现代信息管理：供应链管理的意义与实现

学习目的与要求：通过本章学习，了解供应链的概念与特点；掌握供应链管理的概念、基本思想和基本战略；掌握供应链构建的原则、设计策略和基本方法；掌握供应链合作伙伴选择的基本准则；掌握供应链管理模式下的库存控制策略与方法；了解现代信息技术如何运用于供应链管理环境下的物流管理。

一、供应链概述

（一）供应链的概念

关于供应链的定义，目前尚未统一。2001年，中国发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354－2001）对供应链（Supply Chain，SC）的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。”美国供应链协会认为供应链涉及从供应商的供应商到客户的客户的产品生产与交付的一切努力。虽然提法上多种多样，但概念的基本内核是一致的，包含以下几个方面的含义：

1．供应链是一种业务活动。供应链由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），把产品送到最终用户的各项业务活动。

2．供应链的参与者。这包括企业和企业内的部门，供应链是这些组织之间的互动与关联关系，是企业之间以及企业内部的合作。

3．供应链的业务过程和操作。这可以从工作流（workb flow，也称商流）、实物流（physical flow）、信息流（information flow）和资金流（funds flow），供应链的信息流带动工作流，工作流决定实物流，实物流反馈为资金流。

（二）供应链的分类

供应链分类方法有很多种，按照牵涉的范围不同可分成三个层次：企业内部供应链、产业供应链和全球化网络供应链。

1．企业内部供应链。这是供应链管理研究早期关注的重点，也是供应链管理的基本组成部分。它是将企业内部生产经营活动各业务单元连接起来，使各种业务信息做到集成和共享。企业的业务单元包括需求预测、订单管理、采购管理、库存管理、生产计划、生产制造、质量控制、运输管理、营销管理、售后服务等以及相应的财务管理、人事管理活动，它们共同构成了供应链。

企业内部供应链是从需求预测开始，到原材料的采购，进而到生产、运输、营销，最后到售后服务。可以看出，供应链的始端是客户，终端还是客户，所以说，客户需求是贯穿供应链始终的重要因素。

2．产业供应链，又称动态联盟供应链。这是指企业内部供应链向外延伸，成为面向全行业的产业链，在整个行业中建立起环环相扣的供应链，使多个企业能够在供应链的作用下，协调运作，形成一个相对独立的整体，供应链上的所有企业共存共荣。产业供应链通过把同一产业中的上下游企业纳入同一供应链中，实现资源和信息的共享，从而大大增强了该供应链在市场竞争中的整体优势，使每一个企业均可实现生产、物流、营销等成本显著下降，以形成大大超过单个企业独立运作的效率和效益。

产业供应链借助信息技术的应用，使得原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储以及最终客户紧密联系起来，构成一条突破企业界限、以客户为中心的供应链。

3．全球化网络供应链。这是指基于Internet的、面向全球的开放式的供应链，是适应电子商务发展的一种新型的供应链形式。在全球化网络供应链中，企业的形态和界限将发生根本的变化，网络上的企业都将具有双重身份，既是客户又是供应商，成为供应链中一个活跃的节点，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流与沟通将是一种交互式的、透明性的协同工作。

在全球化网络供应链中，Internet是传递信息流、资金流和部分物流信息的基本载体。它连接着全球范围内的客户和供应商，成为企业生产经营活动的重要领地。

（三）供应链的特征

1．复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

2．动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态的更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

3．面向用户。供应链的形成、存在和重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。

4．交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

二、供应链管理概述

（一）供应链管理的概念

2001年，中国发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354－2001）对供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”

总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum，GSCF）将供应链管理定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”

从一般意义上说，供应链管理是指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和客户组成的网络中的流动管理。具体来说，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

它涉及各类企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。供应链管理近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。开展电子商务必须加强供应链管理。

（二）实现供应链管理的意义

1．供应链管理是企业的第三方利润源泉。供应链管理的实现，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达消费者手中。这不仅降低了成本，减少了社会库存，而且使社会资源达到优化配置。

2．供应链管理的一个目标就是跨企业的整合。多年来，企业一直致力于内部的业务流程重组以提高运营效率。内部效率提高后，许多企业又寻求提高竞争优势的其他途径，包括加快对市场的响应、降低配送成本。以合适的成本在适当的时间和地点以恰当价格出售正确的产品。为了实现这些目标，企业需要重新看待同供应商、制造商、分销商、零售商和客户之间的关系。企业同业务伙伴的关系越有效率，相对于竞争对手的优势就越大。这样的优势又促使要保持竞争力的公司加强同业务伙伴之间的关系。最重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

（三）供应链管理的基本思想

供应链管理是一套管理概念，需应用于企业管理的各个方面，包括企业发展战略、生产策划、市场营销、财务管理、信息系统和人力资源等。它是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。供应链管理的基本思想主要体现在以下几个方面：

1．利益共享与风险分担的战略合作伙伴企业关系。战略性合作伙伴关系是供应链管理的核心理念。供应链管理的目的就是通过建立合作伙伴关系，使企业从供应链合作过程中获得提高抗风险的能力、适应市场变化的需求。为了建立战略性伙伴关系，企业之间应以提高用户满意作为一个最高的宗旨，进行有效的沟通、资源的共享、连续性改进、服务与产品质量的保证等。

2．信息共享机制。供应链管理强调企业之间的信息共享，以此作为加强企业之间联系的纽带。信息共享可以使企业之间的运作活动获得协调一致，计划与需求保持同步，同时也是实施快速响应（Quick Response，QR）、有效用户响应（Efficient Customer Response，ECR）等战略的前提条件。

3．横向一体化取代纵向一体化。供应链企业之间的关系是横向联合，不是纵向一体的兼并与合并。在这样的运作模式下，企业要以双赢机制实现合作，即以“赢—赢”的态度看待合作伙伴和价值链。企业必须了解整个价值过程以发现自己的信息和能力在何处有利于价值链，进而最终有利于消费者与合作伙伴。

4．大规模顾客化生产取代大规模大批量生产。企业建立供应链联盟的目的是为了适应用户需求的个性化这一市场环境，因此供应链管理的生产方式是顾客化生产而不是大规模生产。在这样的生产模式下，企业的最大挑战是生产效率与用户服务的矛盾。为了能尽可能多地满足多样化的用户需求，同时又不降低生产效率，大规模顾客化生产（Mass Customization）是一种优化供应链、增强对用户的反应能力的一种有效的供应链生产方式。

5．组织与业务过程敏捷化。为了提高供应链的市场响应能力，必须提高组织与业务过程的敏捷性，为此必须连续监测供应链价值链，并进行价值分析和整体优化，消除不增加价值的业务过程（即BPR），以建立具有快速反应能力的敏捷供应链管理系统。

6．跨组织部门之间的协作。由于供应链管理活动跨越不同组织部门，因此不同组织之间的协作对于供应链的整体竞争力起决定性的作用。如果仍然采取部门主义的做法，供应链的效率将大打折扣。因此，供应链管理强调打破组织壁垒，实现供应链的无缝连接。

（四）供应链管理的三种战略

传统供应链管理战略分成推动式供应链战略、拉动式战略，但随着生产和管理的不断复杂化，众多企业开始实行这两种战略的混合———推—拉式的供应链战略。以下简要介绍这三种战略。

1．推动式供应链战略。在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果作出的。一般来说，制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测。因此，推动式供应链对市场变化作出反应需要较长的时间，这可能会导致：不能满足变化了的需求模式。当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。

另外，从零售商和仓库那里获取的订单的变动性要比顾客需求的变动大得多，即牛鞭效应。这种变动程度的增大会导致：由于需要大量的安全库存而引起库存过量；更大和更容易变动的生产批量；让人无法接受的服务水平；产品过时。

具体地说，牛鞭效应将会导致资源利用的无效，因为在这种情况下的计划和管理工作变得很困难。例如，制造商不清楚应当如何确定他的生产能力，如果根据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求确定生产能力，就需要在需求高峰时期寻找昂贵的补充资源。同样，对运输能力的确定也面临这样的问题：以最高需求还是平均需求为准。这样，在一个推动式供应链中，常常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高、生产成本升高等情况。

2．拉动式供应链战略。在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求进行协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只要对订单作出反应就可以了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据）及时传递给不同的供应链参与企业。拉动式供应链看起来很有吸引力，这是因为：通过更好的预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。

例如，一家时装生产商采用拉动式供应链战略。零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量。这样，库存水平有了很大的下降，从而提高了资源的利用率。当与一个同规模的推动式供应链相比时，拉动式系统的成本要低得多。

另一方面，当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，拉动式系统是很难实现的。而且在拉动式系统中，也较难以利用生产和运输的规模优势，因为系统不可能提前较长一段时间作计划。

基于推动式和拉动式供应链的优缺点，企业开始寻找一种新的供应链战略，以便能同时兼具两者的优点。

3．推—拉式供应链战略。在推—拉式战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推—拉边界。

从采购原材料开始到将订单送至顾客手中的这一段时间，被称为供应链时间线。推—拉边界必定在这条时间线的某个地方，在这个点上，企业就应当从最初使用的一种战略，如推动战略，转换为另一种战略，一般是拉动战略。

例如，一家个人电脑生产商，它按库存生产并根据预测进行生产和分销决策。这是一个典型的推式系统。相反，一个按订单生产的制造商就是推—拉式战略的例子，这时候部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据最终的顾客订单进行的。这样，这家生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，所以推—拉边界就是装配的起始点。

在这个例子中，制造商充分利用了总体预测更为准确的特点。事实上，对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求。因为总体预测更为准确，所以对部件需求的不确定性就比制成品需求的不确定性要小。因此，安全库存也会下降。戴尔计算机非常成功地运用了这个战略，并成为推—拉式供应链战略的一个应用典范。

产品设计延迟或推迟差异化步骤，也是个推—拉式战略的典型例子。在延迟战略中，企业在设计产品和制造过程中，将区分产品的步骤尽可能地向后推迟。制造流程以生产通用或产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。在产品差异化以前的供应链部分应当采用推动式战略。换句话说，通用的产品的生产和运输根据长期预测进行。因为对通用产品的需求是一个对所有最终产品的组合需求，对它的预测准确性越高，这样库存水平就能降低。与此对应的是，顾客对不同的最终产品的需求具有相当高的不确定性，所以差异化应当在实际需求发生后再进行，这样从差异化发生的那一刻以后的供应链部分应当采用拉动式战略。

美国麻省理工学院斯隆管理学院的查尔斯·法恩教授认为：“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计上。”可见，设计合理的供应链在企业的生存与发展中起着至关重要的作用。

简单地说，供应链是从供应商的供应商到客户的客户。那么，究竟谁是供应链中的成员？谁又是特殊的供应链成员？供应链中需要集成的关键流程有哪些？供应链管理的内容有哪些？如何对供应链进行管理、整合优化？本节将涉及这些问题。首先探讨供应链设计应遵循的原则，然后分析供应链的设计策略和构建步骤，在此基础上，进一步研究供应链的体系结构模型和运作方式。

一、供应链设计的原则

为保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求，在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则：

（一）自顶向下和自底向上相结合的设计原则

在系统建模设计方法中存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。

1．自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，是系统分解的过程。

2．自底向上的方法是从局部走向全局的方法，是综合集成的过程。

在设计一个供应链系统时，应该先由主管高层作出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计通常是自顶向下和自底向上的综合。

（二）简洁性原则

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如，供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施JIT（Just in Time）采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想（Lean Thinking）为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。

（三）集优原则（互补性原则）

供应链的各个节点的选择应遵循强—强联合的原则，达到实现资源外用的目的。每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元（有的学者称这为独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

（四）协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能，使各个节点企业都争取到了效用最大化。

（五）动态性（不确定性）原则

不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。

（六）创新性原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意几点：

1．创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致。

2．要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势。

3．发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势。

4．建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

（七）战略性原则

供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。

（八）客户为中心原则

供应链是由众多的有上下游关系的企业根据市场竞争的需要构建而成，其在成员组成及相互关系方面虽然可以本着发展的原则进行动态的调整。但是，无论如何，都应当自始至终地强调以客户为中心的设计理念。

二、供应链设计的策略

设计和运行一个有效的供应链，对于每一个生产制造企业都是至关重要的。因为它可以获得提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗入新的市场、通过降低库存量来提高工作效率等利益。但是，也可能会因为不合适的供应链设计而导致浪费和失败。可见，正确的设计策略是供应链设计所必需的。

费舍尔（Marshall L．Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么。产品寿命周期、需求预测、产品多样性、前置期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性相一致的供应链，因而，也就产生了基于产品的供应链设计策略。在讨论供应链设计策略之前，需要先对产品类型和供应链特征进行分析。

（一）产品类型

不同的产品在供应链中的流通特性不一样，对供应链设计有不同的要求，一般来说，产品可分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型产品（Innovative Products）。其中，功能型产品是指满足用户基本功能需要的产品，其主要特点是随时间改变不大、生命周期较长、边际利润较低，日用品一般属于这种类型；创新型产品是指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有创新型的产品，其主要特点是具有较高的边际利润、生命周期短、市场需求无法预测，如时尚产品。在表4－1中比较了两种不同类型产品的需求特性。

表4－1　　功能型产品与创新型产品的比较

（二）供应链类型

供应链起作用的方式不同：物理功能与市场中介功能，因此不同的产品类型需要不同的供应链。按照功能可以将供应链划分为两种类型：效率型供应链（Efficient Supply Chain）和反应型供应链（Responsive Supply Chain）。其中，效率型供应链主要体现供应链的物流功能，即如何有效地从供货方开始，沿着供应链上的各个节点，把原材料转变为在制品、半成品和成品，最后到达需求方；反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即如何对无法预测的需求作出迅速反应。在表4－2中比较了这两种类型的供应链。

表4－2　　效率型供应链和反应型供应链的比较

（三）基于产品的供应链设计策略

对于功能型产品，如果边际贡献率为10%，平均缺货率为1%，则边际利润损失仅为0．1%。因此，为改善市场反应能力而投入巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本。企业通常只要制定一个合理的最终产品的产出计划，并借助相应的管理信息系统协调客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从而增强竞争力。如宝洁公司的许多产品属于功能型产品，公司采取了供应商管理存货和天天低价的策略，使库存维持在较低水平，降低了成本，公司和顾客都从中受益。

对于创新型产品，如果边际贡献率为40%，平均缺货率为25%，则边际利润损失为10%。所以，对此类产品就需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场作出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力就成为必要之举。例如，欧美、日本等不少发达国家将基本的功能型产品放在低成本的发展中国家生产，而将一些流行性或短生命周期的产品放在本土生产，虽然有可能增加劳动力成本，但通过对市场的快速反应而获得的利润足以抵消这种不利影响。

知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求相一致的供应链。设计策略如表4－3所示，矩阵中4个元素的值，它们分别代表了企业在产品和供应链的选择上的不同组合的优劣状况。

表4－3　　供应链与产品类型匹配策略矩阵

根据功能型产品的特点，与其匹配的供应链应当能尽可能地降低链中的物流成本，追求以最小的成本占据市场和利润优势。因此，对于功能型产品，应采取效率型供应链，见矩阵的左上角。

创新型产品最求创新，不惜一切努力来满足用户差异性需求。这类产品往往具有某些独特的、能投部分用户所好的功能，由于创新而不易被模仿，具有高边际利润，在产品供货中强调速度、灵活性和质量，甚至通过增加供应链物流成本的方法来提升这些指标。由于很难对创新功能的需求作出准确的预测，因此，追求降低成本的效率型供应链很难灵敏地对需求变化作出反应。这时，只有反应型供应链才能抓住产品创新机会，以速度、质量和灵活性获取高边际收益。

由于创新型产品可观的边际利润，尽管竞争日益激烈，越来越多的企业还是不断从生产功能型产品转向生产创新型产品，但其供应链并未发生改变。例如，一些个人计算机厂商，在提供新产品时，由于仍采用原来的效率型供应链，过于注重成本，追求库存最小化和较低的采购价格，忽视供货速度和灵活性，担心增加成本而不愿意缩短提前期，从而造成交货速度太慢，不能及时响应日益变化的市场需求，缺货损失甚为可观。更糟的是被竞争对手抢先占领了市场，造成无可估量的损失。

理论上很容易得出效率型供应链匹配功能型产品、反应型供应链匹配创新型产品的判断，但实践中，不匹配现象的产生，也并不完全归咎于管理者缺乏判断。由于市场行情、用户需求、企业经营状况等因素的影响，匹配和不匹配也是相对的。因为：①原本相匹配的产品和供应链可能变成不相匹配。例如，对于创新型产品采取反应型供应链，这二者是匹配的。随着时间的推移，创新型产品的创新功能也会被模仿，一旦创新型产品变成功能型产品，原来匹配的情形就会相应变成不匹配的情形。这时，应在矩阵中人为地进行垂直上移，重返匹配的情形，见矩阵左上角。②原本不匹配的产品和供应链也可能变成相匹配的。企业在产品开发中，由于市场信息不灵，不知对手已推出相同的产品而将自己刚刚开发出的功能型产品误认为是创新型产品，进而错误地使用反应型供应链。随着用户需求的增加，这类功能型产品在一段时间内对某些客户可能表现出创新型的特征，这时不匹配的情况变成匹配的情况。但如果在产品表现出创新型特征时，由于没有认清形势，错误地从矩阵中的左下角移向左上角，又会造成新的不匹配。

三、基于产品的供应链设计的步骤

基于产品的供应链设计步骤可以归纳为如图4－1所示。

（一）分析市场竞争环境

分析市场竞争环境的目的在于找到有针对性的产品市场开发供应链。为此，必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么、他们在市场中的分量有多大等的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品按重要性排列的市场特征，同时对于市场的不确定性要有分析和评价。

（二）总结、分析企业现状

这主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

（三）提出供应链设计项目并分析其必要性

这一步需要针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。

图4－1　供应链设计的步骤模型图

（四）提出供应链设计的目标

这一步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低成本、通过降低库存提高工作效率等目标。

（五）提出组成供应链的基本框架

第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。

（六）分析和评价供应链设计的技术可能性

这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步。它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。

（七）设计供应链

设计供应链主要解决以下问题：

1．供应链的成员组成。

2．原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题。

3．生产设计，包括需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题。

4．分销任务与能力设计，包括产品服务于哪些市场、运输、价格等问题。

5．信息管理系统设计。

6．物流管理系统设计等。

在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。

（八）检验供应链

供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。

供应链需要企业或组织之间建立合作伙伴的关系，这种战略联盟是构建供应链时所需考虑的最本质的关系。构建与设计供应链非常重要的一点是要选择合适的供应链合作伙伴并建立供应链合作伙伴关系，而供应链合作伙伴的选择与供应链合作伙伴关系的建立是密切关联的。因此，要对供应链构建理论进行深入的研究，必须对供应链合作伙伴关系进行理论的概括与分析。

从另一个角度来说，一条供应链的成功与否，很大程度上取决于供应链合作伙伴的选择，与一个有着良好的信誉并且有很强的生产能力的企业或组织合作，本身就加大了供应链取得最终成功的可能性。

一、供应链合作关系的定义

Maloni Benton对供应链合作关系的定义是：供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或利益。

供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）是一种企业间的联盟关系。供应链合作关系主要表现为供应商—制造商（Supplier－Manufacturer）关系，在一定时期内，供应商与制造商之间共享信息、共担风险、共同获利，是一种协议关系。供应链合作关系在最终用户需求的拉动下，通过最终需求信息和合作企业间信息的共享，以及合作企业在最终产品形成过程中的功能划分与协作，以提高最终产品形成过程的效果与效率。这种合作要从整个供应链的利益出发来考虑问题，实现整体目标的最优化。

供应链合作关系的实施包括新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商时不再只考虑价格，而是更注重与供应商在优质服务、技术革新、产品设计等方面的良好合作，以便于在最终产品形成的过程中能更快地响应最终用户的需求并有效地降低运作成本、提高产品的质量。

二、供应链合作伙伴关系的意义

建立供应链合作伙伴关系可以获得多方面的益处，从供应链合作伙伴关系中的供应商—制造商这个环节看，总体上有以下主要成果：

（一）对于制造商的主要成果

降低合同成本，实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格，提高产品质量和降低库存水平，改善时间管理，交货提前期的缩短和可靠性的提高，提高面向工艺的企业规划，更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度，强化数据信息的获取和管理控制。

（二）对于供应商的主要成果

保证有稳定的市场需求，对用户需求更好的了解，提高运作质量，提高零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度和柔性，获得比非供应链合作伙伴关系更高的利润。

（三）对于供应商—制造商双方关系的主要成果

改善相互之间的交流，实现共同的期望和目标，共担风险和共享利益，共同参与产品和工艺开发，是相互间的工艺集成、技术和物理集成，减少外在因素的影响及其造成的风险，降低投机思想和投机几率，增强矛盾冲突解决能力，减少管理成本，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本，提高资产利用率。

本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。

三、选择供应链合作伙伴时需考虑的因素

选择供应链合作伙伴无异于和其他企业建立战略联盟。当确定某种特定的战略联盟是否适合本企业，必须考虑这种联盟如何有助于解决下列问题：

（一）增加产品的价值

与合适的企业之间的伙伴关系可以增加现有产品的价值。例如，合作关系能够改善产品上市时间、修理次数，这些将有助于提高市场对某个企业的认知价值。类似的，拥有互补生产线的企业之间的伙伴关系可以增加双方企业的产品价值。

（二）改善市场进入

有的伙伴关系可以带来更好效果的广告宣传，或者更多进入新市场渠道的机会。例如：消费品的制造商可以相互合作，共同关注大型零售商的需求，增加双方的销量。

（三）强化运作管理

企业之间合适的联盟可以通过降低系统成本和周转次数来改善双方的运作。设备和资源也可以得到更加有效的利用。例如，拥有季节性互补产品的公司可以在全年更有效地利用仓库和运输车辆。

（四）增强技术力量

技术共享的伙伴关系可以提高合作双方的技术基础。同时，新旧技术之间转换的困难可以由一方的专业技术加以解决。例如，供应商可能需要某一特定升级的信息系统来为某些特定的顾客服务。如果与已经具备该系统专业技术的企业结成联盟，会使该供应商更容易解决这些技术难题。

（五）促进战略成长

许多新机遇具有较高的进入壁垒。伙伴关系可以使企业共享资源和专业技术来克服这些壁垒，并发现新的机遇。

（六）提高组织技能

联盟为组织学习提供了大量机会。除了相互学习之外，合作各方还必须更深入地了解自身，更加灵活以确保联盟的运作。

（七）建立财务优势

除了解决上述竞争性问题以外，联盟还有助于建立财务优势。销售收入会提高，而管理成本则由合作各方共同分担，更有可能因为合作一方或双方的专业技能而降低。当然，联盟也会因共担风险而限制了投资方向。

四、供应链合作伙伴的选择准则

在供应链合作伙伴选择时应确立综合评价指标体系，体系的设置应遵循以下几个原则：

（一）总体性原则

应从总体上综合考虑合作伙伴的信誉、经营业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术力量、交货质量等各方面可能影响供应链合作关系的因素。建立一个全面的综合评价指标体系，对合作伙伴做出全面、具体、客观的评价。

（二）稳定可比性原则

评估体系应稳定运作，标准统一，减少主观因素。

（三）灵活性原则

评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

（四）可更新原则(www.xing528.com)

评估指标与评估工具都需要再根据具体情况进行不断更新。

（五）针对性原则

在指标体系设置上，应区分重要与次要的合作伙伴指标体系的差别，特别是针对具有战略合作意义的伙伴应充分考虑各种定性及定量指标。

（六）持续考察原则

这一点容易被忽略，但其实很重要。虽然在确定合作关系前进行的大量的分析与考察，但真正在合作过程中，进一步的实际的监督与考察仍然是必须的。

因为市场是瞬息万变的，所以供应链也需要应对市场的变化作出及时的调整。例如，“苏丹红一号”事件发生后，辣椒食品业的生产制造必须作出相应的及时地调整，减少产量、进行质检、更改包装以发表声明等等，都是应急措施。因此，对合作伙伴进行监督考察是必须的。

再有，在合作过程中对合作伙伴的考察往往是较为准确的，这样不仅对目前的生产是一个保障，也能为以后的合作做好分析决策的参考。很多的供应链都不是完全一次性的，其中的某些部分，如果合作的前景非常好的话，可以共同参与多次的供应链构建。

一、库存控制的概念

（一）库存的定义与功能

在企业生产经营过程中，库存是价值链的重要环节。它改变了企业生产经营的模式，在价值增值过程中发挥着重要的职能。狭义的库存仅指在仓库中处于暂时停滞状态的物品。广义的观点认为，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。从定义可以看出：①闲置资源停滞的位置并非一定在仓库中，也可以在生产线上、运输途中或车间里。②资源的闲置状态可能由任何原因引起，如主动的各种形态的储备、被动的各种形态的超储、完全的积压等。

企业建立库存是为了缓解供需矛盾，并尽可能保持稳定生产。当然，还包括投机功能。而从供应链管理的角度讲，库存的功能主要表现在：

1．调节供求关系。有的商品集中生产，却是持续消费，如粮食；有的商品是持续生产，却是集中消费，如皮装、鞭炮等时令性商品，靠仓库调节市场供求。

2．降低价格波动风险。市场经济条件下的商品价格变化莫测，经常给商家或是生产企业带来价格风险，厂家和商家可以在他们认为价格合适的时候采购原料储备，避免涨价损失。

3．降低采购成本。批量进货，可以减少订费的支出，还有可能得到价格折扣，减少了进货成本。当然，代价是增加了仓储费用，应该在这两者之间选最低成本点。

4．避免缺货损失。有时，某些商品的缺货会带来巨大的损失，不论是直接还是间接，经济的还是信誉的。必须保持一定的存货来避免缺货损失。另外，为了避免战争、灾荒等意外引起的缺货，国家也要储备一些生活物资、救灾物资等。

5．货物在途的待装卸，待运输。

由此可见，在复杂多变的市场环境下，库存对于企业，相当于一种非常有用的减震器，能够有效地降低因资源震荡带来的危险。

（二）库存控制的制约因素

尽管库存在企业生产经营过程中承担着重要的职能，但客观地讲，它是一种无奈的结果。库存是由于人们无法预测未来需求的变化而不得不采取的一种应付外界变化的手段，是资源的冗余和囤积。库存是必要的，但过多的库存却是有害的。

由于库存的存在给企业经营活动造成的影响主要有：①资金的大量占用。②发生连带成本。③掩盖管理活动中存在的问题。因此，在库存管理活动中如何有效地控制库存量和订货时间是人们最关心的问题。

二、供应链管理模式下的库存策略

（一）供应链上的“牛鞭响应”

在供应链体系中，供应链各节点企业始终根据来自下游企业的信息进行市场预测，并向上游企业订货。在这种模式中，市场出现的任何微小波动都会给企业带来巨大的不确定性，从而使他们向供应商的订货量要明显大于向客户的销售量，并且这种波动会沿着供应链向上游不断放大，这种现象被称为供应链上的牛鞭效应。

具体讲就是，供应链上需求与供给的不确定性来自供应商、制造商、分销商、零售商和客户等所有成员，并沿着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输问题而延期交货，导致制造商不得已建立一定的安全库存；制造商也会由于生产过程中的许多突发事件或不确定因素不能按时供货，导致分销商不得不储备大量库存。而分销商供货的不确定性将会直接影响对客户的服务水平。反过来，不确定的市场需求又逆着供应链逐级向上游传播，并且这种波动会沿着供应链向上游不断地放大，即向供应商订货量的方差大于其向顾客销售量的方差，形成了不确定性循环。

供应链上存在的不确定性，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链各节点企业带来了不必要的成本负担。因此，必须改进传统的库存策略，通过信息共享、契约机制和业务集成等方式从供应链管理的角度降低企业库存，强化供应链体系的整体竞争力。

（二）供应链管理库存策略

在传统的库存管理模式中，供应链各节点企业的库存管理都是各自为政，在物流渠道中，零售商、批发商、制造商、供应商都分别有自己的库存，并且都执行各自的库存策略，可能造成与其他各相关部门的目标产生明显的冲突。例如，库存管理部门力求保持最低的库存水平以减少资金的占用并降低库存管理成本；但同时，销售部门希望保持较高的库存和尽可能备齐各种商品以避免发生缺货现象；采购部门往往通过大批量采购降低单位购买价格以获取数量折扣，但这必然会增大库存；制造部门愿意对统一产品进行长时间的大批量生产，这样可以降低单位产品的生产成本，这样也会增加库存；运输部门倾向于大批量运输以降低单位运输成本，这同样会加大每次运输过程中的库存水平。

这些各自为政的库存策略之间缺乏必要的协调与沟通，相互封闭。因此，这是一种静态的、订单驱动的、不连续的物流系统。面向单一企业的简单库存模式，忽视了两个重要的途径：①通过合作完全能够找到一个使买卖双方共同获益的最优订购量，节省的费用双方共同分享。②无须改变订购策略，采取诸如加大在物料处理设备或数据交换技术上的投资等措施，就可以降低库存成本。供应链管理不再将库存看做维持生产和销售连续进行的手段，而是将它视为一种供应链上的平衡机制。通过物流JIT使得供应链上的所有要素进行同步，实现采购、运输、库存、生产、销售及供应商、客户营销系统的一体化，促进物料与产品的高效流动。

研究表明，在任何情况下，基于合作预测所得到的收益要高于不合作。由于供应链上的下游成员掌握更多与需求相关的信息，因此供应链的上游成员应该更好地与下游成员合作，以提高企业的竞争力。在非合作博弈中，供需双方以自身利益出发确定最优的生产批量和订货批量。在这种情况下，由于双方存在着信息沟通的障碍，会增加需求的不确定性，从而增加了缺货或库存积压的风险。这样的供应链成本高、效率低，且风险大。

在合作博弈中，供应链成员需要紧密合作，共享信息，才能消除供应链上的不确定因素，实现供应链效益的最大化。通过信息的集中处理，为供应链上每一级企业提供完整的、即时的最终需求信息，在订货商与供应商之间实现“双赢”。

三、供应链库存管理模式

强调供应链节点企业之间的合作互利关系是供应链管理模式的重要原则，联合库存管理就体现了战略供应链联盟的新型企业合作关系。

（一）联合库存管理

联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，该方法可以提高供应链的同步化程度，并有效降低“牛鞭效应”对库存产生的影响。

JMI强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存计划，并要求每个库存节点都能从相互之间的协调性来考虑问题，以保证供应链上相邻节点对需求的预测水平保持一致，从而消除需求放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

与传统的库存管理模式相比，JMI具有以下几方面的优点：①为实现供应链的同步化提供了条件和保证。②减少了供应链中的需求变形，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应量的稳定性。③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据。④为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件。⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

联合库存管理作为一种合作创新管理模式，更多地体现在供需协调管理机制上。因此，建立节点企业之间的协调管理机制，将成为成功实施联合库存管理的基础。

联合库存管理协调机制的核心内容包括以下几点：①共同合作目标。②协调控制方法。③信息沟通渠道。④利益分配机制。⑤激励、监督机制。

（二）供应商管理库存模式

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存运作，改变了传统库存管理的理念和运营模式，使供应链系统能够同步优化运行。

在VMI控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。而且，在一种持续改进的环境中，目标框架也会经常性地被修改。供应商与客户企业之间实现信息交换和共享后，便可用信息代替库存，了解了最准确的需求，就可以以最小的库存去抵御缺货或库存积压的风险。

实施VMI要求企业内部与企业外部之间建立紧密的合作关系，并主要根据企业双方签订的协议来进行。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监控，并制定采购计划以补充库存。也就是说，在VMI模式下由供应商决定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待来自零售商的订单。这样的协议对供应商和零售商都有利，因为：

1．零售商能够减轻订货及监督采购的负担。

2．供应商也能够从诸多方面受益：①减少了需求预测的次数及其不确定性。②减少物流成本。③缩短交货时间。④改善服务水平。⑤降低运输成本。研究表明，供应商采用最小最大库存策略（s，S）补充库存，以及基于时间的联合运输策略发送顾客订货能够取得较大的收益。

从某种意义上讲，供应商管理库存是企业实现库存成本和风险转移的一条重要途径。通过契约的形式，企业将本来应该由自己承担的成本和风险转嫁给了供应商，形成了一个利益共享、风险共担的合作联盟。

沃尔玛（Walmart）和宝洁公司的合作就是这种联盟的典范。沃尔玛的每日库存维持量、库存状况和销售情况通过EDI方式直接通知宝洁公司的地区流通中心，双方共同建立了自动发货和产品类别组合改善系统。联盟使沃尔玛的库存周转率增加了两倍，不仅降低了库存成本，还可以从宝洁公司的营业促销中获利。而宝洁也因此大大提高了产品的周转率，能将当天产生的产品直接上市。更重要的是宝洁借此促进了天天低价政策的实施，降低了相同产品在不同时期、不同地点的价格差别，防止了虚假订货信息，使偏好宝洁品牌的客户可以在任何时间、任何地点，以相同的价格购买同一类型的宝洁产品，提高了客户的满意度和忠诚度。

借助于VMI，供应链上的上、下游组织通过信息共享和共同计划可以排除或减少库存不当造成的风险。但在供应链体系中，VMI并不是指在上、下游组织之间一对一的管理关系。存储于某个下游组织内的VMI，作为其和上游组织的共享资源，可以辐射周边的相关组织。因此，VMI在供应链管理中具有集成化管理和营销的功能。

采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟，并从组织上促进企业间的信息共享，在信息、库存和物流等方面进行充分合作，主要内容有：①确定行业中占主导地位的企业为供应链管理模式的核心企业，并在核心企业的主导下完成供应链的构建，不同核心企业之间通过连接形成供应链网络。②建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间的密切合作，利益共享，风险共担。共同确定订货点、最低库存水平和信息交换方式。③充分利用信息技术实现供应链上的信息集成和共享，通过信息的标准化和规范化实现信息的自动交换和处理。④建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输的综合管理和数字化管理，加快物流信息的流动和反馈，降低物流成本。

（三）协同式供应链库存管理

VMI是一种比较先进的库存管理模式，但在实施过程中存在以下不足：VMI基本上是单向运作模式，决策过程中缺乏协商；决策数据不准确，容易造成决策失误；财物计划先于销售和生产预测，风险较大；供应链集成度较低，库存水平仍然较高，订单执行速度慢；促销和库存补给项目之间没有协调；当供应出现问题时，留给供应商的时间非常有限。

因此，基于VMI的不足，产生了协同式供应链库存管理技术———协同规划、预测和补给（Collaborative Planning，Forecasting ＆Replenishment，CPFR）。

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术。它能在降低销售商库存量的同时，增加供应商的销售量。CPFR的最大优势是能够及时准确地预测由各项促销活动异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。CPFR基于双赢的原则，从全局的观点出发，制定统一的管理目标和实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理。能够在合作伙伴之间实现更深层次的协同。

CPFR应用一系列处理和技术模型，通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的合作关系，主要表现在以下方面：

1．面向客户需求的合作框架。在CPFR结构中，合作伙伴构成的框架及其运行规则，主要基于客户的需求和整个价值链的增值能力。由于供应链节点企业的运营过程、竞争能力和信息来源等都存在差异，无法完全达成一致，在CPFR中就设计了若干运营方案供合作企业选择。一个企业可选择多个方案，各方案都确定了核心企业承担产品的主要生产任务。

2．基于销售预测报告的生产计划。销售商和制造商对市场认识的渠道不同。销售商直接和消费者接触，可以根据POS数据来推测市场需求，同时也和若干制造商建立联系，以了解制造商的市场销售计划。而制造商则主要通过对销售商商业计划的了解来预测市场。显然，在确保各自商业机密底线的前提下，销售商和制造商可以通过各种信息的交流，共同改善他们对市场的预测和应变能力，使最终的预测报告更为准确。供应链上各节点企业则根据这个预测报告来制定各自的生产或销售计划。

3．供应过程中约束的消除。供应过程中的约束主要来源于企业的生产柔性不够。通常，销售商订单所规定的交货日期总比所需产品的制造周期要短，为了满足其需求，制造商不得不保持一定的产品库存。如果能够延长订单执行周期（即做到提前预测），使之与制造商的生产周期一致，制造商就可以真正做到按订单生产和零库存管理，从而大大提高企业的经济效益。再就是通过供应、制造、分销和运输过程中各企业间资源的优化调度来改善供应链库存和客户服务。

4．供应链管理库存优化方法。在供应链管理体系中，单一企业库存优化策略的实施，不能达到供应链上整体优化。必须从以下三个方面入手，才能实现整个供应链库存的优化。

（1）信息共享。供应链成员之间的信息共享，对于以信息代替库存、优化库存结构具有重要的作用。信息在供应链节点企业之间的快速流动，不仅弥补了物流滞后造成的时差，而且成为寻找供应链约束环节的有效途径和优化库存资源配置的决策依据。

（2）供应链同步化。库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停顿造成的。对供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理，有利于供应链以尽可能低的库存成本提供最佳的服务。供应链同步化管理将跨越企业边界，建立端到端的供应链。

（3）创新运输集成模式。在供应链管理中，信息流和物流是很难同步进行的，由于时滞的产生，运输便成为加快物流流动，缩短物流周期和降低库存的重要过程。由于客户需求的多样性，需求批量的趋小化，以及供应商、制造商、销售商之间的空间距离，按独立客户需求组织的运输模式必然会使运输成本上升。因此，必须统一组织运输，实现物流集成化。混装物流和第三方物流则是物流集成化的两种模式。混装物流可以实现运输的高效率，第三方物流则可以同时服务于多条供应链，实现满载运输的经济化要求。

供应链管理实现了节点企业资源的整合和优化配置。在核心企业的协调下，在供应商和制造商之间建立转运中心，在制造商和销售商之间建立配送中心，集中管理整个供应链的库存，有效地降低并消除了原来存在于供应商、制造商和销售商之间因需求不确定而建立的缓冲库存，最终降低了整个供应链的库存成本。

一、物流管理概述

（一）现代物流的概念

“二战”期间，物流（Logistics）是指军事后勤。战争结束后，物流管理的理论、方法被运用于经济领域，并逐步发展成为现代物流管理的概念。可以简单的用7个Right（7R）来描述这一概念，即适合的质量（Right Quality）、适合的数量（Right Quantity）、适合的时间（Right Time）、适合的地点（Right Place）、适合的价格（Right Price）、适合的商品（Right Commodity）和优良的印象（Right Impression）。

物流可以从不同角度进行定义，国际上最普遍采用的是美国物流管理协会的定义，“物流是指为了符合客户的需求，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为”。该定义强调客户满意、物流活动的效率，物流贯穿从生产到消费的所有环节，按照所起的作用可以将物流分为供应物流、销售物流、生产物流、回收物流、废弃物流等不同的种类。如图4－2所示。

图4－2　物流的概念

（二）物流活动的构成要素

《物流术语》国家标准（2001年）中，物流的定义是：“物品从供应地向接收地实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。”

二、供应链环境下的第三方物流

供应链管理能简化业务流程，降低企业运作成本，提高客户的满意度。客户需求的多样化和个性化要求提供多频度、小数量、及时运送的高水准物流服务，同时物流行业激烈的竞争要求物流运输企业以适当的成本优势提供差别化的物流服务，特别是近年来，企业管理的一个重要的发展趋势是企业采取选择和集中的经营战略，专注于主业和成长行业，其他业务采取外购和委托方式，其中之一是把物流运输业务完全委托给专门的物流运输企业去完成，这样物流运输业与它的客户形成共同利益关系，与供应链的参与各方整合在一起。综上所述，第三方物流可以为电子商务成本优势的建立和可靠、高效的运作提供保证。

第三方物流随着物流产业的发展而发展，是物流专业化的重要形式。第三方物流的占有率与物流产业的水平之间有着非常紧密的相关性。发达国家的物流产业实例分析表明：独立的第三方物流占据全社会物流的50%以上时，物流产业才能形成。所以，第三方物流的发展程度反映和体现了一个国家物流产业发展的整体水平。

（一）基本概念

第三方物流的产生和发展是社会资源优化配置的必然结果。它描述了供应链体系中一种新型的合作关系。

1．第三方物流的定义。第三方物流（Third Party Logistics，3PL）的定义为：物流渠道中的专业化物流中间人，以签订契约的方式，在一定期间内，为客户提供所有的或某些方面的物流业务服务。因此，第三方物流也被称为“契约物流”，是20世纪80年代中期才在欧美发达国家出现的新概念。由于物流经营者不参与商品的交易过程，只是提供从生产到销售的整个流通过程中专门的物流服务，诸如商品运输、储存配送、以及增值性物流服务。在某种意义上，可以认为第三方物流是物流专业化的一种形式。

2．第三方物流的特征。第三方物流的实质就是借助现代信息技术，在规定的时间和空间范围内，向物流消费者提供契约所规定的个性化、专业化以及系列化物流服务。其特征突出表现在以下几个方面：

（1）关系契约化。第三方物流是通过契约形式，来规范物流经营者与消费者之间的关系。物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能直至全方位的一体化物流服务，并依据契约来管理提供的所有物流服务活动及其过程。第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式，来明确各物流联盟参加者之间责任与权利的相互关系。

（2）服务个性化。不同的物流消费者对物流服务具有不同的要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、需求特性、竞争差异等方面的不同要求，提供针对性的个性化物流服务和增值服务。从事第三方物流的经营者也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响，需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的特色，以增强物流市场的竞争力。

（3）功能专业化。第三方物流提供的是专业化的物流服务。从内容设计、过程操作、技术工具、运作管理等方面都必须体现出专业化水平，这既是物流消费者的要求，也是第三方物流自身发展的需要。

（4）管理系统化。第三方物流应具有系统化的物流功能，这是第三方物流产生和发展的基本要求。因此，第三方物流必须建立现代化的管理系统才能满足社会发展的需要。

（5）信息网络化。信息技术的广泛应用是第三方物流得以发展的重要基础。在物流服务过程中，信息的充分共享和有效利用，极大地提高了物流的效益和效率，并进一步促进了物流管理的科学化。

（6）资源共享化。第三方物流经营者不仅可以构筑自己的信息网络和物流网络，同时还可以在互利互惠的基础上共享物流消费者的网络资源。

（二）第三方物流对供应链的作用

第三方物流在物流资源优化方面具有较明显的优势，可以帮助企业采用供应链策略来管理物流，处理供应链末端的任务，如退货和产品包装。遵循供应链管理体系的基本原则，尽可能在靠近消费者的地点和时间完成产品的交付。第三方物流企业通过遍布全球的运送网络和服务网络大大缩短了交纳周期，改进了客户服务质量。

企业在实施供应链管理中，第三方物流的主要作用可以归纳为以下几个方面：

1．降低作业成本。第三方物流可以为委托企业平均降低10%～20%的成本，这也是许多企业选择外包的主要原因之一。专业的第三方物流经营者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率来节省费用。

2．致力于核心业务。生产企业利用第三方物流的最大收获是节约成本，降低资产规模，企业能用有限的资金投资其他核心业务领域。企业要获得竞争优势，必须巩固和扩展自身的核心业务。这就要求企业致力于核心资源的优化配置，将有限的资源集中于核心业务，研究开发新的产品参与竞争。因而，越来越多的企业将自己的非核心业务外包给专业化的公司。

3．减少资金积压。利用第三方物流的先进技术、设备和软件，能够减少委托企业的投资，提高企业的资金周转速度，从而提高资金回报率，促进资源的有效配置。调查表明，第三方物流需要投入大量资金用于购买物流技术设备，包括软件、通讯和自动识别系统。74%的第三方物流企业购买物流技术、条码系统的平均支出达到100万美元。

4．降低库存。企业不可能承受原材料和半成品库存的无限增长，尤其是要及时将高价值的零部件送往装配点，以保证最低库存。第三方物流经营者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，可以帮助制造企业最大限度地降低库存，改善企业的现金流量，实现成本优势。

5．提升企业形象。第三方物流经营者属于物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链上的物流实现完全的控制，减少物流计划的盲目超前性和无序性。他们通过遍布全球的运送网络和服务提供商（分承包方）大大缩短了交纳周期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流经营者通过“量体裁衣”式的设计，制定出以客户为导向、低成本、高效率的物流方案，为企业参与竞争创造了有利条件。

6．拓展国际业务。随着经济全球化的加快，越来越多的企业参与国际市场竞争，第三方物流可以帮助这些企业构筑其国际营销渠道，开展国际业务，并参与全球竞争。

7．整合供应链管理。一体化物流要求企业对整个供应链进行整合，通过外包改善物流服务质量，提高客户服务水平。因而，越来越多的企业考虑借助第三方物流的专业能力，合作进行供应链整合。如UPS全球物流公司和FENDER国际公司的合作，帮助FENDER在近几年内实现欧洲境内销售量翻番的计划。UPS帮助FENDER完成其配送过程的流线化和集中化，并管理其部分产品的进货和库存。通过使用UPS的配送中心，FENDER公司能够缩短交付时间，更好地监控质量和交货，更为重要的是，UPS在将吉他运往零售商之前，完成每把吉他的调音，以保证零售商开箱取出的吉他即可弹奏。毫无疑问，随着第三方物流业务范围的不断扩展，越来越多的企业将选择第三方物流作为其整合供应链的关键环节。

三、现代物流管理信息系统

（一）生产物流信息系统

企业资源计划是在制造资源计划和准时制生产（Just In Time，JIT）基础上，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想。

作为一项重要的供应链管理的运作技术，ERP在整个供应链的管理过程中注重对信息流和物流的控制。通过企业员工的工作业务流程，促进资金、材料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断地吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet／Intranet、数据库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到发展。

ERP系统的核心管理思想就是按照“供”与“需”的要求，实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：①体现对整个供应链资源进行管理的思想。②体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。③体现事先计划与事中控制的思想。

ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供应链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理以保证质量和客户满意度；结合准时制生产以消除一切无效劳动与消费、降低库存和缩短交货期；它还要结合约束理论来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大供应链的有效产出。

随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内容还会不断扩展。ERP的发展趋势将与电子商务系统和物流管理系统实现无缝对接，真正提高企业的市场竞争能力。

（二）电子自动订货系统

电子自动订货系统（Electronic Ordering System，EOS）是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。EOS按应用范围可分为企业内的EOS（如连锁店经营中各个连锁分店与总部之间建立的EOS系统），零售商与批发商之间的EOS系统以及零售商、批发商和生产商之间的EOS系统。

EOS系统能及时准确地交换订货信息，它在企业物流管理中的作用如下：

1．对于传统的订货方式，如上门订货、邮寄订货、电话、传真订货等，EOS系统可以缩短从接到订单到发出订货的时间，缩短订货商品的交货期，减少商品订单的出错率，节省人工费。

2．有利于减少企业的库存水平，提高企业的库存管理效率，同时也能防止商品，特别是畅销商品缺货现象的出现。

3．对于生产厂家和批发商来说，通过分析零售商的商品订货信息，能准确判断畅销商品和滞销商品，有利于企业调整商品生产和销售计划。

4．有利于提高企业物流信息系统的效率，使各个业务信息子系统之间的数据交换更加便利和迅速，丰富企业的经营信息。

企业在应用EOS系统时应注意：

1．订货业务作业的标准化，这是有效利用EOS系统的前提条件。

2．商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每一个商品品种对应一个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计是应用EOS系统的基础条件。

3．订货商品目录手册的制作和更新。订货商品目录手册的设计和运用是EOS系统成功的重要保证。

4．计算机以及订货信息输入和输出终端设备的添置和EOS系统设计是应用EOS系统的基础条件。

5．需要制定EOS系统应用手册并协调部门间、企业间的经营活动。

（三）销售时点系统

销售时点信息系统（Point of Sales，POS）是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息（如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买客户等），并通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统。POS系统最早应用于零售业，以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服务行业，利用POS信息的范围也从企业内部扩展到整个供应链。下面以零售业为例对POS系统进行说明。

1．POS系统的运行步骤。POS系统的运行由以下5个步骤组成。

（1）商店销售商品都贴有表示该商品信息的条形码或OCR（Optical Character Recognition）标签。

（2）在客户购买商品结账时，收银员使用扫描读数仪自动读取商品条形码标签或OCR标签上的信息，通过店铺内的微型计算机确认商品的单价，计算客户购买总金额等，同时返回给收银机，打印出客户购买清单和付款总金额。

（3）各个店铺的销售时点信息通过VAN以在线联结方式即时传送给总部或物流中心。

（4）在总部，物流中心和店铺利用销售时点信息来进行库存调整、配送管理、商品订货等作业。通过对销售时点信息进行加工分析来掌握消费者购买动向，找出畅销商品和滞销商品，以此为基础，进行商品品种配置、商品陈列、价格设置等方面的作业。

（5）在零售商与供应链的上游企业（批发商、生产厂家、物流业者等）结成协作伙伴关系（也称为战略联盟）的条件下，零售商利用VAN以在线联结的方式把销售时点信息即时传送给上游企业。这样上游企业可以利用销售现场的最及时准确的销售信息制定经营计划、进行决策。例如，生产厂家利用销售时点信息进行销售预测，掌握消费者购买动向，找出畅销商品和滞销商品，把销售时点信息（POS信息）和订货信息（EOS信息）进行比较分析来把握零售商的库存水平，以此为基础制定生产计划和零售商库存连续补充计划。

2．POS系统的功能特征。POS系统具有4个明显的功能特征：

（1）单品管理、职工管理和客户管理。零售业的单品管理是指对店铺陈列展示销售的商品以单个商品为单位进行销售跟踪和管理的方法。由于POS系统的应用使高效率的单品管理成为可能。职工管理是指通过POS终端机上的计时器的记录，依据每个职工的出勤状况，销售状况（以月、周、日甚至时间段为单位）进行考核管理。客户管理是指在客户购买商品结账时，通过收银机自动读取零售商发行的客户ID卡或客户信用卡来把握每个客户的购买品种和购买额，从而对客户进行分类管理。

（2）自动读取销售时点的信息。在客户购买商品结账时POS系统通过扫描读数仪自动读取商品条形码标签或OCR标签上的信息，在销售商品的同时获得实时的销售信息是POS系统的最大特征。

（3）信息集中管理。在各个POS终端获得的销售时点信息以在线联结方式汇总到企业总部，与其他部门发送的有关信息一起由总部的信息系统加以集中并进行分析加工，如把握畅销商品和滞销商品以及新商品的销售倾向，对商品的销售量和销售价格、销售量和销售时间之间的相关关系进行分析，对商品店铺陈列方式、促销方法、促销期间、竞争商品的影响进行相关分析等。

（4）连接供应链。供应链参与各方合作的主要领域之一是信息共享，而销售时点信息是企业经营中最重要的信息之一，通过它能及时把握客户的需要信息，供应链的参与各方可以利用销售时点信息并结合其他的信息来制定企业的经营计划和市场营销计划。目前，领先的零售商正在与制造商共同开发一个整合的物流系统的整合预测和库存补充系统（Collaborative Forecasting and Replenishment，CFAR），该系统不仅分享POS信息，而且一起联合进行市场预测，分享预测信息。

3．应用POS系统的效果。应用POS系统的效果如表4－4所示。

表4－4　　应用POS系统的效果

续表

（四）物流配送信息系统

电子商务物流配送效率的高低直接影响到整个供应链的经营效果，因此为了满足整个供应链的经营效果，许多物流运输企业特别是大型物流运输企业从战略高度出发建立自己的战略信息系统，应用货物跟踪系统、运输车辆运行管理系统等物流信息管理系统，提高企业的经营效率。下面着重介绍物流运输企业广泛采用的物流配送信息系统。

1．货物跟踪系统。这是指物流运输企业利用物流条形码和EDI技术及时获取有关货物运输状态的信息（如货物品种、数量、货物在途情况、交货期间、发货地和到达地、货物的货主、送货责任车辆和人员等），提高物流运输服务的方法。具体说，就是物流运输企业的工作人员在向货主取货时、在物流中心重新集装运输时，在向客户配送交货时，利用扫描仪自动读取货物包装或者货物发票上的物流条形码等货物信息，通过公共通讯线路、专用通讯线路或卫星通讯线路把货物的信息传送到总部的中心计算机进行汇总整理，这样所有被运送的货物的信息都集中在中心计算机里。货物跟踪系统提高了物流运输企业的服务水平，其具体作用表现在以下4个方面：

（1）当客户需要对货物的状态进行查询时，只要输入货物的发票号码，马上就可以知道有关货物状态的信息。查询作业简便迅速，信息及时准确。

（2）通过货物信息可以确认货物是否将在规定的时间内送到客户手中，能即时发现没有在规定的时间把货物交付给客户的情况，便于马上查明原因并及时改正，从而提高运送货物的准确性和及时性，提高客户服务水平。

（3）作为获得竞争优势的手段，提高物流运输效率，提供差别化物流服务。

（4）通过货物跟踪系统所得到的有关货物运送状态的信息，丰富了供应链的信息分享源，有关货物运送状态信息的分享有利于客户预先做好接货以及后续工作的准备。

建立货物跟踪系统需要较大的投资，如购买设备、标准化工作、系统运行费用等。因此只有有实力的大型物流运输企业才能够应用货物跟踪系统。但是随着信息产品和通讯费用的低价格化以及Internet的普及，许多中小物流运输企业也开始应用货物跟踪系统。在信息技术广泛普及的美国，物流运输企业建立本企业的网页，客户通过Internet与物流运输企业联系运货业务和查询运送货物的信息。在我国，许多物流运输企业也开始建立本企业的网页，通过Internet从事物流运输业务。

2．车辆运输管理系统。在物流运输行业，由于作为提供物流运输服务手段的运输工具（如卡车、火车、船舶、飞机等）在从事物流运输业务过程中处于移动分散状态，在作业管理方面会遇到其他行业所没有的困难。但是随着移动通讯技术的发展和普及，出现了多种车辆运行管理系统，下面将介绍两种车辆运行管理系统：一种是适用于城市范围内的应用MCA（Multi Channel Access）无线技术的车辆运行管理系统；另一种是适用于全国、全球范围的应用通讯卫星和全球定位系统的车辆运行管理系统。

（1）MCA无线技术的车辆运行管理系统。MCA无线系统由无线信号发射接收控制部门、运输企业的计划调度室与运输车辆组成。通过无线信号发射接收控制部门，运输企业的计划调度室与运输车辆能进行双向通话，无线信号管理部门通过科学地划分无线频率来实现无线频率的有效利用。由于MCA系统无线发射功率的限制，它只适用于小范围的通信联络。如城市内的车辆计划调度管理，在我国北京、上海等城市的大型出租运输企业都采用MCA系统。

物流运输企业在利用MCA无线系统的基础上结合客户数据库和自动配车系统进行车辆运行管理。具体来说，在接到客户运送货物的请求后，将货物品种、数量、装运时间、地点、客户的联络电话等信息输入计算机，同时根据运行车辆移动通讯装置发回的有关车辆位置和状态的信息，通过MCA系统由计算机确定自动地向最靠近客户的车辆发出装货指令，由车辆上装备的接收装置接收装货指令并打印出来。利用MCA技术的车辆运行管理系统不仅能提高物流运输企业效率，而且能提高客户服务的满足度。

（2）用通讯卫星、GPS技术和GIS技术和车辆运行管理系统。在全国范围甚至跨国范围进行车辆运行管理就需要采用通讯卫星、全球定位系统（Global Positioning System，GPS）和地理信息系统（Geography Information System，GIS）。采用通讯卫星、GPS技术和GIS技术的车辆运行管理系统中，物流运输企业的计划调度中心和运行车辆通过通讯卫星进行双向联络。具体地说，物流运输企业计划调度中心发出的装货运送指令，通过公共通讯线路或专用通讯线路传送到卫星控制中心，由卫星控制中心把信号传送给通讯卫星，再经通讯卫星把信号传送给运行车辆，而运行车辆通过GIS系统确定车辆所在准确位置，找出到达目的地的最佳路线，同时，通过车载的通讯卫星接送天线、GPS天线、通讯联络控制装置和输出入装置把车辆所在位置和状况等信息通过通讯卫星传回企业计划调度中心。这样物流运输企业通过应用通讯卫星、GPS技术和GIS技术不仅可以对车辆运行状况进行控制而且可以实现全企业车辆的最佳配置，提高物流运送业务效率和客户服务满足程度。例如，美国物流运输租赁企业J．B．HANT公司在出租车辆上安装卫星通讯和车辆控制系统，该公司不仅利用这些系统进行双向联络通讯、车辆调配管理、装货信息管理，而且利用这些系统对交通规则的遵守情况、车辆空载、燃料费等方面进行实时管理。

但是，采用通讯卫星、GPS技术和GIS技术的车辆运行管理系统初期投资大，并且利用通讯卫星进行通信联络的费用高。在发达国家，目前只有大型物流运输企业采用通讯卫星、GPS技术和GIS技术进行车辆运行管理。

3．中小物流运输企业的信息交流网络。物流运输企业中的绝大多数是中小企业，而这些企业都以当地业务为主，属于地方企业。当运送范围超过了它通常的营业区域，在运送货物到达目的地之后回程时，往往找不到需要发往本地区的货物而空车返回。这样对企业来说，会增加成本减少利润，对社会来说，则会造成资源的浪费。而当运输业务集中出现时，又往往会超出（中小）企业的运输能力，这时它需要其他企业的支持，否则会降低客户服务水平，造成机会损失，因此需要把零散的中小物流运输企业组织起来，建立一个面向这些企业提供和交流运输业务供求信息的系统。下面以日本为例来看如何建立中小物流运输企业的信息交流网络。

1991年以全日本卡车协会和日本货物运送协同组合联合会为中心建立了一个以确保回程货物为目的的求车和求货信息交换和撮合系统。该系统称之为全国网络KIT。在日本全国各地，由各地的货物运输企业建立了具有同样功能的系统，这些地区性的系统称之为区域KIT。

全国网络KIT由于利用日本电话电报公司（NTT）提供的NTTPC交流电子表示板和通讯网络，使得中小企业和个人的电脑都能方便地与之连接，成本低。中小企业或者个人向个人电脑输入求车或求货信息，通过Internet传送到全国网络KIT，同时通过Internet可检索他人登记的求车和求货信息，寻找撮合机会，并且可以用电子邮件或电话传真进行通讯。到1995年，有150个协同组合、15000个物流运输企业加入全国网络KIT，每月求车求货的信息登记数目达2500件。

HP公司成立于1939年。HP台式打印机于1988年开始进入市场，并于1990年前后成为HP公司的主要成功产品之一。但随着台式打印机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。

一、SCM的背景

DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

HP打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。HP的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致HP公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make－To－Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。

零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。

占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。

二、任务与解决方案

减少库存，同时提供高质量的服务成为温哥华HP公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。

供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试（Printed Circuit Board Assembly and Test，PCAT）和总机装配（Final Assembly And Test，FAT）。

PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中，各种零部件原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（DC－Localization）。并且在产品设计上发生了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量＋安全库存量）。通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。

三、SCM的效果

安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

思考题

1．简述信息技术与供应链管理的关系。

2．如何建立供应链伙伴关系，消除影响供应链管理中的不良因素，达到“双赢”效果？

3．结合供应链设计的原则和方法，思考如何设计有效的供应链管理战略。