。如未能认识到异常情况往往比一般情况更有用时，或不能解释早期事件对未来的重要性时，就会以平均数或中位数决策，导致与事实相反的决策。

（2）现代统计学的发展为我们提供了解决复杂性经济问题的方法

在复杂性环境中，应深入了解系统各组成因素相互作用的方式，运用现代统计理论建立复杂系统模型。

现代统计学中的聚类分析思想，主成分分析、因子分析和对应分析等都为我们提供了多因素分析决策的建模思想。只是这种现代统计手段大多停留在教课书中，在企业战略决策中尚未得到推广和运用，因此内控制度的建设也应积极推广多元建模和多变量分析，对现代社会的复杂经济现象进行定量分析，而不能仅停留在传统的分析方式中。

在建模过程中，要注意确保预测模型包含了低概率但高影响的极端情况。复杂性研究员皮耶尔保罗•安德里亚尼(Pierpaolo Andriani)和比尔•麦凯尔维(Bill MlcKelvev)观察发现，虽然加利福尼亚每年都会发生16000次轻微地震，但真正的大地震每150年或200年才发生一次。因此，一般地震并不非常危险，但制定建筑规范却应该考虑大地震。同样，在商业活动中，最应该考虑的应是稀有的极端事件，而不是最可能出现的情况。这都是我们在战略决策管理中需要引起重视的问题。

（3）筛选哪些数据对决策有用

如果决策者不能对复杂系统的未来做高度准确的预算，而组织又必须对未来的行动做出反应，我们要把数据分为三个木桶分类。

①滞后数据木桶：关于过往事件的数据。大多数金融指标和关建绩效指标都属于这类数据，目前我国企业的大多数决策也依赖于此类数据。

②现时数据木桶：关于当前情况的数据。你的一系列机会可能属于这类数据。这类数据在决策中，对那些对环境敏锐，更具有果敢开拓意识和充分好运的决策者更有用，而大多数不愿承担责任的决策层更愿意相信滞后数据的结论。

③先行数据木桶：关于事情可能发展，及系统对一系列可能性的反应数据。用这部分数据决策，要承担更多的责任和风险，因此被有些决策层回避，只有少数天赋和运气俱在的决策者擅长此道。如马云、乔布斯和比尔盖茨当属此类决策者。

依靠滞后指标做决策，等于在赌“未来和过去一样”。决策依据的信息，至少有一部分应该是先行数据。这些信息也许是模糊、主观的，因为未来还没有发生。但如果缺少先行数据，企业很容易在变化面前不知所措。

例如千年虫问题——许多电脑采用两位数年份格式，在新千年到来时电脑可能会瘫痪。早期程序员认为，远在新千年到来之前，他们开发的软件就会得到彻底改进，但许多重要的遗留系统仍然使用两位数年份格式（这一事实归为滞后数据）。属于先行数据的灾难性情境非常真实，人们做出巨大努力赶在2000年到来之前，让复杂电脑系统符合新的标准(这些计划属于现时数据)。在新千年到来时，只出现了少数问题，并且大多都不重要了。

还要注意的是，木桶工具虽然简化了现实，但并没有排除复杂性。(www.xing528.com)

2.复杂性组织管理的组织结构和并行工程的综合技术工程

（1）传统组织管理与复杂性组织管理比较分析如下

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》强调了完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题，列举了详细的设计要求。本文认为应增加适应复杂性组织管理的内容，在组织架构设计上引导企业以高效的灵活性和演变竞争力设计组织，作为控制指引不能过于具体和千篇一律。

（2）串行工程与并行工程

在传统串行工程中，对各部门工作的评价往往是看交给它的那一份工作任务完成是否出色，如图（b）所示。如设计是否新颖、有创造性，产品是否有优良的性能。其他部门也是看他的那一份是否完成出色。

并行工程则强调系统集成与整体优化，它并不完全追求单个部门、局部过程和单个部件的最优，而是追求全局优化，追求产品整体的竞争能力（a）。对产品而言，这种竞争能力就是产品的TQCS综合指标——交货期（time）、质量（quality）、价格（cost）和服务（service）。在不同情况下，指标的侧重点不同。在现阶段，交货期可能是关键因素，有时是质量，有时是价格，有时是它们中的几个综合指标。对每一个产品而言，企业都对它有一个竞争目标的合理定位，因此并行工程围绕这个目标来进行整个产品的开发活动，只要达到整体优化和全局目标，并不追求每个部门的工作最优。因此对整个工作的评价是根据整体优化结果来评价的。

并行工程要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等），并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。

《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》全面梳理了立项、设计、招标、建设和竣工验收等主要流程，找出了各流程环节的主要风险，并提出了相应的管控措施。文件在工程项目的管理上对项目阶段和具体项目规定了详细的标准，但应引入并行工程的思想，更关注于整体项目的最优，而非每个流程的最优化。尤其是大型复杂的项目，周期长、资金紧，必须运用现代化的项目管理思想进行创新型管理，而不能严格遵守传统项目的管理方式进行管理。

3.更有效地降低风险

以下几种方式能更好地降低决策风险。

（1）减少和消除准确预测的需要

在一个不可预测的世界中，减少或消除准确预测的需要，或许才是最佳的决策。在传统的产品设计系统中，制造商必须猜测顾客会以何种价格购买哪些功能配置。在产品需求复杂的情况下，这种猜测很可能是错的，但如果设计一个新的产品系统，由用户来决定开发什么样的产品，商家就不用瞎猜了。例如在传统的图书出版模式下，出版社需要了解市场需要确定选题，再向作者征集稿件，然后印刷书籍，但能卖多少他们并不知道。而自助出版网站Lulu颠覆了传统的出版模式，让作者控制出版流程的关键因素，作者将作品内容上传到公司网站，并标好价格。这些书籍(或其他产品)只有在顾客访问网站并决定购买后才会印刷。作者能够得到销售收入的80%，从每册图书中得到的提成比例高于传统模式，而Lulu也避免了书卖不出去而堆在仓库或被迫销毁的风险。通过重组决策流程，Lulu或多或少地消除了做出错误决策的风险。

在企业内控制度设计中，更应强调以客户需求为导向的“商业模式”，企业应更少地预测分析，而应让市场的需要决定企业的行为。内部控制制度的设计应体现更先进、更有利于经营的操作规范，减少不必要的准确性预测要求，以免使企业的经营活动局限于约定的统一模式，加大风险判断的失误。

（2）采用解耦和沉余设计

有时，我们可以将复杂系统的组成要素分隔开，当问题出现的时候，就可以减少对系统的影响。解耦的两个好处：一是使组织的某些部分免受意外事件的影响，二是保护组织的某些部分，使它们能够做出必要的反应。

如Windows操作系统和用户数据是紧密关联的。当系统升级到新版本时，所有用户信息都会被删除，用户必须备份这些信息，然后重新加载到新系统中。而“软件即服务”应用程序的统一界面会告诉电脑用户存储位置，使用户升级软件时，不会触及数据。由于软件和数据是分开的，同时损坏的风险很低。

因此我们在设计系统时，要做到一部分出故障时，让其他部分代替发挥作用。如美国现任总统会配备后备总统，出现意外时，后备总统马上可以就任指挥。这就是有意的冗余设计，虽然会增加费用，但这种投资物有所值。

对企业而言，能承担的这笔费用是有限的，可以通过建立广泛的合作伙伴网络，快速向合作伙伴求援。

因此企业规避风险包括建立自己的诚信体系，以赢得和建立更广泛的业务合作联盟。内部控制制度应引导企业挖掘外在潜力，而非仅靠挖掘自身的有限资源来降低风险。

（3）三角验证

三角验证法，是指从不同角度来解决问题，即采用不同的方法，做出不同的假设，搜集不同的数据，或用不同的方法来分析相同的数据。

要了解复杂系统，一个非常有效的途径就是，将“软性”但灵活的讲故事方法与“硬性”但严谨的量化分析结合起来。前者能帮助我们探索不太可能发生但重要的可能性和出人意料的结果，后者则能帮助我们具体深入地了解系统中有形要素之间的关系。面对复杂性，管理者应该利用好这两种工具做出明智的权衡决策。

4.正确的投资决策方法

在复杂性系统中，做出正确的决策要比通常情况下艰难得多。有两种有效策略在此时可以提供帮助。

（1）采用实物期权法

首先可以先少量投资，再判断是否追加投资(不一定非要追加)。这样在形势不好时可减少损失，而在形势好时能实现价值最大化。然后逐渐建立一个小规模投资组台，将风险保持在较低水平，直到你能够减少最大的不确定性。

实物期权法通过控制成本而不是消除风险来进行决策，能帮助你管理失败——杜克大学(Duk University)的西姆•希特金(Sim Sitkin)将这种方法称为“智慧型失败”。它不是要你避免犯错，而是以较低的成本尽早犯错，这样，你就能吸取经验，增强自己的复原力。

（2）确保决策思想的多样性

复杂系统是一个有机体，你要确保组织中不同思想的人足够多，这样才能很好地应对不可避免的挑战和变化。在你的公司，谁会经常和你接触不到的人进行交流？谁会提出一些独特的想法？谁又会去关注其他管理者可能忽视的那些潜在风险和趋势？在复杂系统中，要找到这样的人，使内部的认知多样性最大化。

例如在招聘人才的测试中，关注那些大多数人答错而他能答对的题，而不要仅仅注重他的总分排名，因为他很可能会给大家提供一些不同的想法，组织需要观点各异的人才。

在内部控制规范的企业文化和人力资源部分，已经表达了文化建设的多样性，本文认为在内部控制规范中应量化决策思想的多样性。从众多上市公司披露的信息看，重大的股东会决议和董事会决议中，全票通过的现象不在少数，这不是一种核心价值观的体现，而是思想多样化缺失的典型表现。由此带给企业的风险也是需要引起我们重视的。

总之，本文认为内部控制制度的建设应该是不断更新的系统，应树立先进内控理念，培育和普及适应全球化经济的内控文化，避免形式化和程序化；应注意删繁就简，在运行一段时间后，检验其对环境复杂性的适应程度，清理冗余程序和制度碎片，定期进行全面优化升级，保证内部控制系统自身的完善和发展，使其更具生命力和创造力。

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