现代信息管理：知识管理的内涵及转化模式

学习目的与要求：通过本章学习，了解知识的概念和知识转化模式；理解知识管理的概念；了解知识管理与SCM、CRM之间的互动关系；掌握现代企业实施知识管理的途径，并学会在实践中运用知识管理的方法；了解信息技术运用于知识管理形成的各类管理工具及解决方案。

一、知识的基本概念

（一）数据、信息、知识和智能

通常情况下，人们不对数据、信息、知识和智能做严格的区别，其原因在于它们之间有着紧密的联系。数据是原始的、不相关的事实。信息是被赋予一定的意义和相互联系的事实。韦伯字典对信息的解释是在观察和研究过程中获得的数据、消息。数据是形成信息的基础，也是信息的组成部分，数据只有经过处理、建立相互关系并赋予明确的意义后才形成信息。信息是进行判断和决策所需的资料。知识则是对信息进行推理、验证，从中得出的系统化的规律、概念和经验，它是言行的基础。智能是知识的外在表现，是通过绩效来反映个人的知识修养。它们之间的关系如图6－1所示。

图6－1　数据、信息、知识和智能之间的关系

信息是过去知识的编码，是静态的概念；知识是认识世界的显性知识和隐性知识的总和，是一种产品又是一个过程；智能是通过知识的应用、产生新的知识的一个动态过程。

（二）知识的内涵

知识管理是信息管理的延伸与发展，有着广泛的内涵。目前，对知识管理还未给出统一的定义，这里给出常见的定义。

1．托马斯·达文波特的知识论。托马斯·达文波特将知识定义为：“一种包含了结构化的经验、价值观、关联信息以及专家的见解等要素流动态的混合物。它起源于认识者的思想，并对认识者的思想起作用。在组织内，知识不仅存在于文档和数据库中，还融合在组织的日常工作、过程、实践和规范之中。”这个定义有三个含义。

（1）知识来自于人的思想，只有人才能创造知识，任何组织都无法不借助个人而自行创造知识。组织能做的是支持有创造力的个人，或者改善组织的环境以有利于员工创造知识。

（2）信息是知识的粮食，就如同数据是信息的粮食。人类思考信息的方法包含以下四个C：比较（comparison），即和其他信息相比有何异同？结果（consequences），即对决策的重要性。关联（connection），即和其他知识的相关性。沟通（communication），即了解别人的意见。

这些思考的活动都是由人所执行的，组织只能把思考的结构记录下来，并称之为知识，信息化后的知识，如果可以适当地流通和分享，则有助于新知识的产生。

（3）能力可能以多元的方式呈现，是一种流动性质的综合体；其中包括决策与行动的品质、处理复杂事物的经验、迅速的情境判断、提炼后的专业直觉，以及价值观、信念、承诺等都是知识的反映。

2．亚里士多德的知识论。亚里士多德将人类的知识分作三类：纯理性、实践理性和技艺。所谓纯理性，在亚里士多德年代大致是指几何、代数、逻辑之类的、可以精确研究的学科，今天还包括物理、化学等自然科学。而实践理性是人们在实际活动中用来作出抉择的方法，用来确定命题之真假、对错，如伦理学、政治学等。技艺则是指那些无法或几乎无法用言语传达的，只能通过实践才能把握的知识，例如工匠的手艺、器乐家的演奏技巧等。

3．罗素的知识论。罗素把知识分成三类：直接的经验，指个人通过实践活动直接获得的知识；间接的经验，指从他人或前人那里间接体验所得到的知识；内省的经验，是指悟出来的知识。为了有利于经济分析，OECD把知识分成四类：知道是什么的知识（Know－what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道谁知道的知识（Know－who）。

Know－what是指关于事实的知识；Know－why是指规律性的知识，有关自然、社会、人的心理运动的规则和趋势，通常认为是科学知识；Know－how是把知识转化为具体的行动指南，在具体实践中的应用，包括从事实际工作的技能、经验、各种行动准则等；Know－who则是知识载体的信息，具体知识和个人的结合，就转变为个人技能。

上述四种知识中，前两种知识是可以用语言文字表达的，可称为“言传性知识”或“显性知识”（explicit knowledge），后两种由于包含了诀窍、能力，要靠实践和体会来获得，可称为“意会性知识”或“隐性知识”（tacit knowledge）。但在发展知识经济的过程中，后者具有相当的重要性，因此，如何将后者转化为前者颇受关注。

（三）隐性知识和显性知识及其相互转化模式

日本科学与技术高级研究所、加利福尼亚大学伯克利分校的Ikujurio Nonaka教授（野中郁次郎）从20世纪90年代早期开始，就在其一系列论文和专著中提出了关于“知识创造”的完整模型———SECI模型（Socialization，社会化；Externalization，外部化；Combination，结合；Internalization，内部化）。SECI模型最初出现于1991年，它一出现即获得了人们的广泛接受，被认为是一种用来描述组织中知识产生、传递及再造途径的严谨且实用的方法。

表6－1　　知识转化的四种模式

简单地说，这个模型包括：①两种知识形式，即隐性知识和显性知识。②四个“知识创造”过程，即社会化、外部化、结合和内部化。该模型建议那些“知识创造型公司”主动地为隐性知识和显性知识的互动提供便利，而这又是通过相应的系统和结构以及企业文化来实现的。上述因素可以促进知识创造的四个过程相互推动，这四个过程具体如下：

1．社会化：从隐性知识到隐性知识。隐性知识到显性知识之间的转化成为社会化。社会化是个体之间分享经验的过程，一个人可以不通过正规化的语言直接从他人那里获得隐性知识。例如，学徒可以通过观察、模仿、实践，从师傅那里学到手艺。在企业里，在岗培训就是利用这种方式来转化知识。获取隐性知识的关键是经验，没有个体之间经验的共享，一个人就很难从另一个人那里获得隐性知识。

在产品开发过程中存在这种社会化的知识转化。松下电器工业公司大阪分公司在20世纪80年代后期曾着手开发一种自动化的家用面包制作机。这个面包制作机的关键组成是要把揉面团的过程机械化，而这种揉面技术完全是面包师所掌握的隐性知识。起初，公司的开发人员把机器揉制的面团与面包师揉制的面团加以比较之后，虽然发现效果不同，但找不到窍门。随后，公司的软件开发负责人了解到该地区最好的面包出自一家国际宾馆，为了获取这种揉面技术，他与其他软件工程师自愿去做宾馆面包师的学徒。应该说，制作出美味的面包并不容易，没有人能说清楚如何去揉面更好。有一天，软件工程师发现面包师揉面时不但抻拉，而且搓揉面团，这正是揉制面团的秘诀。这样某个人所拥有的隐性知识就转化为其他人所拥有的隐性知识。隐性知识社会化的过程通过观察、模仿、实践而实现。

2．外部化：从隐性知识到显性知识。外部化是挖掘隐性知识并使之发展为显性知识的过程。从隐性知识到显性知识的转化是知识创新过程的关键，在这个过程中要运用一系列的方法，如隐喻、类比、假设和模型。用语言描述或书面表达，即概念的描述是这种转化过程的主要行动。隐喻和类比则可以通过想像、直觉和理性的思考，在两个不同事物中建立联系，通过所知来了解未知。

佳能微型复印机的开发就是一个运用类比方法产生产品概念的例子。微型复印机开发小组的困难在于如何用较低的成本生产出一次性复印墨盒。它可以使复印机的核心部分———复印鼓在使用了一定时间后被替换，可以节省维护费用。因为，这种微型复印机面对的是低价格的家庭用户市场，因此要求这种复印机鼓的成本要足够低。开发小组针对这个成本问题进行过很多激烈的讨论。有一天，开发小组在讨论时，开发小组负责人带来了一些罐装啤酒，待啤酒喝完后负责人拿着易拉罐突然问：“生产易拉罐的成本有多少？”受此启发，小组成员开始讨论制造啤酒易拉罐的工艺，以相同的材料来生产复印鼓滚筒的可能性。通过比较它们之间的相同点和不同点，他们最终发现了一种工艺技术，可以低成本制造出铝制的一次性复印鼓滚筒。

3．结合：从显性知识到显性知识。结合是把显性知识转化为系统知识的过程，这一过程包含了不同的显性知识体系。结合的方式包括文件、会议、电话沟通及计算机化的网络沟通。现有的显性知识通过分类、重组被重新构架产生新的知识，在学校里所接受的正规教育和培训就是采取这种知识创新方式。

在企业，知识转化的结合方式常常体现在中层经理人员对企业战略、经营思想进行分解并贯彻实施的过程中。计算机网络及大规模数据库可以促进这种知识转化模式。企业的经营战略往往由企业高层制定，而它的实现需要把具体新产品概念与经营战略集成化。

4．内部化：从显性知识到隐性知识。内部化是使得显性知识体现在隐性知识中的过程，这是一个“通过做而学习”（learning by doing）的过程。在内部化的过程中，在较广范围内亲身体验，通过获取经验而得到知识显得十分重要。如在新产品开发的跨职能团队里，来自不同职能部门的人们彼此相互交流、相互学习，这就是一个广泛的内部化过程。个人经验在经历了社会化、外部化和组合化后，再内部化为人的隐性知识，存在于人的大脑中，构成个人的技术诀窍。这时，从外部获得的经验就变成为个人的有价值的知识资本。对于组织的知识创新过程来说，个人的隐性知识需要与组织中的其他人员分享，即社会化，于是又开始了新一轮的知识创新过程。

如果显性知识以文件、手册、图表的方式描绘，个人就可以在实践中通过重新体验他人的经历，吸取这些知识并使其内部化。例如，通用电器公司于1982年在肯德基州设有一个应答中心，该应答中心一年365天、一天24小时从不间断地处理来自顾客的声音，顾客可以针对公司的任何产品问讯、报怨及寻求帮助。该中心共有200个电话接听员，平均每天接听14000个电话。该中心把所有来自顾客的问讯及意见都编制成文件录入数据库中，这些进入数据库中的文件可以被新产品开发小组中的成员应用。公司把1500个潜在问题及其解决方法程序化并输入数据库系统，该系统利用人工智能技术，具有在线诊断功能，能够做到对任何问讯快递应答，接听员甚至可以在2秒钟内，从数据库中找到解决问题的办法。公司还有12位具有丰富修复经验的专家，如果某一问题难以解决，立即就会有专家到现场帮助寻找解决问题的方案，4个全职的程序员即会把解决方案加入数据库中，以便新的信息可以在第二天存入系统。系统中的信息每个月都会被送至相应的产品部，而且产品部也会经常送产品开发人员到应答中心与电话接听员或专家座谈，通过这种方式从他们那里获取经验。

二、知识管理的基本概念

在经济生活中，知识的有效运用可以：增加产品或服务中的知识含量，开发出新产品；促进组织变革；加快决策反映；提高员工工作的机动性；推动企业的创新活动；建立、健全组织（企业）文化。

如果说过去在长期的生产实践过程中人们是不自觉地积累并利用知识，那么到了知识经济时代，由于知识的大量积累和深化，人们就需要自觉地认识和发挥知识的作用，因此，知识作为一种重要的资源，作为一种生产要素和资本，对它的管理需要专门加以研究。

在经济发展的现阶段，自然资源的优势已不再成为经济增长的关键，而知识资源的作用却日益显示出其重要性，因为它能促使有限的自然资源得到更合理和更充分的利用。人的智力资源是取之不尽、用之不竭的，如何开发和利用这种特殊的资源，其组织管理是一个崭新的课题。

（一）大师的观点

对于知识管理的内涵的理解，管理学家们的见解可以给我们带来很多的启发。

1．优中取胜：专业智能的管理。詹姆斯·布赖恩·奎恩（James Brain Quinn）、菲利浦·安德森（Philip Anderson）、悉尼·芬克尔斯基（Sydney Finkelstein）在1996年3／4月号的《哈佛商业评论》上发表了《优中取胜：专业智能的管理》一文，对企业专业智能管理的一些基本的问题，如什么是企业的专业智能，如何对其进行开发，怎样对其进行有效的综合利用，进行了系统的回答。

他们认为，组织的专业智能表现为4个层次：认知知识（知道是什么，即对某个学科的基本了解）、高级技能（知道是怎样，即将“书本知识”转换为有效的技能）、系统理解（知道为什么，即关于某个学科因果关系的深刻理解）、自我激励的创造力（关心为什么，包括取得成功的干劲、动力和适应能力）。前三种智能的层次可能存在于组织的系统、数据库或操作技术中，而第四层次的职能更多地体现在组织文化当中；随着智能水平由认知上升到自我激励的创造力，智能的价值显著增长。因此，企业不仅要重视基本技能的开发，而且要更加重视系统技能和创造技能的开发，以便在新一轮知识浪潮中取得竞争优势。

2．知识与创新：核心技术能力。哈佛商学院的多萝西·伦纳德·巴顿（Dorothy Leonard－Barton）教授在1995年出版的专著《知识与创新》中，以管理企业的知识财富为主题，结合案例研究，对企业如何创造、培育和管理核心技术能力，如何采用新的技术方法和工具，将知识导入核心能力中并鼓励创新，做了深入的阐述，为确定知识管理中核心技术能力和日常管理行为之间的关系，有效实施知识管理来创造和培育核心技术能力，提供了丰富的创新思路和理论与实践上的指导。

该书认为，作为一个系统，企业的核心技术能力包括员工的知识和技能、物理技术体系中的知识（数据库、机械、软件程序）、管理系统（通过精心设计的教育、激励机制支持和强化知识的增长）、价值观和规范（对不同知识进行筛选、鼓励、控制）4个维度；核心能力是企业长期培育和积累形成的，因此难于模仿，它构成了公司独特的竞争优势。值得注意的是，作者独具慧眼地看到，正如一枚硬币的两面，核心能力的各个维度，也是核心刚度最易形成的地方，而核心刚度又是企业抑制变革和创新的竞争劣势所在。因此，管理者必须对核心能力是否抑制增长的信号高度敏感，避免核心能力变成核心刚度。

贯穿全书的一个生动思想是：知识是创新的来源，流向企业和在企业内部流动的适用知识会促进企业增强竞争能力，没有知识的更新，没有不断涌现的新技术，源泉就会干涸；同时，承载知识的河床也需要殷勤地看护和照料、及时清淤和引流。另外，技术能力的创造和增长主要来自新产品和新工艺的开发，所以应当在开发过程中进行知识管理。由于这一过程的极其广泛，涵盖了从研究到服务的各个方面，所以必须从企业全局的日常行为来看待知识管理，在公司内部，各个层次上的管理者都是知识源泉的守护者，知识管理是每一位管理者的共同责任。

3．将知识和行动统一起来。威廉·道菲南斯（G．William Dauphinais）、格雷迪·米恩斯（Grady Means）、科林·普莱斯（Colin Price）在最著名的全球性企业中遴选了29位首席执行官对全球经济发展趋势的看法以及各自的管理心得，并加以讨论，汇编成《CEO的智慧》一书，书中总结出21世纪经营挑战的八大主题便是“知识管理”。

作者注意到，现在更多的美国人是在生产并传播知识而不是制造物质产品，管理好知识的创造、培养和实际运用是使公司持续发展和保持竞争力的决定性因素。这样的转变要求公司擅长于捕获、融合和运用专业知识、专用技能和经验教训，方法之一就是采取明确措施以使组织的专有知识能被每个成员获得和利用。他们认为，实际的知识管理应当关注最关键的知识，也就是源于公司的战略和核心能力、来自于顾客需求的知识，必须保证最有价值的知识能被发掘并显性化，保证信息技术的基本设施能使员工去发现并利用有关知识，保证人们有能力在需要时迅速而方便地从内部和外部找到并利用最关键的知识。

为此，公司必须在结构上和技术上同时使这些最关键的知识具有可见性和可得性，必须通过充分和高效的内部沟通，而不是强行推行某种新的表达方式，来创造一种共同语言，使那些最关键的知识能够在组织中迅速传播并得以共享。

4．通过知识联网共同创造财富。《第5代管理》是一部关于知识经济的经典著作，作者查尔斯·M．萨维奇（Charles M．Savage）是时代企业有限公司的创始人，他帮助公司去发现知识时代企业所拥有的巨大财富。该书出版6年后进行修订时，将副标题由第一版的“通过人员联网来整合企业”改为“通过建立虚拟企业、动态协作和知识联网来共同创造财富”。由人员联网到知识联网，更好地表达了作者对新的商业环境的理解，也标志着作者对知识管理认识的不断深化。

在“知识联网”一章中，作者指出，需要一套概念性原则来重新定义专业人员———包括管理者和工人———在公司内部、各公司之间单独工作和在复合团队中工作时的中心作用，帮助企业运用那些仍然处于人们大脑之中的、经营企业所需要知识的70%～90%。这些概念性原则有：包括技术、信息、人员的知识联网；包括感觉、判断、行为意愿和价值观的集成过程；对话式工作；人类时间与计时；建立虚拟企业和动态协作来联合企业，团队或个人之间的能力。依赖这些能力，企业可以灵活组织“集中任务的团队”，这些团队依靠人员的知识与才干而不是他们的职能，他们以动态协作的模式自我组织、自我联盟，对共同的任务和目标负责。这样一种工作环境，可以更加有效地利用有价值的知识、技能和经验。

（二）定义

大师关于企业知识管理内涵研究的学术思想，充满了智慧和创见，基本上代表了国际上知识管理研究的前沿水平；也可以说，正是由于他们的理论创新和学术推动，知识管理才得以在管理科学领域中异军突起。

为了更加全面地考查知识管理的内涵，还可以列举国内外学术界关于知识管理的一些定义或观点，以作为认识和研究知识管理的学术参照。

“知识管理是对知识进行系统的、明确的、仔细的建立、更新和应用，使企业与知识有关的活动得到最大效果，从知识资产得到最大回报。”

“知识管理是将所有的专业知识，不论是以文档形式，数据库形式还是其他抽象形式存在的都集中掌握起来，分配到能够产生最大效益的地方去。”

“知识管理就通过适当的手段，在适当的时间，将适当的知识交给适当的人，使他们能够作出最好的决策。”

“知识管理涉及发现和分析已有的和需要的知识，并规划和控制开发知识资产的行动，以达到组织的目标。”

“知识管理是状态的处理、寻求、理解和使用知识以创造价值。”

“知识管理乃是将经验、知识、专业能力成型并获取，以产生新的能力，获得明显的成效，推动创新，增加价值。”

对一个组织来说，知识管理涉及以下问题：本组织需要的知识是什么？现有的知识在哪里？可以从哪里获取？如何传播？如何利用？任何生成新的知识？知识如何存储和更新？如何保护？

当知识与经济融合时，则需要知道，本组织的知识投入有哪些，知识产品表现在哪些方面（物质产品、技术能力、制度、组织管理变革等），知识如何分配与交换，如何利用等。

由于知识是一种无形资产，所以对它的管理远比有形物质管理来得复杂，特别是意会性知识存在于人的头脑中，人员流动往往会造成知识的散失。

考虑到知识管理的特殊性，在组织和管理知识时，应该充分注意到下面一些问题：知识产生并存在于人的头脑中，知识的运作必然是以人为主导的，人的价值观、信念、情志等都会对其产生影响；知识共享是创新的必要条件，应该创造条件鼓励和推进知识共享；技术工具能增强知识活动，但正确与有效的应用还取决于人；必须同时重视言传性知识与意会性知识，二者不是对立的，而是互补的，当前尤其应当重视意会性知识的获取与转化；知识管理必须得到高层领导的重视，并列入组织管理的总体规划中；知识管理是在文化背景基础上进行的。因此，民族文化、企业文化的各种因素常常会成为决定性因素。

一、知识管理：与SCM整合

知识管理使得供应链管理的范围在传统的基础上有了扩充。从传统的角度来看，供应链仅仅是为企业提供原材料的链条；而从知识管理的角度来看，供应链对于企业来说，应该是一个涵盖了整个企业资源供求流程的链条，即包括原材料、设备、人力资源、信息、知识和技术等所有资源在内的全面管理关系。而掌握核心知识和技术的企业，就正好处于这个链条的核心节点上，其供应链管理，是一个从上游开始，到下游客户结束的完整过程。因此，设计和运行一个知识化供应链，对于每一个企业都是至关重要的。它帮助企业适应新的竞争环境，提高用户服务水平，达成成本和服务之间的有效平衡、降低库存、提高工作效率、提高企业的核心竞争力。

（一）供应链中知识的类型与层次

依据知识主体的不同，供应链系统中的知识可分为个体知识（personal knowledge）和集体知识（collective knowledge）。个体知识是集体知识产生和存在的基础，但集体知识并非是个体知识的加和。它是个体知识在供应链中传播、共享和创新的结果，具有个体知识所不具有的性质。依据知识的可描述性程度不同，供应链系统中的知识也可分为显性知识和隐性知识。表6－2和图6－2分别表示了供应链中知识的类别与层次结构。

表6－2　　供应链中知识的分类

图6－2　供应链中的知识层次结构

（二）供应链的知识管理

供应链的知识管理就是实现知识在供应链中的传播与扩散，克服知识共享的障碍，促进知识在不同主体间的互动，培育供应链整体创新能力。

1．核心企业的知识管理门户。供应链中，拥有关键资源，掌握核心知识和技术的企业，处于供应链的核心节点上。在供应链的运作过程中，核心企业担负着推动知识在供应链中共享和传播的责任。现代信息网络技术为知识在供应链节点企业内部交流和企业间远程交流提供了有力的技术支持。目前，建立基于Web企业知识管理门户（Knowledge Management Portal），为实现这一目标提供了解决方案。

知识管理门户性质上不同于传统意义上的Internet门户网站，它更像是一个“组织知识资源集成应用程序”，用户只需登录到知识门户网站，就可以个性化地访问和交互式地操作企业内容和应用，并与其他用户之间进行协同工作。

2．知识集成的网络模型。知识集成的实施涉及组织结构和文化、管理机制和模式、集成模式和工具技术等一系列问题。供应链知识集成借助基于Web的供应链核心企业知识门户为企业内外用户提供了统一的知识共享和交流平台，进而把供应链中的知识集成在网络之中（如图6－3所示）。

图6－3　基于Internet／Intranet的供应链知识集成的网络模型

这里应注意的是，在此知识集成的网络中，知识的共享和传播是有选择的共享和传播，不是所有的知识都可以在供应链成员企业间共享和传播，因此核心企业首先要对知识进行识别，设定其共享权限，使其共享的范围和程度因用户的不同而不同。一般来说，核心企业内部用户（员工、经理等）通过企业内部网可以完全地共享和获取企业知识，而核心企业外部用户（供应商、分销商、零售商、客户等）只能通过Internet部分地共享和获取企业知识。知识经济时代使知识成为经济发展的决定性因素，此时供应链管理的重点从信息集成转移到知识集成，强调知识在不同节点企业间的共享和传播。信息技术的应用有效地推动了供应链知识管理的发展。当然，在这个过程中还存在网络安全、知识维护、知识共享文化理念、约束激励等一系列问题，都需要全面深入的研究。

探讨SCM与知识管理的关系，对于企业深入地理解SCM具有十分重要的意义。企业的供应链管理应注重利用知识管理对供应链各个环节进行知识化再造，实现整个供应链的无缝和高效的运作。在实施知识管理的企业中，其外部和全球供应链管理还应强调与行业内优秀企业建立战略合作伙伴关系，自身集中精力和资源，提升核心知识拥有量，以发展本企业能创造更大价值的、比竞争对手更擅长的关键业务。

经过知识管理改造的企业供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，是一个围绕企业核心知识的链结构。

二、知识管理：向客户学习

斯第沃特归纳了知识管理的十大管理原理，“客户资本价值原理”是其中之一。这一原理特别强调客户资本对于知识组织的重要性。客户管理本身即强调客户资本对于组织价值创造的作用。现在，大批量生产方式已经过时，因为大批量生产已经不能创造大量利润。即使是传统的以大批量生产为特点的行业中，公司价值的创造也已经主要依赖于通过提供有用的服务来建立一些特殊的客户关系。客户关系的建立成为提高公司价值的一种重要手段，公司可以由此创造更多的利润。

在知识管理型企业中解决好企业和客户的定位问题尤为重要，因为拥抱客户、了解客户的需求是企业知识的源泉，离开了客户对企业的支持，知识管理将是空谈。因此，有管理学家讲“谁不拥抱客户，谁就将必死无疑；谁不能有效地管理客户关系，谁就将面对客户资源丧失、赢利能力萎缩的难题；谁不能实现管理和运营的电子化、智能化和自动化，谁就将在效率和速度之争中落败，迅速被市场所遗弃……”

因此，企业不仅要向客户推销产品，为客户提供产品和服务，从客户身上获取财务收益，更要与客户进行建立在信任基础上交流，向客户学习。如果不谦虚地向客户学习，就等于把企业宝贵的智慧和知识源泉白白放弃，拱手送给竞争对手。要真正做到向客户学习，必须从以下几个方面下工夫：

1．要重新树立对待客户的态度。企业必须尊重客户并明白客户不是一无所知的，而是企业最值得学习的老师和最值得结交的朋友。企业从客户那里可以学会如何营销？该生产什么样的产品？何时生产？提供给谁？什么时候提供最恰当等一系列的关系到企业生存和发展的问题。

2．必须让所有职员真正领悟到向客户学习的意义。要真正做到向客户学习，不仅企业的领导者要有这种意识并努力推动，而且要让企业的每一个职员真正领会到向客户学习的重要性并内化为其自觉地行动。企业的领导者不仅要培训和教育员工向客户学习，而且要制定相关的激励和奖惩机制，将向客户学习作为企业的一项基本政策长期地贯彻下去。

3．必须研究和创造向客户学习的途径。向客户学习的方式有很多，企业可以根据自身的情况选择和采用，做到既达到向客户学习的目的，又不过分干扰客户的生活，以免对方产生厌倦的心理。如在海信集团，产品售出一段时间后往往会给客户打电话，主动询问产品是否有问题，有哪些需要改进的地方并向客户征集相关的意见和建议。通过这种方式，企业既从客户身上获得了知识，又给客户一种负责任的形象。这是一种提高企业和产品的美誉度的很好的方式。

目前，学术界和企业界对知识管理的重要性已有了广泛认同，知识管理已经成为现代企业和组织的管理哲学。但如何实施有效的知识管理，还没有达成一致意见。下面将对企业知识管理实践的几种有效途径作一介绍。

一、设立知识主管，制定知识战略

（一）知识主管的作用和必要性

在企业中，诸如劳动力、资金等关键的企业资源都有专人，甚至是专门的组织机构对其进行管理，只有这样才能实现企业的良性运作。知识经济时代使知识成为企业的重要资源，因此就像组织设置人力资源主管、财务主管一样，有远见的企业也纷纷开始设立知识主管（Chief Knowledge Officer，CKO），以实现对知识资源的有效管理，把知识管理融入到企业的日常管理工作中。正如美国教授托马斯·达文波特在他的《知识管理的若干原则》一文中所谈到的：“在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识是不可能得到良好管理的。”

因此，设立知识主管，对企业的知识实现专人、专门化的管理，是企业适应知识经济时代发展的一个新举措。

（二）知识主管的主要职能

知识主管处于公司的高层领导的地位，他的主要任务是将公司的知识变成公司的资本和效益，他的主要任务有：

1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求，从而将知识管理融合到企业经营目标中，制定知识政策，提供关于知识管理的高层次的战略观点。

2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境和企业文化，在组织中推进知识管理。

3．负责知识管理的一些基础性工作，如描绘组织的知识地图，将组织所拥有的知识加以分类和清晰化，尽可能明确地评估组织所拥有的智力资本，并对组织中的战略等重大事务从知识管理的角度提出看法和建议。

4．与公司的信息主管密切合作，以使得知识管理对信息基础设施的要求能够在组织中实现，而在实施知识管理项目的时候又能够适当地建立在组织的信息基础设施之上。

5．监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展相一致，包括信息的及时更新等，保证知识库设施的正常运行。

6．建立必要的激励机制和组织结构，以保证知识管理的顺利实施。

7．促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等，帮助组织和帮助员工的成长。

8．对组织中知识管理的进程及其成果进行监测和评估。

（三）知识主管的能力与特点

知识主管的工作要求其拥有两方面的能力：

1．知识主管是技术专家。知识主管必须对技术有足够的了解，他必须能够理解知识管理对技术的要求，并能判断哪些技术是有效的；他必须能够识别采用新技术存在的机会和威胁，以及清楚该在何时采用新技术。

2．知识主管还是战略专家。要实现有效的知识管理，仅仅拥有合适的软硬件系统是不够的。它要求公司领导层把集体知识开发、共享和创新视为竞争优势的支柱，对包括信息在内的所有知识资源进行综合决策，实施全面管理。知识主管实际上是在一张平行的工作网上开展知识管理工作，知识主管需要以他们的影响力、说服力和演示证明等手段取得他人的信任。他们经常要花费大量时间先逐一说服公司管理人员，使之相信个人或某些地方可能存在知识差距以及由此产生的危险和机会，然后再有针对性地制定知识管理计划。

（四）知识战略的制定

知识管理战略，是指根据公司的总体战略而制定的，为实现公司知识管理目标而采取的行动和利用公司所有支持资源的总计划。知识管理战略致力于对公司各项与知识管理有关的活动，如信息资源管理、人力资源管理、创新管理、变化管理、技术管理等，进行综合的管理，以实现公司的知识管理的目标。

知识管理战略是公司总体战略的一个重要组成部分，也可以看成是公司总体战略下的一个专门性战略，它必须包括全公司范围内的知识获取、共享与利用目标、活动计划、资源分配、支持活动规划和相关的评测体系，并确定相关人员的责任。具体包括以下几个方面的内容：公司知识管理的目标、原则和总体态度；公司知识管理目标所需的支持资源；支持资源的组织和配置；知识管理效益的评估；知识管理近期计划；影响知识管理的重要因素预测及公司的应对措施。

二、建立知识（经验）共享系统（一）促进组织内部知识的交流与共享

组织内部蕴藏着大量知识，尤其是在员工队伍中有大量的隐性知识积累。根据统计，企业中隐性知识大约占知识总量的90%，经过编码的知识所占比例不足10%。在知识经济的条件下，知识可以转化为效益，know－how可以转化为资本，因此，能否挖掘隐含在企业中的知识，充分发挥这些知识的作用，是企业成功与否的关键。

1．创造有利于知识交流、共享的氛围。企业知识的内部管理应该能够营造一个有利于员工生成、交流知识的宽松环境；建立一个内部网络，便于员工进行知识交流；制定各种激励政策鼓励员工进行知识交流；利用各种知识数据库、专利数据库存放知识、积累知识；放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在企业内部进行个人创业，促进知识的应用。

知识只有在互相交流中才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新的知识。知识的交流越广，效果越好，共享知识的人越多，知识的拥有者获得的收益就越大。知识交流的管理目的是要在企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点，企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果，以鼓励员工积极进行知识生产的交流。

2．在交流和应用中实现知识增值。在企业进行内部知识管理时，①要消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲。②在企业内部消除人员之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流。③允许企业内的每一位职员向企业网络内填充知识和信息，每一位员工的知识都成为企业知识平台的组成部分。④企业的知识平台要全天候开放，因为企业员工的灵感是随时随地产生的。因此，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们能随时随地实现与他人的交流，而不是只局限于办公室中。⑤要使员工之间的交流容易进行，提供与员工友好的界面，实现无障碍的交流。

（二）建立知识地图

知识地图，是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图告诉寻找的人，组织有哪些知识项目及分布位置，以便员工按图索骥，找到它们需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人士的名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身。它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图，无论是所需要的知识多么冷僻，只要有一个开端，就可以通过层层的指引一路追踪下去，找到知识的源头。这样，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。组织也可以利用知识地图了解哪些知识待补充或开发，哪些知识应当扩散及推广。

企业建构知识地图之前，还须做好知识的分类和整理，因为知识地图和组织结构图不同。组织结构图以级别排列员工的所属部门及职位名称，但并不能显示具备重要知识的个别员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。要制作一份良好的知识地图，必须完成以下五方面工作：①将重要知识及技能的形态加以分类。②将各类知识及技能的程度加以区别。③明确特定职务所需要的知识种类与程度。④将各“知识型员工”的能力表现加以评定。⑤建立知识地图索引系统。

微软公司的知识地图中，包含了137项显性知识及200项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于考核，并避免主观的差误。微软重要部门的各个职务，都需要经理以40～60个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组及经理互动完成。最后，微软将此知识地图上传，使全球各处的微软员工都可以利用Internet查询。为了便于分类查询，知识项目被归类于4种属性：入门知识、基础知识、独特知识与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。

微软公司充分利用数字技术，为知识地图建立良好的索引系统。员工可以在任何时间和任何地点通过网络取得知识员工的资料。使用者可以用关键词或主题进行搜寻，也可以进行对比。电子地图比印刷地图更便于修改，且能随时更新，可信度更高。数字系统还能提供图像及影片，比文件更人性化。越人性化的系统越能建立人际信任，也越能使知识管理发挥功效。但是单纯的科技并无法确保知识地图有效的被利用，重要的还是地图本身的品质和深度。企业的知识地图还显示组织重视知识，并支持知识交流的程度。管理层愿意投入时间与金钱建构知识地图，就具有重要的象征意义。

（三）建立知识库

组织内部知识的创造过程就是显性知识和隐性知识两种知识交互作用的结果。显性知识既然是可以客观捕捉及描述的概念，就容易以具体的方式储存及流通。例如，报告书、手册、程序、文件、记录等，具有文字性与结构性。隐性知识是主观的概念，在团体及组织中，则通过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则。例如，观点、事件报告、企业文化、轶事等。将显性知识整理成文件以利于知识的储存与流通，是建立知识库的主要工作。建立知识库的目的，在于将组织中的知识以容易取得和容易理解的形式，呈现给需要该知识的员工。

施乐公司很早建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成。它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件并且彼此在虚拟的公告板上相会，该系统解决了公司内部知识共享问题。

（四）建立知识社区

知识地图的建立是为了方便组织知识的操作，知识库的建立则是把有价值的显性知识储存在系统中。但是，知识地图和知识库，都不能确保知识的转移，特别是最有价值的隐性知识。更重要的是，知识的创新与利用存在于员工的人脑之中，无法有任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群件等任何智能型系统，都无法取代员工面对面的谈话在知识转移与创造中的角色。

由于人类是社会及群居动物，利用谈话及相处沟通的方式可以在知性方面激发新意，并且在感性方面得到肯定，进而培养信任与成就感，引发更多的知识分享与意愿，形成一个良性而有效的循环。赛门铁克公司（防毒软件公司）的CKO即表示，推动知识转移最有效的办法就是调派人员到研究组织，让他们共同工作一段时间，吸收并协助知识的开发，然后把成果应用在新的任务上。由于人员的大量正式转换成本太高，有效的代替办法就是非正式或半正式的知识社区。

知识社区，是指员工自动、自发（或半自动、半自发）而组成的知识分享的团体，其凝聚的力量是人与人之间的交情及信任，或是共同的兴趣，而不在于正式的任务与职责。社区成员可自行决定是否要积极参与活动。因为，加入的理由是乐于分享经验和知识，并互相教导和学习，进而从中得到相互的肯定和尊重。知识社区最能发挥隐性知识的传递和知识的创新，是由于员工在社区活动中是自动、自发地交换意见与观念，分享外部的新知识，因此形成了组织最宝贵的人力资产。当某人离开公司，社区中的其他人可能分别拥有他的部分知识，因而使他的完整知识得以留存。由于这些知识有部分隐性性质，无法建立在知识库中，因此知识社区是惟一有效的转移方式。

以鼓励员工创新及应用创意开发新产品出名的3M，最擅长于在知识转移方面进行投资。3M定期支持知识社区举办会议和展览会，让知识员工有充分会面、交流的时间和空间。有些重要的技术社区也会每个月固定召开会议，以便分享知识，有时也举办为期数天的旅行。一个由科学家与科技开发人员组成的科技论坛，每年都要举办一次为期3天的“知识展览会”，费用由公司赞助。至于常规的技术研讨会更是不定期地举行。3M相信，将知识普及化，使知识员工到处看看，时时吸收知识的方式，是让其为公司开发新产品最有效的方法。虽然信息技术对知识的存储与流通有很大的助益，但是创新知识、转移知识的关键是组织内乐于分享知识的文化。

三、建立学习型组织

把建立学习型组织作为知识管理实施方法，是因为学习与知识有着天然的联系。

在学习型组织中，学习、知识共享、提高员工的素质将是组织的一项重要职能和目标，组织会开展经常性的培训以及团队学习活动。在学习型组织中，学习已经内化为组织的日常行为，融入组织的血液之中。主动学习、自觉学习将代替被动学习；制度性学习、系统化学习将代替零星式学习。这样的组织在实现组织规模扩大的同时，也实现了内在素质的提高。总之，向学习型组织发展，可以根本上改变一个组织的状况和处境。

（一）学习型组织的五项技能培养(www.xing528.com)

学习型组织的建立必须基于5种技能的培养。只有经常进行这5项锻炼，组织才能真正成长为学习型组织。这5项技能培养就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

1．自我超越（Personal Mastery）。自我超越的修炼是学习不断理清和加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，它是学习型组织的精神基础。精于自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。

2．改善心智模式（Improving Mental Models）。心智模式存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或印象。我们通常不易觉察到自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式在起作用。人们的心智模式依存于一定时期的世界发展状态以及人们的认识水平。而在一个快速变化的世界里，原有的心智模式往往使一些适应变化的新措施无法实施。所以，改善心智模式是个人和组织的必需的修炼内容。

3．建立共同愿景（Building shared Vision）。共同愿景是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追求卓越。并且这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望，一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。建立共同愿景，需要鼓励个人愿景，需要相互间的聆听，让多样的愿望共存，找出能够超越和整合所有个人愿望的正确途径，需要融入企业的理念。

4．团队学习（Team learning）。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展自我超越和共同愿景这两项修炼基础之上的。世界上不乏有杰出的个人组成的团队，但是他们的整体效率却不高；从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的，只有在团体互动中实现组织的学习，才能不断提升组织的创造能力和竞争力。

5．系统思考（System thinking）。系统思考是5项修炼中的核心。企业和人类其他活动都是一种系统。它们受到细微且息息相关的行动所牵连，且彼此影响。这种影响往往不易觉察，要经过漫长的时间才能显现出来。如果置身其中就更难看清整体变化。因此系统思考显得尤为可贵，惟有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。要想实现系统思考，就要扩大我们的思考范围、系统思考帮助人们完成心灵的转换，观察因果互动关系，而不是单向的因果关系；观察一连串的变化过程，而非片段的个别事件。系统思考有助于管理者辨别应该关注的重点，并与团队成员分离，从而引导企业走向新的未来。

以上这5项相辅相成，构成了一套系统的学习方法。

（二）知识管理的职能与组织学习的关系

知识管理贯穿于组织学习的始终。例如，过程学习中获得的隐性知识，通过知识管理工具来集成这些隐性知识，并把它存储在企业的知识库中。而知识管理又为组织学习提供各种合适知识的源泉和一个方便的工具。知识管理只有通过组织学习，这些知识才能化为员工工作的力量，让知识真正成为企业最重要的资源并发挥作用。

四、定标比超与最佳实践

知识管理与最佳实践的兴起与发展是企业适应时代要求实行知识管理的必然趋势，是培养创造性、共享和更新组织知识的最佳途径。现代的许多大公司都在追寻知识管理的最佳实践。

（一）最佳实践与定标比超的概念

最佳实践（Best－practice），是指一个公司在产品质量、经营手段、售后服务、员工激励或者知识创新工作中做得非常出色，以致能成为他人的工作模范，把它作为标准加以模仿和调整。

定标比超（Benchmarking）就是选择其他公司的某一方面（职能管理、业务流程、组织设计等）作为标准，将本公司的同一方面与其进行比较，找出差距，进而研究并实施相应的追赶措施的一种管理活动。定标比超要求连续和系统地评价行业内最佳实践公司的产品、服务和业务流程，旨在实现本公司的发展和改革。

定标比超包括确认最佳实践，制定战略，实施并评估策略的效果并提出进一步的改进措施等，目的是在组织中有效地传播、共享和运用知识并重新思考和改进自己的实践。

（二）定标比超的作用和意义

作为知识管理工具的定标比超主要适用于组织内部隐性知识的确认、记录、传播与管理。首先在公司内部确定一些基准人物或方法（国内习惯上称为模范、标兵或先进工作者），将其特征记录下来，加以分析整理并在公司内广泛传播，号召或要求公司内的相关人员同该基准进行比较并向该基准人物学习，从而达到开发利用公司内部知识资源尤其是隐性知识的目的。

一、知识管理的工具

在下面的讨论中，将提出一套比较全面的知识管理工具（Tools for Knowledge Management）和解决方案。

（一）支持知识管理各阶段的工具概述

知识管理处理各个阶段，包括知识生成（Generation）、知识编码（Codification）、知识修正（Refinement）和知识传播（Transmission）等一系列的管理工作。

那么每一阶段的具体内容是什么呢？Ruggle（1997）曾对知识生成做过如下详细阐释，他说：“知识生成包括所有能为个人、群体或世界所拥有的知识带来新内容的活动。其中，包括了知识创造、获取、综合、融合及改造。”同样，他对知识编码概念作了这样的描述：“知识编码是对知识进行萃取和描述以使个人或组织能对知识进行再利用的活动。”最后，他又这样定义了知识传播，“知识传播就是知识从一地向另一地（及其后继吸收者）的转移。”

同时，他又进一步写道：“知识的生成、编码和传播总是不断地发生着。管理本身并不能创造出这些活动。知识管理的力量其实在于：它能使组织更加明确地去促成和促进这些活动的效率，从而通过这种杠杆作用提高知识对群体和个人的价值。”关于知识管理工具的定义，他写道：“知识管理工具指的是所有能促成或促进知识生成、编码和传播的技术。”

1．知识生成。知识生成阶段包括知识创造（Knowledge Creation）、知识获取（Knowledge Acquisition）、知识综合（Knowledge Synthesis）、知识融合（Knowledge Fusion）和知识改造（Knowledge Adaptation）。其中，最有趣的一点是，这些活动都需要高密度的沟通以及能接受新想法并支持创新的组织文化。另外，这些活动还需要组织为他们提供相应的载体。如果没有可依托的载体，任何新知识都不可能产生。这就需要组织为知识生成准备一些必要的结构和能促进这些活动发生的已有知识。

那么，帮助组织促进知识生成的工具有哪些呢？最明显的莫过于那些能促进知识共享的工具。只有通过知识共享，才能意识到自己知识上存在的差距。对许多企业和组织而言，促进当前知识或假设的表面化是很重要的。将那些基本假设和组织中不成文的规则表面化则更加重要。在许多组织中，传统知识都是通过代代相传的方式传下来的。有时，这些知识也会通过一些显性途径如公司指南、培训等形式来向下传。然而，更为经常的情况是，这些知识都隐含在公司的流程中，这些知识不容易被发现，但又确实存在。知识管理工具能将这些知识表面化，并使公司能对它们进行详细检查。

2．知识编码和修正。知识编码和修正的工具更多的是依赖于人工智能的思想。根据规则进行编码就是一种普遍使用的编码方法。最早应用这一方法的是亚里士多德的“三段论”。“三段论”是关于正确论证的规则，这些规则可以保证如果从正确的命题出发，就可以得到正确的推论。不过应该看到，尽管这些工具可以提供一些描述知识的方法，但某些你所希望描述的知识却无法以这种方式来描述，或者只能部分描述，就像法律一样，它还需要人们掌握大量的知识和技巧，进行有效地解释。

3．知识传播。Internet为知识传播提供了及时的和独立于某一台机器的方法。这样一来，凡是使用Internet的人都可以直接获取那些被用于知识编码和修正的工具。同样，这也促进了各种不同知识的传播。

然而，如果因此就认为Internet能传播知识，就和认为“我们能从专家那里直接提取知识”或“知识能体现在电脑程序中”一样，都是不现实的想法。知识情境的重要性，无论怎样强调都不显得过分。由于Intarnet和Internet的高度沟通性，那些以前只有通过面对面沟通才能实现的情境构建和情境扩展现在已经可以在网上进行了，但是，有一些社会情境还是只能通过传统的社会过程来建立。

（二）各种知识管理工具

介绍一个知识管理的工具结构模型，如图6－4所示。

图6－4　KM工具结构模型

模型的初始层次由信息和知识源组成。它们通过基础设施传到上一层。信息流程管理解决知识库的存取控制问题。知识结构（这里称为整体类分法）确定了公司重要的知识类别，并建立了数据和知识与信息层次之间的接口。下一层次是应用所提供发现服务（如以形象化工具的形式）和合作服务（如以协同过滤器的形式）来完成知识管理服务。用户接口被描述成一个“门户”，使用户能够访问知识库。门户经常提供个性化接口设计功能，能够直接访问单独需要的信息和知识源。用户能够从应用软件（如项目管理、CRM或竞争情报）通过门户访问相关知识。

知识管理的工具结构模型是一个严谨的知识管理应用的层次模型。自下而上地搭建起知识管理的平台，自上而下地应用组织中所拥有的知识。然而，在KM技术层面上来说，很多技术会在模型的各个层次间重复使用。因此，本书将按照知识管理的流程来介绍KM技术，以求读者能够全面地了解知识管理的工具。

1．知识生成类技术。

（1）创造性支持。在产生新思想的创造过程中、在头脑风暴会上或在创新的发展过程中为员工提供支持的工具，属于这个概念的范畴。这方面的实例有思维映射工具、头脑风暴支持工具和形象化的工具。

（2）电子化学习方式／CBT。“基于计算机的培训（Computer Based Training）”的缩写，包括基于计算机和多媒体技术的学习系统。他们提供及时的培训方式，使员工尽可能获得所需的知识和技能。

（3）商业情报工具。使业务用户能够看见并使用大量复杂数据的软件。有三类工具成为商业情报工具：多维分析软件（OLAP－在线分析处理）使用户有机会从不同的角度看待数据；查询工具是用户可以就数据的模式和细节提问；数据挖掘可以在数据中自动寻找重要的模式或相互关系。

（4）数据仓库。储存数据和信息的现代数据库。使用数据挖掘和OLAP可以揭示不够明显的联系。这些技术是数据分析的一部分。

2．知识编码和修正类技术。

（1）编制摘要。自动编制摘要或文本小结，试图发现资料中最相关的部分，编制摘要，为资料的相关性提供线索。这对于判断用户是否真正需要该资料是一种有价值的方法。

（2）归类。使用不同的技术进行自动文件归类。而且除了分析的语义算法之外，还采用了统计过程和神经网络将大量文本分成几组。在许多情况下都对文本进行预结构化，以便为未来文本做准备。

（3）聚类。数据聚类是将大量数据分为较小相似数据集合的群的一种方法。

（4）内容管理系统（CMS）。CMS是使各种类型的（集中式）技术人员和（分散式）的非技术人员创建、编辑、管理并最终出版多种内容（如文本、图片、录像等等），同时接受一套集中的规则、流程和工作流的限制，以确保连贯、明确的站点外观。

（5）电子文件管理。资料是储存和传播知识的核心手段。使用和保管这些资料的过程〔比如检查更新是否过期（资料生命周期）〕，易于在知识管理系统中实现。

3．知识传递类技术。

（1）代理技术。软件代理基于人工智能的精髓，使用户能够让系统根据个人档案独立寻找信息并使用不同来源和其他代理。

（2）群件。群件提供了用于知识管理系统的另一项基本技术。群件为沟通和员工之间的合作提供了平台。理论上讲，群件由包括电子邮件、日程安排、文件管理和工作流自动化的软件组成。

（3）虚拟现实。除了那些为直接沟通提供支持的合作工具，虚拟现实还包括其他一些工具，它们能通过互动式模型建构和分析为人们提供利于合作的环境。

（4）知识门户。知识门户是为各种知识源提供单一入口的基于网络的应用。为服务于具体知识的需要，用户可以定制它们。知识门户非常适合在供应链传递知识。

（5）知识地图。知识地图是系统开发的导航工具，能够描述组织知识的显性和隐性结构。

（6）技能管理。技能管理负责员工技能的维护和记录。显然，有必要预测未来所需的技能并采取措施获得它们。包含公司专家的名字和能力档案的黄页，有助于新员工接触和提高其网络工作的能力。

4．知识应用类技术。

（1）协同的功能。协同的功能有助于以协同使用信息的意义和价值为中心检索知识。

（2）协同过滤器。协同的过滤器通过密切关注专家和实践社团的评估，跟踪概念的普及程度。这些过滤器根据什么对于其他用户重要或可靠以及用户档案，确定什么可能使用户感兴趣。他们可以在向现有文件中添加或更改新文件时提醒用户。

（3）协同工作空间。协同工作空间是一块共享的电子区域，小组成员可在此协同工作。工作空间是分散但互相依存的区域，每块区域提供进行与学习任务相关活动的结构和功能。协同工作空间的结构和组织取决于小组、学习任务和协同的性质。

（4）知识发现。发现知识库中不明显的新连接和模式。包括数据挖掘、文本挖掘和数据仓库技术。

（5）数据分析。模式识别、分类和预报是用于数据分析的技术。数据分析有助于产生新知识。

（6）信息检索工具。通过信息检索，可以从完成文本搜索到资料的自动归类、求和等任务。高级检索算法使用索引字典和文本挖掘发现使用简单查询不能发现的前后关系，也能进行语义的文本分析。

（7）工作流管理系统。公司的业务流程是知识的主要来源。此外，知识管理融入到业务流程之中是成功的重要因素。工作流程管理系统通过定义规则和使文件标准化，实现组织内部的沟通和信息流程自动化。

二、知识管理的解决方案

知识管理的解决方案是综合利用知识管理的工具进行知识管理的系统化方案，它需要一套成熟的技术架构来实现人们的想法，主要用来传达显性知识。本书主要介绍IBM Lotus知识管理解决方案。

（一）IBM Lotus知识管理策略

以协作为核心的知识管理是IBM Lotus的发展战略。在IBM Lotus看来，知识管理的对象是知识，产生知识的主体是人，人们在工作、学习和他人的交流与协作的过程中产生了知识。因此，人、场所和事件便构成了产生知识的三大要素。但通常情况下，企业员工的知识往往难以为他人所共享，从而难以成为企业的知识资产。通过信息技术把这种存在于人脑中的知识转换为企业知识，成为一种企业能够共享的、可以指导企业行动的知识资产便成为知识管理的重要内容。

IBM Lotus的知识管理策略是紧紧围绕着“人、场所和事件”提供了丰富的知识管理产品，为用户构建基于知识管理的信息管理系统提供强有力的帮助，使用户能够将最恰当的知识在最恰当的时候传递给最恰当的个人，以便使他们作出最好的决策，取得最佳的行动效果。

在IBM Lotus的知识管理解决方案框架中，首先对于存储在信息系统中的知识提供了共享、积累、沉淀的容器，对于掌握在人头脑中的“专家技能”提供了协作、交流的工具。同时，IBM Lotus还创造性地推出了知识发现和专家定位服务器，实现对信息的发掘和自动分类，并通过显性知识的分析，定位每个领域的专家，以形成企业的完整知识地图。企业培训系统体现了知识管理理论中以人为本的思想。而企业门户实现了知识管理三要素中对场所的需求，通过门户，可以为企业的各个系统提供统一的入口。

（二）IBM Lotus知识管理解决方案总体框架

IBM Lotus知识管理框架如图6－5所示，其中包括以下模块：

图6－5　IBM Lotus知识管理解决方案总体框架

1．知识管理平台。这是企业进行各种知识管理应用的基础平台。它为各种知识管理应用程序提供数据库管理、消息通信等基础服务。

2．实时协作。早期，电话是惟一广泛采用的实时协作工具。现在，以电子邮件、群件、文档库、讨论数据库、Intranet以及网络为主要形式的电子消息传递技术早已成为企业中异步协作不可或缺的工具，诸如安全的及时通信以及数据会议等实时电子协作技术已经成为主流商务工具。很快，交互式客户服务、虚拟会议以及即时消息等实时协作技术将会像电话和电子邮件那样成为人们工作环境的重要组成部分。实时协作的能力对于一个公司的知识管理战略是极其重要的，因为即时访问专家，使用他们的智力资本可以提高效率和响应速度。让知识员工从任何地方都可以进行即时沟通，将大大加速决策的过程。

3．业务流程。业务流程管理是第二代办公自动化所解决的核心任务，现在已经有成熟的业务流程管理技术。借助业务流程管理技术，可以实现内部业务流程的自动化处理，减少烦琐的批复管理人工流程，实现对业务流程中知识和信息的有效管理。

4．内容管理。这主要是指企业中的各种文档，包括各种不同文件格式。这些内容代表了企业最适合使用信息技术进行管理，因而也是最重要的一种知识———编码知识。通过对企业活动消息、业务发展通报、相关政策情报、社会市场动态、会议会务通知等信息和知识进行自动化发布和流转，保证企业员工能在授权范围内快速便捷地查找所需要的信息和知识。另外的一个重要作用是实现对企业信息和知识的有效利用，避免重复劳动。

5．知识发现。编码知识，实则是企业知识的冰山一角。据知识管理权威分析，编码知识只占全部企业知识的10%左右。还有大量是隐性的，即隐藏在员工头脑中、企业工作流程中、企业规章制度中。更值得注意的是，这些知识通常并不表现为一个个的实体，而是体现为人、事和场所之间的联系。知识发现就是要根据这种人、事和场所之间的联系，建立知识地图，使得员工在需要的时候，可以迅速获得相关的信息和知识。

6．项目协作。一个项目通常会涉及大量的人、任务、文档、资源等。这些人、任务、文档和资源由于处于同一个项目中便产生了紧密联系，这种联系就形成了该项目最重要的知识。通过项目协作，可以很好地实现对它们的集中管理，有利于项目成员之间高效及时地沟通交流，实现跨地区、跨部门的有效协作，提高工作效率。

7．企业培训。通过建立新型的网络培训平台，根据员工岗位以及需要而设计课程。实现员工自主，随时随地进行在职培训。

8．企业知识门户。这是企业员工访问企业知识的统一入口，建立统一的企业门户和知识门户是整合企业知识的重要步骤，通过清晰有序的门户，方便地了解每日的行政公告、会议、培训通知、最新新闻、内部论坛上的最新话题以及每日的工作内容、完成这些工作所需的知识等。通过企业知识门户，任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家，在浩如烟海的信息资源中永不迷失方向。

（三）IBM Lotus知识管理产品系列

IBM Lotus知识管理解决方案中包括以下知识管理产品：

1．IBM Lotus Domino 6。作为一个理想的、牢固的通信、协作和知识管理的基础设施，它通过内置的连接服务，对关系型数据库、事务处理系统和应用进行实时访问，可以充分利用已有的信息资源，很容易地构建和管理集成的协同工作解决方案。

2．Sametime。利用Sametime，可以很方便地感知到在线人员，以进行即时交流，同时能够共享应用和在线文档，使沟通更为简单直接。

3．Lotus Workflow。这个系统让用户能够非常快地建立和维护工作流的应用，使用起来也相当简单，只需通过在图形界面上的鼠标单击和拖动对象，然后把流程应用到任何的Notes应用中，就可以建立工作流应用。

4．Domino．Doc。它提供了许多档案管理功能，如文档的评阅和批示、签入和签出、用户访问控制等，将所有的信息按照一定的规范储存起来，以便于快捷方便的查找使用。

5．Discovery Server。这是强大的企业级知识搜索和发现服务器。利用IBM Lotus Discovery Server可以把企业各种类型信息资源进行分类，建立企业知识地图K－Map，以便员工浏览查找知识。

6．QuickPlace。利用QuickPlace，即使是非计算机方面的人员也可以创建一个即时的共享的工作空间，在这个空间里安全的通信、共享、管理和组织信息和文档，制定各种项目或活动的日程安排。

7．LearningSpace。这是一个完整而灵活的远程教学平台，提供了在线的学习环境。

8．与WebSphere Portal Server的集成。可以与IBM公司的门户产品WebSphere Portal Server实现集成，利用WebSphere Portal Server创建企业知识门户。

（四）IBM Lotus知识管理解决方案的实施方法

知识管理工程的实施从一开始就有别于传统的信息系统。由于知识管理的目标就是为了帮助企业在信息海洋里应对瞬息万变的市场，因此传统的信息系统开发所采用的原型法、需求分析法等很难奏效，特别是对于知识管理所关注的技能性知识（know－how）和专家性知识（know－who），即便采用了需求分析开发了一套解决方案，投产后也很难使用，原因很简单，因为这些知识和专家是经常变化的。IBM Lotus知识管理体系从实施上讲具有独到的合理性。

1．结合知识应用环境。WebSphere Portal Server本身就是一个知识应用环境，包含了工作人员、场所及所有需要的信息和方法。知识来源的变化，可以通过门户导入引入到工作区，或自动反映到知识地图K－Map中。

2．继承传统的商业应用。WebSphere Portal Server的门户导入技术支持XML和DHTML等协议，可以引入到几乎所有的商业应用，例如Lotus Notes，通过Domino．Doc管理的所有桌面办公软件和通过Lotus EI技术引入的数据库系统，这样，就使得知识管理不是一个凭空产生的新系统，而是在企业已有IT投资基础上的一个提高和延伸。

3．方便的二次开发和客户定制与部署。IBM的软件开发代理商，可以利用IBM Lotus知识管理解决方案，方便地进行二次开发，针对特定行业应用和细分市场推出自己的知识管理解决方案。也可以直接使用IBM Lotus知识管理解决方案，针对客户的独特需求，进行客户定制工作，形成符合客户实际需要的知识管理系统。

一、德州（TI）仪器公司

德州仪器公司知识管理的目的是寻找持续保持市场份额的方法。该公司在实际运作中存在着主要决策部门之间的衔接不够顺畅、生产的各个环节不够完善等问题。公司已经花了多年的时间来解决这些问题，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使员工能够拥有更多的知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，为客户创造更多的价值。

德州仪器公司有112名知识管理推动者负责管理全球最佳实践数据库（他们用10%～15%的时间来进行这方面的工作）和本地的最佳实践数据库（用100%的时间投入这方面的工作）。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器公司有一整套评估过程，称为TI－BEST。它包括以下4个步骤：①明确商业重点。②确认经营优势。③分析发展空间。④实施最佳策略方案。

德州仪器公司有一个总的质量策略。它是推动TI－BEST实施的动力，也是整个商业运营的目的。企业追求达到总体质量标准，满足用户需求，为了做到这一点，它的一个策略中心负责将所有的商业决策结合起来。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由推动者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，该公司的知识管理系统是由最佳实践办公室、推动者网络和共享过程信息共同组成的。该基地再与TI－BEST的4个步骤结合起来，就能发现公司的优势以及企业与发展目标之间的差距，从而找出发展的方向。

知识管理推动者被视为知识董事。他们的主要工作是搜集信息（掌握事实）、分析信息（这些事实说明了什么问题）和传播信息（这些信息对于他人意味着什么）。推动者的工作在于找到公司目前的状况与发展目标之间的差距，并就利用哪些信息和知识可以弥补这些差距提出建议。公司每一季度都将这些专家集中到一起进行培训，并让他们交流新的信息和技能。

德州仪器公司知识创新的策略主要针对以下4个方面：①客户知识。②商业竞争情报。③经营过程。④产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

德州仪器公司知识管理实践的经验是：德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间，提高了生产力，加快了企业对客户需求的反应速度，不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，使信息在不同的经营部门之间传递；这些步骤包括：①让所有部门都能了解任何其他部门的经验教训。②集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息在所有部门公布。③鼓励不同的部门之间进行合作。④在部门之间建立合作网，促使他们经常进行信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

二、IBM公司中国有限公司

IBM的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等，并且在内部网上开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（blue page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，如输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理是谁、职务职称是什么、同一个团队中同级别员工是谁，这些人的电子邮件和电话等。单击员工职业计划按钮，就会显示出有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM实施自己的职业计划，可以利用哪些资源，分几步完成等。

与公司内部网的内容不同，IBM在Internet站点上的信息主要侧重于对公司产品销售和公司形象的介绍上。

IBM公司完善的员工培训机制非常有成效。它的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（E－Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习、如何利用公司资源等等，然后对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗；公司的电子学习中心分部门、分级别对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在自己的工作范围之内选择学习内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后须经考试认证具有某方面的专业资格。电子学习中心的内容广泛，且多与员工的工作紧密结合，有财务金融、市场营销、经营战略等等，有点像一些企业办的网上在职专业培训。另外，电子学习中心也给公司提供了一个随时随地学习培训的机会，只要能登陆企业内部网就可以获得学习资料并进行自学。这也解决了员工工作比较繁忙无法有较多时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。

三、施乐（Xerox）公司

施乐公司的内部知识管理起步较早，作为公司的长期策略，公司除密切关注知识管理的发展趋势外，还对美国其他机构的知识管理者进行采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的10个知识管理领域：①对于知识和最佳业务经验的共享。②对知识共享责任的宣传。③积累和利用过去的经验。④将知识融入产品、服务和生产过程。⑤将知识作为产品进行生产。⑥驱动以创新为目的的知识生产。⑦建立专家网络。⑧建立和挖掘客户的知识库。⑨理解和计量知识的价值。⑩利用知识资产。

施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：①了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求。②建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境。③在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立。④监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度、风格。⑤加强知识集成和新知识的创造。

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络和内部知识库。内部网络包括6个方面的内容：①工作空间。②知识管理新闻。③历史事件。④研究资料。⑤产品技术。⑥相关网点。其知识库包括4方面内容：①公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法。②公司内各部门及各地分公司的内部资料。③公司历史上发生的重大事件。④公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

在人力资源管理方面施乐公司采取的措施有：①将公司的人力资源状况存入公司库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每一个员工都可以匿名利用该系统对自己的能力作出评价，并得到该系统给出的改进建议。②在存入知识库的建议中注明提建议的员工姓名，保证提交建议的质量及鼓励员工提交建议的积极性。

施乐公司的知识管理的方案主要是：建立知识库，实现专家网络以及人力资源方面的激励与开发，也就是说解决知识分类中的know－what，know－how和know－why，以及人类管理的知识，总的说来，是一种比较完善的知识管理解决模式。

四、长天公司

长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业。它的案例更加符合中国的国情。

在长天自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，可以非常清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成的时间要求。能否按时完成，员工必须给出明确答复。每个员工每天都要填写规定格式的工作日程表，从这个表格中，员工和哪些客户联络、成果如何、每项工作进展及花费时间都一目了然。

长天试图做到当一个员工需求某方面的知识时，知识管理系统能够快速把所需知识送达。这个目的会分两步实现，首先建立一个知识资源库，告诉员工当你有需求的时候，应该找谁。第二步是逐步把头脑中的知识形成文档放在知识库中。目前，第一步正在小范围试验。初具规模的是售前数据库，假设长天的一位销售人员想做银行的销售，长天以前在某些行业已经形成的一些售前方案就可以从数据库中得到。长天的售前数据库还有一个功能，假设一个销售人员想做银行的销售，就可以经由数据库找到什么人在银行销售方面有特长、经验，从而得到帮助。

关于知识挖掘，长天还做了一些有益的尝试。公司首先分析每个员工在工作中究竟需要哪些知识，再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统主动发布那些员工可能用得到的知识。该公司即将做的另一项工作是对每一个员工做一次测评，让每个人把自己所具备的可能对公司有用的知识列举出来，对这些知识加工重组之后，会产生一个知识的资源库。一个技术人员往往会与一些客户有联系，当他自愿把自己的资源贡献出来之后，他的潜力和知识便能得到更充分的发挥。最大限度地把员工拥有的知识从头脑中提取出来，实现共享，这对于管理者是非常有利的。管理这些和人难以分离的知识，只有靠企业的人力资源管理、企业文化和企业给予员工的发展环境把人才留住，把知识留住。

长天公司没有设立知识主管，而设立了首席经营长官，他从事的工作与CKO的工作很相似，如负责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过前面提到的知识管理工作没有集中到一个人身上。

长天公司的热点话题讨论区没有限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点则是公告牌内容良莠不齐不易整理。

可以看出，长天公司在实现知识共享和学习性组织等方面下了比较大的工夫，由于国内企业的资金人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司那样投入大量的人力、物力建立完善的知识库，因而采用了一种较简便的方法：建立公司内部的公告牌。

思考题

1．如何将隐性知识转化为显形知识？

2．谈谈知识管理与信息技术的关系。

3．谈谈企业知识主管如何营造企业知识管理的氛围。