现代信息管理:业务流程管理对企业经营管理的变革

学习目的与要求：通过本章学习，了解业务流程的定义和类型；掌握全面质量管理、业务流程再造、业务流程管理的含义和特性；掌握业务流程管理的方法；了解业务流程管理的工具和技术；了解业务流程模型的分类；掌握业务流程建模的技术；理解业务流程的分析、诊断和设计过程；理解业务流程管理与企业资源规划、客户关系管理、供应链管理的关系。

现代管理理论认为，为企业创造价值的不是产品而是流程。由各种相互关联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程，能将企业的输入转化为输出，在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。

一、什么是业务流程

让我们先观察一下一家服装专卖店或专柜的全部活动：顾客进入专卖店→挑选、试穿服装→开票→付款→提货→离开专卖店。我们注意到这些活动之间存在着一定的顺序关系，由此可以比较好地理解什么是“流程”，但是对于企业业务流程的定义，至今尚未形成统一的认识，甚至对英文Process这个词，中文也有流程和过程两种翻译。表9－1列出了文献中对业务流程的各种定义。

表9－1　　对业务流程的各种定义

续表

这里我们可以将业务流程理解为是由一系列相关活动组成的，并按照一定的先后次序发生的，具有某种特定输出的业务过程，即将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。

二、企业有哪些流程

企业流程有各种不同的分类标准，按照企业管理的层次可以分为战略管理流程、运营控制流程和作业控制流程；按照流程涉及的范围可以分为企业间流程和企业内流程；按照价值分析的角度可以分为核心流程和支持流程。一般地，从企业流程管理的视角，我们倾向于从价值分析的角度将企业流程分为能够直接实现增值的核心流程和保证增值活动顺利进行的支持流程。

核心流程主要包括：①物流作业活动，包括识别顾客需求、设计产品、接受订单、评估信用、采购物料、生产加工、仓储保管、包装发运、结账、售后维修等。②管理活动，包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。③信息系统，通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持流程包括：企业基础设施、人力资源开发、员工培训、技术开发、财务管理等，以支持和保证核心流程的顺利进行。

三、流程管理

近20多年来，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国的经济活动和企业经营产生了难以估量的深远影响。当今的环境完全不同于以往的情况，顾客的需要、产品的生命周期、技术变化的方向与程度、竞争的性质、市场的成长等各个方面都成了不可预测的变数。对这一环境用简短的几句话是很难加以描述的，但在这一环境中存在着驱动和影响企业和社会经济活动的几种最为重要的力量，这几种力量便是被人们称为“3C”的变化（Change）、顾客（Customer）和竞争（Competition）。正是这样的环境导致企业经营管理领域中的一场深刻的变革在迅速蔓延，其主要特征就是经营管理正在从高度的职能专业化方式向着面向顾客的流程管理方式转变。最近几十年来所涌动的各种管理热潮，如全面质量管理、ISO 9000、业务流程再造、标高分析活动、六西格玛管理、供应链管理、运转周期缩减、卓越业绩模式等等，无一不是向流程管理转变的明证。

流程管理的根本目的是为了实现以顾客、市场需求为中心，最大程度满足市场需求，及时、准确地把产品和服务输送到目标市场，提高客户满意度。而作为提高企业服务质量的流程本身也有质量问题，衡量流程的质量可以从三个方面来进行，即考察流程的效果、效率和适应性。①如果流程的输出能够满足顾客的需要，则认为该流程是有效果的。②如果这一效果是通过最小的支出或成本实现的，则可以说该流程是有效率的。③如果随着时间的推移，该流程面对种种变化仍能实现效果和效率，则该流程就是具有适应性的。

面向流程的管理也就是立足于流程的效果、效率和适应性的管理。要高质量地满足顾客需要并确保组织健康运行，管理者就必须树立流程管理的观点，并设计和建立完善的流程管理体系，保证流程得到持续的跟踪审计和改进。

目前，综观各种对流程进行管理的方法，大致可分为以全面质量管理（Total Quality Management，TQM）为代表的渐进改革法和以业务流程再造（Business Process Re－engineering，BPR）为代表的激进变革法两种。这两种在不同时期诞生的管理思想，在过去的几十年中都有过一些成功的应用。

（一）全面质量管理

20世纪60年代，美国质量管理专家朱兰（Joseph H．Juran）和通用电气公司工程师费根堡姆（Arnold V．Feigenbaum）提出了全面质量管理的概念，他们强调用统计学的工具来分析生产过程中的可变性，实现对质量的有效控制，并以组织绩效的持续改进实现对顾客的需求及期望的响应，它的关键词就是顾客、持续改进、统计工具和员工授权。

作为一种在以买方市场环境下产生的管理思想，TQM强调提高员工的工作质量，保证工序质量，以工序质量保证产品质量，达到全面提高企业和社会经济效益的目的。在顾客对产品的要求主要集中在产品质量的时期，这种管理模式对企业绩效的提升是十分显著的。经过几十年的发展，TQM已经成为了一种管理哲学，其广泛顾客概念和团队工作模式也成为20世纪末最为流行的术语和人员组织模式。但是，随着市场环境的变化和顾客对产品个性化要求的不断提高，这种渐进的改革模式也逐渐显现出了它的局限性。

1．改进时域的局限性。持续改进的前提是流程本身具有合理性，当改进对象本身存在设计性的缺陷或已经不再能适应新环境的要求时，仅仅作量上的改进已经毫无意义。

2．改进层次的局限性。TQM的改进是自下而上进行的，但局部最优并不一定意味着全局最优，仅仅从操作层上解决绩效问题，而没有系统框架的支持，使改进缺乏系统性。

3．改进工具的局限性。应用统计工具是TQM的核心技术，作为一种分析型技术，统计工具能为分析问题提供必要的数据支持。但这种技术的特点决定了它更关注细节而不是组织的整体结构，使得改进在建设性方面存在较大的局限性。

4．改进范围的局限性。TQM没能很好地解决企业间合作的问题，在企业竞争已上升到了供应链竞争的今天，它显然无法满足提高整个供应链绩效的新要求。

总之，作为一种产生于质量第一背景下的管理模式，TQM存在与生俱来的局限性，它所倡导的持续改进思想也只能适用于企业发展的某一阶段。在企业流程本身已不再能适应市场环境的要求时，就需要一种激进的变革模式对企业进行彻底的重建，这就使得BPR思想应运而生了。

（二）业务流程再造

1990年，美国哈佛大学博士哈默（Michael Hammer）教授提出了业务流程再造的理论和方法，并将它引入到西方企业管理领域。他将BPR定义为：“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”[1]它的关键词就是彻底性、根本性和显著性。

BPR突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”的组织架构，为企业经营管理开辟了一条全新的思路。从理论上讲，BPR颠覆了TQM的持续改进宗旨，对20世纪90年代初那些苦于找不到改进出路的企业另辟了一条看似大有前途的新路，并且确实有一部分企业，因为实施了BPR而取得了绩效的显著提高。例如，美国福特汽车公司通过对发票管理流程的重新再造，不仅提高了财务信息的准确性，而且达到对员工队伍75%的大幅度精简；IBM信用公司则通过对信用流程的再造，工作效率获得100%的提高。

BPR的高效性无疑吸引了众多企业，但是亦有相当数量的企业在大感兴趣的同时，对BPR抱有畏惧心理，很少敢于尝试，这是因为企业逐渐认识到在BPR高回报背后的高风险性。BPR的成功率只有30%左右，即使在美国，也有一半以上的BPR项目均归于失败。在对BPR思想本身和众多的实证工作进行总结分析的基础上，我们发现BPR 和TQM一样，也存在一些理论和应用上的局限性。

1．变革时域上的局限性。BPR的彻底性变革和TQM的持续改进一样，也不能适用于企业发展的所有阶段，只有当企业的现有流程已不能满足市场要求时才有彻底改造的必要。

2．变革结果的局限性。BPR是对现有流程的再思考，它需要对流程进行深入的改造甚至是重建。这一点使得真正意义上BPR具有极大的风险，在打破旧流程和重建新流程的过程中，都可能会发生组织的崩溃，不仅不能实现绩效的显著提升，反而有可能造成企业的彻底失败。

3．变革方法的局限性。我们认为，应将BPR看做是一种战略思想，而不是具体的管理方法。但迄今为止，尚没有一套能被广泛接受和成功应用的BPR理论体系。即使从一些成功实施了BPR的企业来看，他们所采取的方法也是不尽相同的。

4．变革范围的局限性。要在企业内进行BPR，就必须得到企业高层的切实参与和持续指导，否则其执行过程必然困难重重。一个企业尚且如此，更不用说在供应链范围内进行重组了。因此，如何才能打破企业界限，实现供应链的重组也是BPR尚难以解决的问题。

BPR的成功与否，很大程度上取决于企业是如何将新的流程方案付诸实践的，也就是企业是如何进行BPR的变化过程的。BPR强调对业务流程的全新设计，但在实践的过程中，一些企业发现对业务流程采用持续改良的方法更有益，即融入了业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）的思想。相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。所以，目前理论界比较普遍认同的变化有革命性变化和渐进性变化两种：①渐进性变化认为，企业的变化要适应人们的接受能力，变化应该在适当的范围内逐步进行。②革命性变化认为，彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成，企业的变化必须迅速展开，要在短时期内建立新的运作规则和流程。虽然革命性变化的支持者也承认在稳定时期，渐进性变化是有可能存在的，但是他们认为企业内部主要的变化还是来自革命性的、剧烈的变化的结果。

（三）业务流程管理

将BPR与BPI相结合，就形成了业务流程管理（Business Process Management，BPM）的思想。BPM整合了BPR与BPI的特点和优势，强调根据企业的业务特点、经营现状和目标等具体情况，运用一系列科学的方法、技术和工具，对现有流程进行分析诊断，在此基础上设计和重建新流程，并对新流程的运营绩效进行监测评估和持续改善，从而实现业务流程的优化与重组，以使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面的持续改善。

BPM是一种以规范化地构造端对端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它的关键词就是规范化、持续性和系统化。从这个定义可以看出，BPM将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，它并不要求对所有的流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。同时，BPM是一种持续的、不断提升的方法，它放弃了原来BPR中显著性的提法，显然，持续性的提法更具有现实意义。可以看到，BPM确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念。

BPM的核心是流程，其本质就是构造卓越的业务流程。BPM首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，让员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。BPM保证了一个组织的业务流程是经过精心设计的，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。

BPM与BPR管理思想最根本的不同就在于BPM并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不等于流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。我们从管理者的角度将BPM划分为三个层次：流程管控、流程改善和流程再造。

1．流程管控。是最低层次的流程管理，其重点是对企业原有的业务流程进行管理与控制，找出能够进一步提高效率的流程。流程管控是企业较容易实施的层次，如果实施得好，能够立即见效，甚至帮助企业扭亏为盈。

2．流程改善。重点是将流程中隐藏的问题找出来（如存在一些冗余的或消耗成本的环节），然后解决这些问题，以减少损失和降低成本。改善又可以分为改良和创新两种，改良指对业务流程的小型良性修正；创新则指在技术或设备上实施根本性变更。

3．流程再造。是最高层次的流程管理，其重点是对企业中一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程进行再造。流程再造需要耗费较多的时间和经费，并且会对企业造成较大的冲击，因此要谨慎进行。

因此，我们认为，BPM的思想包含了BPR，但比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

国外学者对流程优化与再造的方法、技术和工具做了大量的研究工作，他们从市场研究部门、咨询公司、流程管理相关的工具和技术供应商那里，收集了大量的数据和资料，最终归纳出可以用于流程优化与再造的25种方法、72种技术和102种工具。这些研究不仅仅关注变革本身，而且纵深关注了从流程的规划直到流程的切换与流程的评估等。

一、业务流程管理的方法

在总结诸多方法的基础上，我们将整个BPM过程的生命周期划分为6个阶段（Stages）：构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，并在此基础上将阶段细分为多个活动（Activities）。

（一）构思设想阶段

这一阶段重新考虑企业战略方向，并勾画企业未来的蓝图。这需要对企业现有流程及其效果有透彻的了解，争取管理阶层的投入并发掘再造机会，包括结合企业战略和新涌现出的信息技术，找出需要变革的企业流程，并定义再造工程的规模和方法。这一阶段的主要活动有：

1．得到管理层的承诺和愿景。愿景是企业发展的宏伟目标和远大理想，愿景赋予企业以使命。例如，可口可乐公司的愿景是：“地球上任一角落都有让你伸手可及的可乐”；而AT＆T的使命是：“随时随地为人们所需要的接触和所需要的信息提供服务。”愿景的建立勾画出公司的远大目标，告诉人们“企业是什么，企业为什么而存在”。由于流程管理特别是流程再造是一种对企业影响深远的变革，因此高层管理人员必须达成统一的认识，了解业务流程再造对公司战略的重要性，只有企业领导的支持才能确保流程再造的顺利进行。

2．发现业务流程再造的机会。在决定流程再造对象之前，上层经理要根据企业战略战术对企业的经营状况作宏观的分析，对各种业务流程在公司整体战略中的重要性进行评估和分析，从而确认支持公司战略目标的核心流程。企业的核心流程是由决定企业竞争优势的相关子流程及其活动、决策、信息和物流等组成的。这些流程可能是生产流程、服务流程，也可能是管理流程。通过认识流程的过程，上层管理工作组完成了企业流程“健康”状况的初步分析，以便找出再造对象。

3．认识信息技术／信息系统的潜能。信息技术是实施业务流程管理的关键因素。因此，对识别企业应有的信息技术环境应予以足够的重视。①应该拟订企业应用信息技术的规划，从当前可能提供的最新技术出发，重点考虑有哪些可能提高企业内部运作效率，增加顾客满意度以及打破部门间界限、增进协调的信息技术。②确认公司的战略目标与信息技术结构之间的关系，信息技术是流程再造的催化剂，具有强化再造影响的能力。如果信息技术应用得当，可以影响组织上或能力上与竞争者之间的差距，有可能提高企业的竞争地位。

4．选择流程。对提出的备选流程进行评估，以确定它们与企业的战略、产品和服务的协调一致性，分析流程再造将对企业经营衡量标准的潜在影响，同时结合前两步的成果，指出每项流程再造存在的难点。在充分评估和分析了各个备选流程之后，按照企业的战略目标、信息技术的可行性、风险大小等指标对各个备选流程进行排序。通过排序，选出进行流程再造的候选流程。

（二）项目启动阶段

这一阶段策划流程变革并为变革创造必要的环境条件，标志着流程再造工程的正式开始，要确保精心筹备再造工程，包括成立再造工作小组，设立再造工程目标，工程策划，通知利益相关者以及进行员工动员等。这一阶段的主要活动有：

1．通知股东。企业在着手进行业务流程再造时，要向广大的外部持股者和企业内部的所有员工进行必要的有关流程再造的宣传，要让他们认识到若不进行再造可能面临的危机和风险，这样可以得到广大外部持股者的支持，同时还可以激发企业内部有关人员的创新精神和成就感，以求共同合作来完成流程再造的任务。

2．成立再造小组。再造小组是由一群负责某个特定流程再造的人员组成的，他们的职责是分析现有的流程，并负责设计和执行新的流程。从一定意义上来说，流程再造工作小组是企业业务流程再造项目的实际策划、设计和实施人员。再造小组的规模以精干、小型化为宜，一般是5～10人。再造小组的人员组成，可以由圈内人和局外人构成。圈内人是指那些企业内部实际从事现有流程工作的人。局外人指来自于其他部门甚至企业外部人员，他们不受既得利益的约束，不受思维定式的影响，往往能够一针见血地指出旧流程的弊病，并能够超脱地勾勒出新流程的框架。一般来说，局外人的数量应该比圈内人的数量少。

3．制定项目实施计划。再造工作小组的第一项任务是，根据对核心流程的进一步分析，制定再造项目的日程表，确定再造计划，大致描述项目的资源需求、预算、历程以及要达到的目标。

4．分析外部顾客需求。流程再造的行为目标应当直接来自以市场为基础的企业目标，如较好的产品质量、较高的顾客或供应商的满意度以及较短的交货期等等。为了确保流程目标和属性支持所确定的用户的需求，需要对最终流程用户（外部顾客）进行需求分析。

5．设置业务流程再造绩效目标。在确定流程再造要达到的目标时，需要设置高水平的延伸目标，通常延伸目标是以世界一流标准为基础的，或以行业领导者所设立的标杆来确定的。

（三）分析诊断阶段

这一阶段分析现有流程并找出存在的问题。流程再造工作小组成立以后，就开始对整个流程再造的项目负责，首先要对现有流程进行描述，然后还要进一步对备选流程进行分析和研究。这一阶段的主要活动有：

1．描述现有流程。对现有流程进行描述的工作包括对活动、控制、资源、业务规则和信息流等方面的描述，以及活动、信息及其他相关流程特性之间相互关系的表达。首先勾画出要再造的流程的大体轮廓，把一个大流程分解成若干个子流程。流程分解时应该考虑下列规则：①确认组成流程的要素，如信息系统、人力资源、控制、实体和其他流程资源。②关注流程特性和流程效果，如顾客满意度、库存周转率、流通周期、等待处理情况、次品率、工作时间、装配转换率、优先次序以及其他的相关参数。

2．分析现有流程。进行流程分析时，再造小组成员按照自身特点，到适当的子流程中去负责具体的工作。一般情况下，流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动和业务政策，是官僚习气、缺乏沟通以及非增值活动增加的结果。因此，分析流程弊端的重点应放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面。此外，在流程诊断过程中，要进一步分析挖掘破坏企业流程整体效率的授权体制、企业原则、工作流程、手工任务和工作项目等问题。

（四）流程设计阶段

这一阶段要求反复创新流程以便最佳地实现战略目标。流程的重新设计包括对各种改造方案的选择，要寻找既能实现企业战略，又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、信息管理和技术几方面搭配合适。这一阶段的主要活动有：

1．分析并定义新流程的初步方案。用于设计有效流程的通用方案是不存在的，应该充分释放再造小组的创造能力去思考、去发现。为了取得真正的突破，应该根据企业的需要，而不是仅仅根据可行与否来设计新流程。

2．建立新流程的原型和设计方案。为了使上层领导在全面展开再造工程之前，能全面了解并掌握新流程的特征、过程、工作分配、信息技术结构和系统需求等方面的情况，需要建立新流程的原型。一旦决定继续进行流程再造，应当选出最佳的过渡方法，包括人员组织变动的过渡，信息系统开发和技术革新的过渡，流程规章制度更新的过渡等等。通过某些形式的局部试验取得的经验，有助于帮助找出最佳的全面过渡的方式来。

3．设计人力资源。流程再造可能引起组织结构的重大变化。通过减少各子业务单元的相互依赖性，可以增进单一业务单元内目标、任务与人的协调一致。一个好的人力资源架构设计，应该能满足系统内信息的自由交换，并且能够提高个人与工作小组的决策和工作效率。

4．信息系统的分析和设计。通常支持流程变革的信息技术，必须能够支持分布式管理和用广域网连接的供应商、销售商之间的信息交流。因此，信息技术平台除了要具备符合企业规模的信息技术结构外，还需要有相应的可移植性和可操作性。在选择信息技术的应用平台时，应该考虑能与企业信息系统的结构相匹配。对于各级应用软件系统，都必须加以详细的说明，并对要开发的系统进行分析和设计。

（五）流程重建阶段

这一阶段要求对人员、技术流程作出关键性的改造。把新的流程与组织形式相结合，把人才与技术力量相结合，根据专门设定的人力资源结构及所选择的信息技术平台执行新的流程。这一阶段的主要活动有：

1．重组组织结构及其运行机制。其主要任务包括业务单元的重新组织、组织与岗位重构、岗位转换、向留下的员工授权以及改进工作质量等等。根据新设计的流程方案，各种职务的角色和描述都可能改变、消失或重定义，新组织结构以及详细的职务分配必须传达给受到影响的员工，规定他们的新职责，以预期其行为的规范。激励和报酬机制必须以小组表现为基础重新设计，个人的报酬应该根据个人对其所在小组的贡献来制定。组织结构及其运行机制的重组必须小心地执行，以尽量减少员工的不满及其对员工士气的影响。

2．信息系统的实施。在正式编码、调试、测试新的信息系统之前，一定要详尽地分析并设立信息再造的指标。现有的技术系统可能会完全由新的硬件和软件平台所取代，要确保新系统的协调，检验新系统与已有系统的贴合程度。

3．培训员工。员工知识和技能的发挥必须符合新流程的要求。因此，对员工的培训十分重要。除了专门的职务培训和系统培训外，一般培训也必须根据新的组织结构以及文化而改变。

4．新旧流程的切换。

（六）监测评估阶段

这一阶段总结评估再造结果，保持并不断改进已恢复活力的企业流程，并使之融入全面质量管理的工作中。新的业务流程开始执行后，进行监控和评价流程的表现，包括对在构思设想阶段设置目标的评价以及新流程的动态监控。这一阶段的主要活动有：

1．评估流程的绩效。在广义上，对流程的评价可以从以下几个方面来考虑：①流程的表现，即循环期、成本、顾客满意度、资源消耗等。②信息技术的表现，即故障时间、系统利用率、文件减少率等。③生产率指数，即每小时的订单处理量、每星期完成的销售数量等等。评估除了要确定再造目标的实现程度，同时还将客户的新要求与再造目标相比较，以找出进一步改进的方向。

2．转向连续改善活动。在实施流程再造后，仍然需要对新流程的某些方面进行不断的调整和改进。将志在巨变的流程再造与致力于逐渐改进的全面质量管理结合起来，会取得更好的效果。使用统计处理控制等全面质量管理工具，可以不断调整某些指令性指标，从而对流程进行不断的改进。

二、业务流程管理的技术

表9－2列出了在以上6个阶段各个活动中采用的72种技术，其中很多技术可以在多个阶段里被应用。

三、业务流程管理的工具

业务流程管理工具是一种能分析企业的业务流程，并且能决定改变原有流程对企业整体影响的套装软件。它能协助管理者在限定的时间内完成指定的工作。

流程管理工具自20世纪80年代开始发展，最初只能提供流程图的绘制功能，新近的软件功能大幅度提升，除绘制流程图外，还能提供数据分析及仿真分析功能。这些软件不仅能分析出企业营运的利弊与瓶颈，还能帮助企业拟定新的流程，提高工作效率。

表9－2 　　流程优化与再造的72种技术情况

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具体来说，流程管理工具可以看做是由一些功能模块组合而成。要提供一个功能强大、适用性强的业务流程管理系统，需要开发很多功能模块，包括强大的二次开发工具、系统监控模块、方便的流程设计器以及其他的方便用户使用的功能。有些解决方案包含了所有的模块，而有些只是专注于一到两个模块。其中，流程设计、流程监控、流程运行（自动化及整合）、二次开发能力以及实现技术平台，是所有业务流程管理系统的核心部分，甚至从某种角度讲，应该是业务流程管理必不可少的组成部分。这几大功能将是选择流程管理工具的标准，也理所当然地成为我们对各产品进行对比的重要指标。

流程管理工具按照功能可以分为以下几大类。

（一）流程再造规划工具（BPR planning tool）

这类软件提供的功能主要是协助设计实施流程再造的全盘策略，解决流程再造中的宏观方面的问题。具体包括协助设计，拟定目标，提供与客户、公司高层及员工之间联系的功能，同时提供再造小组成员的选择标准、方式选择指导等方面的帮助。典型产品有：Dress Rehearsal for Business；Hoshin Planning；Project Planning Toolkit；Business Insight；PowerProject。

（二）建模分析工具（Modeling analysis tool）

这类软件的功能主要是建立企业现行业务流程的模型，同时显示流程之间的关系。用户可以进行流程的瓶颈分析，找出问题的关键所在，并在此基础上开发出新流程。典型产品有：Ergonometrics＇；FirstSTEP；Optima；Workflow Modeler；Corporate Modeler 2000。

（三）作业成本分析工具（Activity－based costing tool）

这类软件可以计算并显示每项作业所需的资源和时间成本及企业所有流程的总成本，也可以进行现有流程和新流程的成本比较。典型产品有：Kaisha Modeler；Knowledge Based Systems，Inc．；ARIS ABC；Acorn QuickABCTM；Is／Modeler。

（四）图像仿真建模工具（Graphical simulation modeling tool）

仿真是运用计算机建立真实或虚拟的系统架构，目的是在新系统正式建立或运作前评估其成效。如果想改变现行系统，可以利用仿真工具模拟测试改变后的成效，又不至于影响现行系统的运作。另外，在模拟系统运行的过程中，还可以发现增进效益的机会。

业务流程仿真软件可以分为如下三大类。

1．流程图仿真工具（flow diagramming－based simulation tool）。此类软件具有基本的流程图功能，可以定义流程中的各项活动，但其仿真分析功能有限。典型产品有：Process Charter；Optima。

2．系统动态仿真工具（system dynamics－based simulation tool）。此类软件与上一类软件相比更为先进，可以进行系统的动态仿真。典型产品有：ithink；Powersim。

3．离散事件仿真工具（discrete event－based simulation tool）。此类软件是业务流程仿真软件中功能最先进、最强大的一种，提供动态仿真的能力，可以达到简化大型业务流程建模的目的。典型产品有：BPSimulator；ServiceModel；SIMPROCESS。

（五）运营作业度量工具（Business metric tool）

这类软件可以追踪生产、质量、配送、市场占有率、产品研发等业务流程的运作情况，同时还可以评估作业流程是否对库存、订单及满足市场需求等方面进行了有效的管理等。典型产品有：Process Model。

（六）基准分析工具（Benchmark analysis tool）

这类软件可以建立相同性质业务流程的基准（标杆），并以此作为评估流程优劣的依据，也可以用来比较不同的业务流程。典型产品有：ProGuide。

业务流程建模（Business Process Modeling，BPM）是指运用组织化的流程管理的思想和方法，来检查现有的应用系统，决定商业任务是如何完成的，并采用数据模型和分析应用工具，建立一个未来情景模型，信息系统的成功应用正是基于这个正确的业务流程模型来实现的。通过业务流程建模，可以加深企业对未来商业模型和自动化需求的理解，作出正确的购买、建设或者扩展的决策。

一、业务流程模型的分类

业务流程模型是对流程进行详细描述和分析的工具。目前出现了面向活动、面向产品、面向决策、面向角色等几种不同的业务流程模型。

1．面向活动的模型。这种模型包含组成流程的活动以及活动之间的逻辑关系，传统对流程的研究基本上是基于活动的。基于活动的建模方法是较为广泛使用的一种流程建模方法，发展比较成熟。它重在对活动及其逻辑关系的描述，对组织人员及其角色重视不够，导致流程的变革往往局限于对活动本身和关系的调整。

2．面向产品的模型。这种模型在活动流的基础上，包含了活动对产品状态的影响，即活动的结果，这样流程就表现为产品连续的状态变迁过程。

3．面向决策的模型。这种模型进一步增加了状态变化的意图（目的）描述，以突出参与者的决策。

4．面向角色的模型。这种模型包含了执行流程的参与者角色及其关系，表达了多个角色协同合作的过程。面向角色的建模方法是一种新出现的流程建模方法，发展还不够成熟。它重在对角色及其关系的描述，分析流程中各参与者的角色以及各角色通过合作集体完成流程目标的方式，活动及其逻辑关系只是角色行为及其合作关系的外在表现。

二、业务流程建模的技术

业务流程建模的技术主要有流程图、角色活动图、IDEF模型系列、事件过程链、Petri网等。这些建模技术都在不同的研究和实践领域中得到应用，如咨询公司偏向于使用流程图，而Petri网、IDEF系列则在学院派的研究中大放光彩。

（一）流程图（Flow Chart）

流程图是最常见的流程建模技术，其元素符号如图9－1所示。

图9－1　流程图的基本元素符号

流程图的优点是可理解性好，但同时存在不确定性太大、无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，可能失去关于流程的细节信息。图9－2是一个物料检查入库的流程图。

图9－2　物料检查入库流程图

为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法。它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。图9－3是物料检查入库的跨功能流程图。

图9－3　物料检查入库的跨功能流程图

（二）角色活动图（Role Activity Diagram）(https://www.xing528.com)

角色活动图也是一种常见的流程建模技术，它强调角色、角色间的相互作用和活动，以及与外部事件的连接，通过图9－4中的图形元素符号全面描述企业过程的主要特征（目标、角色、决策等）。

图9－4　角色活动图的元素符号

1．角色。为完成一个具体目标而组合在一起的活动集合。在角色活动图中，角色用带标签的矩形盒子表示，其中标签由主体和角色名称组成，主体可以是执行角色的人员或机器。

2．相互作用。对角色间交流和协作的表示。

3．活动。在一个角色内执行的各个工作任务。

4．路径选择。根据某些条件满足与否进行选择执行的过程路径。

5．并行路径。可以并行执行的过程路径，其顺序没有定义。

6．外部触发事件。触发某个角色但并未在模型系统内的外部元素。

7．状态。角色在完成某个活动前后的情形。

角色活动图特别擅长强调流程中的角色职责，其主要缺点是不具有模型分解的能力，除用于模型流程总览外，无法支持深入的流程描述。图9－5是角色活动图的一个实例。

（三）IDEF模型系列

IDEF模型系列是一组具有较大影响的模型系列，其中用于功能模拟的IDEF0和用于流程模拟的IDEF3得到了较为广泛的应用。

1．IDEF0。它主要用来描述“What an Enterprise Does”，能帮助建模者分辨出需要完成的功能以及完成功能所需的条件。其基本元素有五个方面，即输入、活动、输出、机制和控制，如图9－6所示。

IDEF0用若干个活动方框来捕捉整个运作模式，一个活动的输出可能成为另一个活动的输入、控制、甚至机制，它还能够支持层次化的分解描述，如图9－7所示。

2．IDEF3。它主要用来描述“How an Enterprise Does What It Does”，能表述领域专家对某一特定系统或企业的工作原理的理解。它用过程流网（Process flow network）作为获取、管理和显示以过程为中心的知识的主要工具，其基本语法块是行为单元（UOB），用一个方框表示。根据周围结构的不同，行为单元可进一步划分为功能、行为、过程、操作、情景、决策等。图9－8是一个飞机飞行问题报告过程的过程流图。每一个UOB可以分解（通过其他UOB来描述），也可以细化（通过一系列参与的物体及他们之间的关系来描述）。

图9－5　角色活动图示例

图9－6　IDEFO的活动方框

图9－7　IDEFO的层次化分解

图9－8　飞机飞行问题报告过程的过程流图

（四）事件过程链（Event Process Chains）

事件过程链借鉴了实体—关系模型和数据流图等模型，其基本元素有事件、功能／过程，分支／规则等，如图9－9所示。

图9－9　事件过程链的基本元素符号

基本的行为用功能／过程表示，功能／过程之间通过事件构成联系。图9－10是事件过程链的一个实例。

在事件过程链的基础上，可以通过引入组织和信息建模元素，生成扩展的事件驱动过程链（eEPC）。每个功能／过程一方面需由特定的组织单元来完成；另一方面往往需要产生必要的输入／输出数据信息。这样，与业务流程有关的各个方面的信息能够在一个eEPC模型中被描述。

（五）Petri网

Petri网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具，它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。其核心概念在于：库所（代表条件）、变迁（代表事件）、库所中的托肯（代表可以使用的资源和数据），如图9－11和图9－12所示。

虽然Petri网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好的表现，但如用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要的补充和探索。

总的来说，以上几种流程建模技术各有其适用领域和优缺点（表9－3）。

图9－10　事件过程链示例

图9－11　Petri网的基本元素符号

图9－12　Petri网示例

表9－3　　几种流程建模技术的比较＊

＊：夏敬华．流程描述的若干方法分析．http：／／www．amteam．biz．2003

在一个企业中，往往存在着数十个甚至更多的业务流程。面对如此众多的流程，如何衡量它们的效率和价值？如何判断它们是属于增值流程还是非增值流程？如何决定取舍，并实现流程的优化和重新设计呢？首先要做的就是对现有流程进行分析和诊断，减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。在经过现有流程的分析诊断工作后，便可知道哪些是对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。在找到关键流程后，接下来的工作便是设计新的流程运作或优化方案。

一、业务流程的分析和诊断

一般可以分为4个步骤：清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate），简称为“ESIA”。

（一）清除

清除主要是指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，应该清除的就是这些多余的非增值活动。因而在进行流程设计时，对流程的每个环节或要素，可以思考和判断如下问题：

一般来说，清除多余的非增值活动可以从以下多个方面进行。

1．过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。

2．活动间的等待。这是指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是：造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。

3．不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。

4．反复的加工。在企业运营流程的实际运作中，很多产品或文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如果增值，是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？

5．过量的库存。这不仅指物品的库存，还包括流程运营过程中，大量文件和信息的淤积。

6．缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员以外，更多的在于流程结构本身。

7．重复的活动。如信息需要重复地录入，则需要运用数据库共享技术，便可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。

8．活动的重组。这是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同的流程方式，而造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。

9．反复的检验。有些检验、监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，不具有它本来的意义，甚至成为设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验、审核工作进行授权，不必事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。

10．跨部门的协调。这已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。

（二）简化

在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说，简化可以从以下几个方面进行。

1．表格。许多表格在流程的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。重新设计表格和信息技术的介入，可以减少许多工作量和不必要的环节。

2．程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务的完成。而通过IT手段的运用，人员的信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。

3．沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。

4．物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然、流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进所进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上使流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流。

（三）整合

对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，更好地满足顾客需求。一般来说，整合可以从以下几个方面进行。

1．活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的出错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

2．团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

3．顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于客户组织的流程。

4．供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。

随着市场日益规范、竞争日趋激烈，企业在整合企业内部的产品设计、供应、订单执行、生产制造、运输、库存、销售及服务等内部业务流程集成的基础上，要继续实现大幅度的持续提升已比较困难。现代企业已更加注重供应链合作伙伴之间的业务流程有机集成，只有将企业内部流程与业务合作伙伴的业务流程有机地连接在一起，共享有关信息、缩短距离，提高业务运作及决策的准确性与快速性，达到整个供应链的业务流程顺畅和资源优化配置，携手参与市场竞争，才能立于不败之地。

（四）自动化

对于流程的自动化，不是简单地以自动化完成就可以了。事实上，对于许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。同时，任务的清除、简化和整合的许多工作，也要依靠自动化来解决。

一般来说，自动化可以从以下几个方面进行：

1．脏活、累活与乏味的工作。

2．数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。

3．数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集、整理与分析，加强对信息的利用率。

二、业务流程的设计

设计新的流程运作或优化方案，要与计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT 等7个方面有机地结合起来，如图9－13所示。

图9－13　设计流程时要注意的7个方面

在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状；在初步设计目标流程时，要积极思考；在对初步的目标流程进行深入分析与完善时，要明确目标流程对计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密，并且具有可操作性，行之有效。在以上过程中，充分调动企业人员，特别是流程变革的相关人员的知识与经验，是保证目标流程设计严密有效的强有力的支撑。

企业为了提升自身的绩效，开发应用了许多与绩效提升有关的项目。例如，企业资源规划、客户关系管理、供应链管理、质量管理等等。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，一些绩效提升的项目的核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实。它们都共同关注一个主题：业务流程。业务流程成为几乎所有的绩效提升的项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。业务流程管理除了可以直接导致绩效的提升外，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据，如图9－14所示。BPM与这些项目的结合，可以充分发挥信息技术的潜能，从而持续地、全面地提升企业的绩效和竞争力。

图9－14　业务流程管理与其他绩效提升项目的关系

一、与企业资源规划的关系

业务流程管理与企业资源规划的实施是否需要结合？从技术的角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和方便的工作界面的应用软件的集合。在实际应用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。

从目前国内企业的实践来看，结合国内大多数企业的管理现状，ERP的实施往往需要先进行流程的优化与重组。具体来说，这种必要性体现在以下两个方面。

1．ERP软件的设计背景与功能实现的要求。ERP最早是从西方发达国家传入中国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件是为适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而中国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大差异，这样的一种企业管理现状，势必要求企业在应用ERP之前，首先要进行流程的优化与重组工作，对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行必要的重新安排。

2．ERP软件的应用目的的要求。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，自己的业务流程在长期的经营过程中，会逐渐显现一些不合理的地方。如果不能先对这些不合理的流程进行优化与重组，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行“模拟”照搬，则ERP实施的效果可想而知。

当然，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异，这些差异导致了企业间管理水平存在着落差，而某一具体企业也处于不断动态发展的过程中，因此，企业还是应该根据自己的实际情况在实践中找到最适合自己的方式。

二、与客户关系管理的关系

业务流程管理完全可以和客户关系管理结合起来。CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律，即一方面进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统；另一方面进行管理的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统。在实施CRM时，BPM的价值在于通过流程优化与重组建立一套在网络环境下和信息充分共享环境下的营销管理体系和制度。

很多企业在应用CRM的过程中，要对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的B2B扁平化营销体系，这将会涉及企业原有部门／分公司／办事处岗位、职能的重新定义。另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整以及企业营销组织架构的重新设计等。这就需要通过对与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业同客户的关系，协调企业内部资源，更好地做到开源节流，从而成功地实施CRM。也就是说，CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于流程优化与重组，这也是CRM应用成功的难点所在。

就CRM的软件实施来讲，CRM的实施路径要比ERP简单些，但CRM的实施需要大量的客户化工作，这只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后才能进行。在系统实施之前或实施之中进行的流程优化与重组工作的重要作用就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等。对于运用CRM的企业或提供CRM方面咨询服务的机构来说，BPM方面的经验、ERP方面的经验、BPM与ERP相结合方面的经验将为BPM与CRM的结合带来很多的帮助。

总之，BPM和CRM相互影响、相互制约。一方面，在进行BPM工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性；另一方面，在CRM系统实施时，要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足流程优化与重组设计方案的要求。

三、与供应链管理的关系

供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意，因此，供应链管理从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织内部的流程而言的。随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。

C公司是一家于1999年10月成立的专业从事IT行业整体传播的公关咨询公司，服务内容包括整体公关策划、媒体公关、市场推广活动、市场调研及一系列公关策略。

由于公司规模不断扩大，管理的能力并没有相应地提高，原有的运营模式渐渐不能适应市场竞争的需要，公司开始面临危机。在管理层完成了战略规划后，公司组成了一个流程管理项目小组来进行流程管理的工作。首先确立了新的业务流程的绩效目标。同时，以业界老大奥美公关公司为标杆，学习其业务流程模式。接下来，对公司原有流程进行描述。

一、原有组织机构及业务流程

根据提供服务的性质，公司原来按照职能将业务分成了几个部门，分别是客户部、媒介部、调研部、撰稿部。各个部门各司其职，统一由客户总监领导。公司的原有流程如图9－15所示。

二、对原有流程的分析

根据以上对原有流程的描述，我们可以看到以下几个问题：

1．部门之间的职能比较单一，客户部的主要职能在流程中体现为对撰稿的控制，媒介部只管发稿，调研部只管制作简报，相互之间的沟通比较少。媒介部对项目和稿件本身缺乏足够认识，而且只是根据计划的安排发稿，缺乏应有的跟踪反馈。

2．客户总监与各部门之间都采取一对一的沟通方式，而很少采取部门之间的沟通方式。部门的划分割裂了流程。

3．各部门对最终的目标都不是很了解，工作时缺乏目的性，造成了工作效率低下。

4．撰稿部和调研部与项目本身关系极不密切，责任太少。

图9－15　C公司原有的综合业务流程

三、新流程的设计及组织机构的调整

在细致分析了公司现有流程的问题后，发现流程本身的主线没有问题，主要是一些具体环节上出了问题，因此决定采取流程优化的方式构造自己的卓越业务流程。优化后的业务流程如图9－16所示。

图9－16　C公司新的业务流程

在制定出新流程后，需要对组织机构进行调整。针对调研部和撰稿部与流程割裂的情况，撤销了调研部，并入媒介部；撤销了撰稿部，并入客户部。从图9－16中还可以看出，增加了媒介专员、简报专员等角色，并由客户经理、媒介专员和简报专员组成一个流程小组，由客户经理担任流程负责人，负责整个流程的运行。

四、新流程的优点

在进行流程管理的变革后，新的业务流程真正实现了“以客户为中心”的思想，主要优点如下：

1．部门的合并解决了流程割裂的问题。

2．客户经理与媒介经理参与计划的制定，对项目本身更加了解。

3．流程小组的成员一起负责业务流程的始末，他们有着共同的目标，解决了各部门对项目的目标不清晰的问题。

4．流程小组的成员对项目本身非常熟悉，提高了稿件被采用的几率。媒介专员的设置使得每天的媒介部发稿情况可以被监控，客户经理可以实时根据每天的发稿情况进行调整。

5．流程小组的建立使原来的一对一的沟通方式变成了多对多的沟通方式，通过每天的例会，流程小组的每个成员都清楚地知道流程的进展状况。

思考题

1．什么是业务流程管理？它与业务流程再造的关系如何？

2．业务流程管理划分为几个阶段？各阶段中各有什么活动？

3．请了解以下几种业务流程管理的代表性技术并加以说明：流程优先选择矩阵、质量功能展开、鱼骨图、作用因子分析、基于活动的成本分析。

4．试比较几种常用的业务流程管理软件。

5．业务流程模型有哪几种？各有什么优缺点？你认为哪种模型最具发展潜力？

6．用一个实例来说明角色活动图和Petri网是如何进行业务流程建模的。你认为这两种建模技术有什么异同？

7．ESIA指的是什么？一般应从哪些方面入手？

8．你对“供应链管理从本质上看就是一种流程管理”有什么看法？

[1]Michael Hammer，James Champy．Reengineering The Corporation．1993．