现代信息管理：资源规划

学习目的与要求：通过本章学习，了解ERP的产生与发展；掌握MRP的基本原理与思想、MRP的处理逻辑及MRP的处理过程；掌握生产能力计划与生产计划与控制；了解MRPⅡ，ERP的思想与功能；理解ERP的选型与ERP实施的原则与过程。

ERP是从MRPⅡ发展过来的，其发展经历了订货点法、MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）、闭环的物料需求计划、MRPⅡ几个阶段，到90年代发展为ERP。如图3－1所示。

图3－1　ERP的产生和发展

一、订货点法

订货点法是传统的库存控制方法。因此可以说ERP的发展源头是对库存控制问题的解决。

二、MRP阶段

20世纪60年代初发展起来的MRP是一种物料需求计算器。它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算对各种物料的需求，它将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求采购计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。

三、闭环MRP（Closed－loop MRP）阶段

初期MRP没有考虑企业的生产能力问题，将企业的生产能力视为无限，所以并不能保证精心编制出的生产计划是实际可行的。据此，在60年代末期（1969年）推出了闭环MRP，它在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能。

四、MRPⅡ阶段

企业成功应用闭环MRP后很自然地联想到：既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它来计算成本呢；既然MRP得出的是真正要制造和要购买的元件，为什么不能依据它作采购方面的预算或作为对采购订货进行核算监督的依据；既然生产计划已被分解成确定要实现的零部件的投入出产计划，为什么不可以把它转化为货币单位，使经营计划与生产计划保持一致呢。

把生产活动与财务活动联系到一起，是从闭环MRP向MRPⅡ迈出的关键一步，而将闭环MRP与企业经营计划联系起来则使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。MRPⅡ是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动，包括销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。MRPⅡ在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。

五、ERP阶段

企业资源计划（ERP）是Gartner Group公司1990年初提出的一个概念。它是企业经营管理的整体性解决方案，对企业业务流程的所有环节进行了有效的管理。ERP系统由若干个相互协同作业的子系统组成，如订单、生产计划与控制、采购、库存、质量控制、财务管理、人力资源管理、项目管理等子系统，这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现企业的整体效率得到改善。

六、小结：ERP的几个发展阶段

20世纪60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。

70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。

80年代，市场竞争激烈程度加剧，企业要求对物料、人力、设备、资金等所有资源进行有效管理，并对超出生产活动之外的各项活动，如经营决策、销售、财务等进行一体化集成管理；从而出现MRPⅡ。

90年代，市场需求瞬息万变，竞争空间迅速扩大，企业管理从面向内部资源管理转向面向社会一切市场资源的有效利用；从而促进了ERP的产生。

一、MRP的起源

最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr．J．A．Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。其主要思想是打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、外购件等，在逻辑上视为相同的物料，再把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型，根据对产品的需求时间和需求数量展开为对物料的需求，按时间段确定不同时期各种物料的需求。

二、MRP的基本原理

（一）加工装配式生产的工艺顺序

任何企业的生产活动都是围绕生产客户所需的产品而进行的，对于加工装配式生产，其工艺顺序（即物料转化过程）是：将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如图3－2所示。

如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。

图3－2　加工装配式生产的工艺顺序

（二）MRP的基本思想

1．围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。从加工装配式生产的工艺顺序来看，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按装配生产周期以及各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资源（机器设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金等），有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间。这样就可以围绕物料的转化过程，来组织制造资源，实现按需要准时生产。企业内部的生产计划活动也就可以按这种思路来进行，如图3－3所示。

图3－3　MRP的基本思想

如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门，每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产管理思想和生产方式。

2．强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。是以物料为中心来组织生产，还是以设备为中心来组织生产，代表了两种不同的指导思想。以物料为中心组织生产体现了为顾客服务的宗旨。物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。因此，围绕物料转化组织生产是按需定产思想的体现。以设备为中心组织生产，即有什么样的设备生产什么样的产品，是以产定销思想的体现。以物料为中心来组织生产，要求一切制造资源围绕物料转。要生产什么样的产品，决定了需要什么样的设备和工具，决定需要什么样的人员。以物料为中心可以把企业内各种活动有目的地组织起来。比如，某工艺装备是为满足某零件的某道工序的加工要求而设计制造的，该工艺装备应该在该零件的那道工序开始进行时提供，既不能早，也不能迟。以设备或其他制造资源为中心组织生产，则会陷入盲目性。比如，导致追求所有设备的满负荷，追求每个人每时每刻必须有活干等。

以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。

为什么要按后一生产阶段，后一道工序的要求组织准时生产呢？因为准时生产是最经济的。它既消除了误期完工，又消除了提前完工。

过量生产是有害的。过量生产不仅长期积压某些零件，而且影响了急需零件的生产。很多企业只注意考核工人完成的工作量，鼓励超额完成任务，不注意他们是否按计划完成任务，造成严重的过量生产，也造成了严重的零件短缺。人们常常感叹，不该加工的加工出来，该加工的没有加工出来，零件的积压与短缺并存。这正是鼓励提前与超额带来的后果。

零件提前完工也不好。提早完成若不能提早交货，则要放入成品库存放起来，成品积压是更大的浪费。若能提早交货，虽不影响制造厂的利益，却增加了用户的负担。因为没有到需要的时候，产品必然要存放起来。

3．MRP处理的是相关需求。在MRP系统中，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。所有物料分成独立需求和相关需求两类。

（1）独立需求。若某种需求与对其他产品或零部件的需求无关，则称之为独立需求。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件、试销样品、试验性项目等。其需求数据一般通过预测和订单来确定。

（2）相关需求。对某些项目的需求若取决于对另一些项目的需求，则这种需求为相关需求。它发生在制造过程中，可以通过计算得到。例如，要生产一辆汽车，必须先准备好或生产出1台发动机、1个离合器、4个车轮等，发动机的需求即为相关需求，其需求量和需求时间可由汽车总装的数量和时间决定。所以对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。

需要注意的是，一个物料有时可能既是相关需求又是独立需求。

4．将产品制造过程看做是从成品到原材料的一系列订货过程。从库存系统的观点来看，可以把制造过程看作从成品到原材料的一系列订货过程。要装配产品，必须向其前一阶段发出订货，提出需要什么样的零部件，需要多少，何时需要；同样，要加工零件，必须向前一阶段发出订货，提出需要什么样的毛坯，需要多少，何时需要；要制造毛坯，就需要对原材料订货。对这个过程还可以作更细的划分。如毛坯要经过若干道工序加工才能制成零件，在加工过程中，后道工序也向前道工序提出订货。如图3－4所示。

图3－4　产品制造过程是成品向原材料的一系列订货过程

这样，在制造过程中形成了一系列的供方与需方。供方按需方的要求进行生产，最终保证外部顾客的需要。在制造过程中，需方的要求不可以任意改变，它完全取决于产品的结构、工艺和生产提前期，因而是可以预见的。于是，可以用生产作业计划的形式来规定每一生产阶段、每一道工序在什么时间，生产什么和生产多少。这就是MRP能够实现按需要准时生产的原因。

MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。因此，MRP一经推出便引起了广泛的关注，并随着计算机技术的发展而不断发展。

三、MRP的处理逻辑

（一）MRP的基本逻辑

MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将主生产计划转换成物料需求表，其主要功能及运算依据如表3－1所示：

表3－1　MRP的主要功能及运算依据

MRP的基本逻辑如图3－5所示。

图3－5　MRP的基本逻辑

（二）MRP的输入信息

从图3－5可以看出，MRP的输入有3个部分：主生产计划（产品出产计划，MPS）、物料清单（产品结构文件，BOM）和库存状态文件。

1．主生产计划（MPS）。主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。表3－2为一产品出产计划的一部分。它表示产品A的计划出产量为：第5周10台，第8周15台；产品F的计划产量为：第4周13台，第7周12台；配件C，计划1～9周每周出产10件。

表3－2　　主生产计划

（1）MPS的计划对象。MPS中所列出的是企业向外界提供的东西，它们具有独立需求的特征，包括：最终产品项，即一台完整的产品；独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件，也可以是零件；MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即已经剔除库存的真正需要生产的数量。

（2）MPS的几个时间概念。计划期（planning horizon）：或称为计划展望期、计划水平期，它说明主生产计划能够看多远。通常，计划期应不短于最长的产品生产周期。计划期取得长一些，可以提高计划的预见性。

时段（time bucket）是指MPS的时间单位，它说明主生产计划能够分多细。典型的计划时段是周，如果再细分，可以是日。时段长度可以由用户任意设定，而且，一个主生产计划中允许采用变长时段。例如，近期的时段细分为日或周，中远期为月或季。

因此，可以把产品出产计划从时间上分成两部分，近期为确定性计划，远期为尝试性计划。这是由于近期需要的产品项目都有确定的顾客订货，而远期需要的产品，只有部分是顾客订货，而另一部分是预测的。确定性计划以周或日为计划的时间单位，尝试性计划可以以月或季为计划的时间单位。随着时间的推移，可以把预测的订货将逐步落实到具体顾客身上。

（3）注意点———主生产计划与中国的产品出产进度计划类似，但两者在计划的时间单位上略有不同，前者为周，后者为月。所以，在实际应用中应将以月为单位的产品出产计划调整为以周为单位的主生产计划。

主生产计划的滚动期应该同MRP的运行周期一致。若MRP每周运行一次，则主生产计划每周更新一次。

MPS中产品出产时间的约定一般是指计划周的结束时间。

2．产品结构文件。

（1）产品结构文件又称为物料清单文件（Bill of Materials，BOM），它表示了产品的组成及结构信息，不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。

（2）BOM表是MRP计算的又一依据，利用它可以准确地计算相关需求。其中，所包含的物料可分成两类：一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。

（3）在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次，每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常，最高层为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件……依此类推。最低层为零件和原材料。各种产品由于结构复杂程度不同，产品结构层次数也不同。

为了形象地说明产品结构文件，以图3－6所示的三抽屉文件柜为例，并以图3－7所示的产品结构树来说明。三抽屉文件柜由1个箱体、1个锁和3个抽屉组成，1个箱体又由1个箱外壳和6根滑条（每个抽屉需2根滑条）装配而成；每个抽屉又由1个抽屉体和1个手柄和2个滚子组成；锁为外购件。为了简单起见，我们将各种具体产品及其构成部分统称为产品和元件，用英文字母代表它们，并将产品及其元件之间的关系用一种树形图表示出来，如图3－7所示。这种树形图通常被称为“产品结构树”。将产品结构树转换成规范的数据文件格式就成为产品结构文件。

图3－6　三抽屉文件柜组成

在图3－7中，1个单位A产品（文件柜）由1个B部件（箱体）、3个C组件（抽屉）和1个D零件（锁）构成；1个B部件又由1个E（箱外壳）和6个F（滑条）构成；1个C组件由1个G零件（抽屉体）、1个H零件（手柄）和2个M零件（滚子）构成；每个E零件要消耗20公斤钢材J，每个G零件要消耗5公斤钢材K。图中方框里字母后括号中的数字表示单位上层元件包含的该元件的数量，如B（1）表示1个A中包含1个B，J（20kg）表示1个E零件要消耗20kg材料J。

图中LX表示加工、装配或采购所花的时间，称为提前期（Lead time）。它相当于通常所说的加工周期、装配周期或订货周期。如LA＝1周，说明产品A从开始装配到完成装配需要1周时间；LG＝2周，说明零件G从开始加工到完成加工需要2周时间；LK＝3周，说明采购钢材K从订货到到货需3周时间。

图3－7　三抽屉文件柜结构树

（4）产品的产品结构树会出现同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上，如图3－8所示。

图3－8　A产品结构树

由图3－8可以发现，相同的元件出现在不同的层次上。如元件E，既出现在第2层，又出现在第3层。产品结构树的这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术来解决。

由于产品结构的这种复杂性，如果完全按照层层向下的推算方法进行分解，就会产生不合理的计算结果。例如，产品A的结构树如图3－9所示。假定A、B的提前期均为两周，第8周需要A产品50个，C的现有库存为50个。下面来计算C的需要量。如果按层层下推的算法，推算至第1层时，求得C在第6周的毛需要量为50个，因其库存为50个，故净需求为0个。推算至第2层时，求得C在第4周的毛需求量为50个，因其库存为0个，故净需求量为50个。分解的结果为C在第4周的净需求量为50个，这意味着现有库存50个C将存放至第6周去满足对第1层上的零件C的需求，显然是不合理的。实际上，C的现有库存将先满足第2层（低层）上对C的需求，第6周的净需求量才为50个。

图3－9　产品A的结构树

（5）低层码（Low Level Code）：在所有产品结构树的所有层次中，位置最低的层次码称为该零件的低层码。如在图3－8中，零件E的低层码为3。通常，低层码由计算机软件系统自动计算和维护。

3．库存状态文件。

（1）库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都将引起库存状态的变化，因此都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP每运行一次，它就发生一次大的变化。

表3－3为部件C的库存状态文件的记录。其中，时间是这样规定的：现有数为周末时间数量，其余4项均为一周开始的数量。数据项可以作更细的划分，如预计到货量可以细分成不同的来源，现有数可以按不同的库房列出。

（2）有关参数的说明。总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。在本例中，对C的总需要量在第6周、第9周和第11周各为300件。

预计到货量是指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。本例中，元件C将在第2周预计到货400件。

现有数（现有库存）是指相应时间的当前库存量，是仓库中实际存放的可用库存量。对于本例，在订计划的时候，元件C的当前库存量为20件，到第2周，由于预计到货400件，所以现有数为420件。到第6周用去300件，现有数为120件。到第9周，需用300件，现有数已不足以支付，将欠180件。因此，现有数将为负值，导致发出订货。

表3－3　　库存状态文件

已分配量是指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。尽管这些物料在仓库中放着，但不能使用。

净需要量是指当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产生净需要量。如第9周对C的净需要量为180件，第11周净需要量为300件。

计划发出订货量是指为保证对零部件的需求而必须投入生产或采购的物料数量。计划发出订货既要考虑提前期，又要考虑安全库存量、批量规则和损耗情况。如第9周需180件，提前期为2周，则第7周必须开始制造180件C。

上述库存状态数据可以分成两类：一类为库存数据；另一类为需求数据。预计到货量、已分配量和现有数为库存数据，这些数据要经过检查才能进入系统；总需要量，净需要量和计划发出订货量为需求数据，由系统计算得出。

四、MRP的处理过程

（一）基本步骤

1．准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达输入给MRP；

2．根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。处理过程如图3－10所示。

（二）参数计算

一般，MRP采用自顶向下、逐层处理的方法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1层……一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下地处理。这样做的好处是每一个项目只需检索处理一次，效率较高。为此，需要对每个元素编一个低层码，按低层码有助于逐层处理。

图3－10　MRP的处理过程

1．计算总需要量（毛需要量）。在每个时间段上，应按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致：

总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的子项单位需求量

2．计算净需要量。

（1）计算各个时间段上的现有数：

现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－已分配量

（2）计算净需要量。

当某个时段上的现有数小于0时，则产生净需要量：

若前一时段的现有数大于0，则：

净需要量＝｜现有数｜

若前一时段的现有数小于0，则：

净需要量＝｜本时段现有数｜－｜前一时段现有数｜

3．确定计划发出订货量与订货日期。利用批量规则确定计划发出订货数量。一般计划发出订货量大于或等于净需要量。如果有耗损，则应先考虑耗损后再按批量规则进行修正。

利用提前期确定计划发出订货日期。一般发出订货的时间要提前一段时间。

（三）计算举例

为了具体说明MRP的处理过程，以图3－9所示的产品为例，逐层计算，元件C的低层码为2，计算过程如表3－4所示。

表3－4　MRP的处理过程

计算过程是自顶向下、逐层处理的过程。从零层开始，A产品在第6周的计划发出订货量为10台，第9周为15台。零层处理完毕，再处理第1层。第1层只有部件B。由产品结构树形图可知，1台A产品包含1个B部件。于是，对B部件的总需要量为第6周10件，第9周15件。只有按对B部件的总需要量供货，才能保证A产品按时装配。经过B部件内部平衡计算，得出第8周需要发出13件B部件的订货。第1层处理完毕，再处理第2层。第2层只有组件C。由产品结构树形图可知，1台A产品包含两个C组件，1个B部件也包含两个C组件。按A产品第6周计划发出10台订货和第11周发出15台订货的需求，可计算出C组件第6周的总需要量为20件，第9周的总需要量为30件；按B部件第8周计划发出13件订货的需求，可计算出C组件第9周的总需要量为26件。按这样的方法继续进行，读者可以处理第3层的D元件和E元件。

（四）与订单编制有关的几个参数

在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，还要知道安全库存、提前期和批量等参数，下面就此作进一步讨论。

1．提前期。在MRP中，一个物料项目的提前期是指从投料开始到该项目入库可供使用为止的时间间隔。按照此定义，采购件的提前期是指：从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。自制件提前期是指：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。

提前期是确定计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期又要先于部件的完工日期，如此一级级往下传。因此，自制件提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的时间。

提前期不是一个纯工艺时间。确定提前期要考虑以下几个因素：排队（等待加工）时间，运行（切削、加工、装配等）时间，调整准备时间，等待运输时间，检查时间、运输时间以及其他管理事务处理时间。对于一般单件生产车间，排队时间是最主要的，约占零件在车间停留时间的90%左右。这个数值只是对于所有零件的平均数。对某个具体零件来说排队时间是其优先权的函数。优先权高的零件，排队时间短；优先权低的零件，排队时间长。所以，排队时间是一个很不稳定的因素。除了排队时间之外。其他几个因素也是很难确定的。这些因素与工厂里的工时定额、机器设备及工艺装备的状况，工人的熟练程度，厂内运输的条件以及生产组织管理的水平都有关系。因此，要得出精确的计算公式或程序来确定每批零件的提前期，几乎是不可能的，一般通过经验方法估算，提前期的单位一般为周，也可以为天。企业应当定期审核、修改提前期参数。

2．批量。在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。

增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。

由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各层元件都有批量问题，每一层元件计划发出订货的数量和时间的变化，都将波及下属所有元件的需要量及需要时间，这样将引起一连串变动。而且，由于下层元件的批量一般比上层的大，这种波动还会逐层放大。此外，批量问题还与提前期互相作用，批量的变化应该导致提前期改变，而提前期的改变又会引起批量的变化。为了简化，一般都把提前期当作已知的确定量来处理。同样，为了避免引起系统紧张，一般仅在最低层元件订货时考虑批量。

常用的批量策略：MRP零件层批量问题是离散周期需求下的批量问题，每一计划周期内的需求是已知的或是可以预测的，但在由一个期间转向另一个期间时，需求会发生变化，它与连续均匀需求下的批量问题不同。处理离散周期需求下的批量问题，一般假设周期内需求连续均匀，不允许缺货，订货提前期为零。对这个问题，人们提出了很多算法如：

逐批确定法（Lot－for－Lot）：净需要量是多少，批量就取多少。这种方法简单易用，而且可以避免投入过多而引起的在制品积压，但其缺点是不便于组织生产，也不一定是最经济的。

固定批量是指批量是一个固定的量。

3．安全库存。设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。

尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。比如，不合格品的出现，外购件交货延误，设备故障，停电，缺勤等。因而，相关需求也有安全库存问题。

但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的，而不必对其他层次元件设置安全库存，这样可以减少在制品占用，降低生产费用。MRP可以确定出中间层次零部件的优先权和交货期，以使它们都能在要求的时间出产。

安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响，一般可将安全库存从现有数中减去。

初期MRP没有考虑企业的生产能力问题，将企业的生产能力视为无限。所以，并不能保证精心编制出的生产计划是实际可行的，它还有一些遗留问题没有解决。企业是否有足够的能力在计划期内生产或采购所需数量的各种物料；计划下达到车间和供应部门后，是否能按预定的日程进行，如果不能，应如何处理；如果主生产计划要进行调整，MRP如何适应其调整。

因此，为了解决上述问题，就必须考虑：在正式下达MRP编制的计划前，必须对其所需的能力进行平衡；MRP编制的计划下达后，必须对计划的执行情况进行控制，这就要求从供应商和生产现场取得信息反馈；当计划编制依据发生变化时，应及时调整计划。

据此，在20世纪60年代末期（1969年）推出了闭环MRP，它在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能。

闭环MRP的闭环实际有双重含义。一方面，它不单纯考虑物料需求计划，还将与之有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面考虑进去，使整个问题形成闭环；另一方面，从控制论的观点，计划制定与实施之后，需要取得反馈信息，以便修改计划与实行控制，这样又形成闭环。闭环MRP基本上可以保证计划的有效性，使MRP真正成为一种计划与控制系统。

一、能力需求计划

能力需求计划（Capacity Requirements Planning，CRP）是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。能力需求计划系统根据系统提供的基础数据，把所有物料项目的计划订单换算成相应的对各种资源的需求量，产生能力需求数据和比较报表提供给计划人员，让计划人员人工判断MRP计划的可行性，并采取措施人工调整MRP计划订单，使MRP计划符合企业生产能力的实际情况，以保证计划的可行性。能力需求计划只是一种由计划人员使用的计算工具，计划的可行性仍然需要依靠计划人员的技巧、经验和责任心来保证。

（一）工作中心及其能力

1．工作中心。和对物料的管理一样，MRP系统对能力的管理也需要对企业生产过程中的能力进行逻辑上的抽象：①对所有的能力单元，如人力、设备、面积等，抽象成统一的能力单元，称之为“工作中心”。②对主要的工作中心，统一用可用工时来量化其能力大小。

工作中心的含义：是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独特的设备、一组功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成组单元、由若干工人组成的班组、一块装配面积，甚至可以是生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个厂外协作单位的代号。

工作中心与成本中心：由于工件经过每一个工作中心时都要发生费用，产生成本，所以工作中心与成本中心有一定的联系。在多数MRP系统中，都将工作中心作为成本核算的最小单位。

工作中心的作用：工作中心是平衡负荷和能力的基本单元；工作中心是车间分配作业任务和安排详细进度计划的基本单元；工作中心是车间作业计划完成情况的数据采集点；工作是计算加工成本的基本单元。

2．工作中心能力的定义。

工作中心能力＝可用机器数或人数×每日工作班次

　　　　　　×每班可用的工作小时×工作中心平均效率

　　　　　　×工作中心利用率

其中，可用机器数或人数是指对能力起限制作用的机器数或人数；

工作中心利用率＝实际投入工时／计划工时

工作中心效率＝完成定额工时／实际投入工时

完成定额工时＝生产的产品数量×按工艺路线计算的定额工时

实际投入的工时是指实际用在该产品上的工时，计划工时则包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、工作缺勤及其他工作时间。

按上式计算出来的工作中心能力是定额能力，其单位是小时／日，即工作中心去掉所有无效时间，每天真正用于作业的小时数。

例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天1班，每星期5天，利用率为90%，效率为95%，则1周的定额能力为：

周能力＝6×1×8×5×0．9×0．95＝205．2（工时）

3．工作中心能力数据的维护。为了保证工作中心能力的有效性，必须对其进行日常维护。维护工作包括：

（1）及时准确地维护工作中心数据。

（2）比较定额能力与实际能力，如果二者之差超过允许偏差，则应立即检查发生偏差的原因。例如，原因可能是：实际能力测定期间，所选择的工作中心不具代表性；工作中心的效率或利用率不准确；停机时间超过计划数；工人没有有效地使用机器；由于物料短缺造成停工待料。

（二）能力需求计划的数据来源

1．已下达车间订单。已下达车间订单是指已确认或已下达车间的订单，它占用了一部分能力，其能力平衡在前一阶段已经完成，所以在编制CRP时必须从工作中心的定额能力中扣除。由此可计算出工作中心可用能力：

工作中心可用能力＝工作中心定额能力

－已下达车间或已确认计划订单对现有能力的占用

2．MRP计划订单。计划订单是MRP输出的尚未确认或释放的订单，它将占有工作中心的能力。

3．工艺路线文件。工艺路线（routing）也称工艺流程或加工路线，工艺路线文件是描述某一项目加工方法及加工次序的文件。

工艺路线文件的主要信息：与传统的工艺过程卡不同，MRP系统中的工艺路线文件不是一个纯技术文件，而是一个主要用于计划编制的管理文件。所以，其中并不详细说明加工作业的各项具体技术条件和操作要求，而主要说明的是实际加工和装配的工序顺序，信息包括：加工工序描述、工序顺序、每道工序使用的工作中心、定额时间（准备时间和加工时间）、外协工序的时间和费用、主要的工具或工艺装配、可替换工序、可替换工作中心等。

一般来讲，工艺路线文件由工序组成，而每个工序都对应一个工作中心。所以，工艺路线的编制是在工作中心确定后进行的。

工艺路线的作用：①提供能力计划的计算依据。工序消耗工作中心的能力，系统根据工艺路线文件中工序所占用工作中心的定额小时、工序开始和完工日期，计算各个时段工作中心的负荷。②计划的计算依据。③提供计算加工成本的标准工时数据。④跟踪在制品。

由于工艺路线的重要作用，对工艺路线的准确性要求很高。如对A级MRPⅡ企业，要求工艺路线的准确度必须大于95%。

但在实际生产中，如何保证工时定额数据的准确性，是MRPⅡ系统实施过程中的一个难点。一般要求工艺路线的建立和变更要经过严格的程序。

对一个加工件，可设定若干种工艺路线，以便于在负荷与能力发生矛盾时替代主要工艺路线。

4．车间日历。车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历，它与社会日历具有一一对应关系，它排除了休息日、节假日、设备检修日等非工作日期。表3－5是一个车间日历。

表3－5　　车间日历

5．工作中心文件。工作中心文件包含有计算工作中心能力所需的信息，包括工作中心号、工作中心描述、每班可用机器数（或操作人员数）、工作中心利用率、工作中心效率、每班排产小时数、每天开动班次、工作中心一般排队时间、单位工时成本、单位台时成本、单位时间管理费等内容。

（三）能力需求计划的编制

编制能力需求计划过程就是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，即根据物料需求计划和工艺路线文件，求出生产这些物料在各个时段要占用某一工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力进行比较，生成能力需求报表。

1．能力需求计划的计算逻辑。其处理逻辑是，根据来自MRP的零部件作业计划、工作中心文件、工艺路线文件、工厂日历等信息，算出需用能力，与可用能力对比，编制出能力需求报表。

实际上，能力需求计划的编制就是要回答：生产什么？何时生产？占用什么工作中心？何时占用？负荷小时是多少？工作中心可用能力是多少？能力需求情况如何？

2．能力需求计划的编制步骤。能力需求计划是以工作中心为单位编制的。其编制步骤如下：根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷；计算每道工序在每个工作中心上的负荷；计算每道工序的开工日期和交货时间；按时间周期将每个订单所需的负荷工时累加，计算每个工作中心的负荷；产生每个工作中心的负荷图或负荷报告。

3．能力需求计划的输出形式。常用的输出形式有直方图和报表，直方图的形式如图3－11所示。

图3－11　负荷直方图

（四）能力需求计划的分析

编制能力需求计划的目的在于比较工作中心的负荷和现有能力，以便发现问题，及早解决，保证生产计划的可行性。

1．比较工作中心的负荷和能力。能力需求计划通过报表或直方图表示出来（如图3－11所示），据此可以对工作中心的负荷和能力进行比较。

2．原因分析。如果大多数工作中心表现为超负荷或欠负荷，则为能力不平衡，就需要分析原因并采取适当的措施加以调整。引起能力不平衡的主要原因有：

（1）MPS存在问题：主要维修件的订单未反映在MPS中；忽略拖期订单；粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括在内；提前期增大，导致负荷分布在过去的时间段内；等等。

（2）工作中心的能力计算有误。如利用率、效率的测定不准确等。

3．调整能力与负荷。如果工作中心的能力和负荷不平衡，在分析原因的基础上，就必须采取措施，进行平衡。MRP系统并不能进行能力负荷的自动平衡，这种调整必须由计划人员人工完成。调整方式很多，主要有：

（1）保持计划不变。如果只有个别时段超负荷，而在某一时间范围内的累计负荷没有超过累计能力，则可保持计划不变。

（2）安排加班。加班可以缓解某些时间段的能力限制，这种加班加点可以预先计划安排。这与手工计划方式中的加班加点是不一样的，手工计划的加班往往有突击性质，多是临时加班。

（3）调整MRP计划。常用的做法包括：将某项计划提前或推迟、用购买件代替自制件等。

（4）调整工作中心能力。改善工作中心的利用率和效率、采用替代工艺路线、外协加工、增添设备、重新分配劳动力等。

当MRP／CRP反复运算调整，超负荷问题仍然无法解决时，就要修正主生产计划MPS。只有经过MRP／CRP的运算，能力与负荷达到平衡后，MRP的计划订单才能确认并下达给计划的执行层。

二、车间作业计划与控制

主生产计划系统编制的产品出产计划经过MRP的分解和计算后，得到零部件的投入出产计划，在能力平衡的基础上，车间作业计划与控制系统将零部件投入出产计划以订单的形式下达给适当的车间，并根据零部件的工艺路线等信息制定车间生产的日计划，组织日常的生产。同时，在订单的执行过程中，实时地采集车间生产的动态信息，了解生产进度，发现问题及时解决。

（一）车间作业计划与控制的基本过程

1．基本过程。MRP系统对车间作业活动的计划与控制是按下列基本过程进行的：

（1）在物料需求计划展开主生产计划并经过能力平衡后，生成的计划订单由计划员确认。

（2）将生产订单下达到相应的车间。在订单下达过程中，将配套生成相应的领料单、工票、工艺路线单等车间作业必需的各种文档，同时通知物料部门发料。

（3）下达到车间的作业订单规定了一个开始日期和完工日期，车间内部据此编制车间作业计划。需要说明的是，作业计划中规定的作业时间不是纯工艺时间，它包含有管理时间。这样，在具体调度作业活动时，就给车间主任和调度留有余地，他可以在权限范围内根据经验灵活地调整各个订单的实际作业时间。

（4）在每项作业实际开工前，必须检查生产的准备工作，核实物料、人力和工作中心是否可以使用。一旦准备就绪，控制系统就向生产车间发出加工指令。

（5）采集与反馈车间生产信息。一般，每一订单的每个工序都跟一张工票，工票中规定了各个工序的建议时间和管理及技术要求等内容，同时留出空白位置，在每完成一步工序后，作业人员必须把该工序的实际执行情况（实际开始时间、准备时间、加工时间、正品数量、次品数量和原因、作业人员及班次等）填到工票上。在每个轮班结束时（或按规定时间），车间作业统计员将该班次的工票集中输入到计算机。这样，计划员就可以随时了解各个订单的作业情况。

2．应注意点。需要指出的是，车间作业计划与控制在实际执行过程中非常复杂，因为有许多意外因素影响车间作业活动的正常进行，如人员缺勤、设备故障、缺料待料、报废和返工等。因此，MRP系统的车间作业计划与控制强调以下特点：

（1）车间作业控制不是以工艺时间为基准，而是包含有各种管理作业中所必需的冗余。

（2）它不提供计算智能，只提供一个建议的作业计划排程，主张由现场人员根据经验进行作业安排。当然，这种安排不能变动车间订单的优先级。

（3）强调发挥现场人员的经验和积极性，主张先把问题消灭在局部环节。但当问题会影响MPS／MRP时，只能将信息反馈给计划部门，由计划部门统一调整，车间无权修改或生产新的计划。

（4）MRP的车间作业计划与控制系统不是一个实时系统，它只要求及时报告车间作业情况，但不要求实时报告。一般情况下，每天集中报告一次即可。

3．车间作业计划与控制的主要内容。从上述过程可以看出，车间作业计划与控制的主要内容包括：①车间生产订单的下达。②车间作业计划的制定与车间生产的监控。③车间生产信息的采集与反馈。

（二）车间生产订单下达

主要是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达订单。

1．订单下达过程。订单下达过程如图3－12所示。

图3－12　订单下达过程

2．订单下达依据。核实MRP计划订单时，所需要关键信息包括：

（1）项目主文件：记录零件的相关信息，对每个零件有一条记录。

（2）工艺路线文件：记录生产某个零件必需的全部工序、特殊工序和替换工序等。

（3）工作中心文件：记录有工厂中每个工作中心的信息。

（4）车间任务文件：记录有每个任务每道工序的计划、进度、优先级等信息。

（5）能力计划报表：记录有能力需求数据。

（6）工具库：记录工具的库存状态。

（7）材料库：记录材料的库存状态。

（8）工具分捡单：记录有加工一个订单所需要的所有工具的清单。

（9）材料分捡单：记录有加工一个订单所需要的所有物料的清单。

（10）生产日历：记录有车间日历的有关信息。

3．订单下达的工作内容。

（1）审查订单：检查MRP的计划订单，确定订单是否有效。

（2）确认工具、材料、能力的需求：根据工具分捡单、材料分捡单和能力需求报表确定工具、材料和能力需求。

（3）确定工具、材料、能力的可用性：根据工具分捡单和工具库存确定工具的可用性，根据材料分捡单和材料库存确定材料的可用性，根据工作中心文件、订单数量、加工工时等数据确定能力的可用性。

（4）解决短缺：如果出现短缺，必须提出解决办法，确保工具、材料和能力需求。解决工具短缺的主要措施有：替换工具、替换工艺路线、替换资源、外协；解决材料短缺的主要措施包括：替换材料、生产部分产品等；解决能力短缺的措施有：调整人力、调整批量、加班加点、外协等；解决提前期不足的措施：交叉作业、工序分批、改进加工工艺等。

（5）下达订单：将订单正式下达车间，同时生成各种车间作业文档，包括车间订单、工票、工具分捡单、领料单、工艺路线／物料清单等。

（三）车间作业计划的制定与车间生产的监控(www.xing528.com)

车间作业计划与控制的基本任务就是根据下达的订单及零部件的工艺路线，以及车间的实际生产能力制定车间生产的日计划，即车间作业计划，并按照一定的规则进行生产调度，安排日常生产，及时了解生产进度，预测和发现生产中的问题，并加以解决，使实际生产接近于计划。

1．车间作业计划。车间作业计划是零部件生产计划的细化，是一种实际的执行计划。从下达到车间的订单中，按照交货期的前后和生产优先级选择适当的订单，并根据工艺路线和工时定额制定车间作业计划。该计划是一种工序级计划，它说明了：被加工的零件是什么；被加工的工序是什么；加工的开始与完工时间；工时定额；物料分捡单；工具分捡单。

编制出初步的车间作业计划后，应根据车间实际的可用能力进一步核实计划的可行性，如果不可行，则应进行调整，否则就作为生产调度的依据，安排车间生产。

车间作业计划一般是一个双日滚动计划，即每天做今天和明天的计划，每天又向前滚动一天。

2．车间生产调度。车间生产调度就是要根据车间生产的实际情况，将作业计划下达到具体的设备和人员，即要确定将生产任务下达给哪台设备、哪个人、何时下达等。其中，要解决的主要问题就是车间作业优先级控制，即从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序。一个车间订单中往往包含多个工序，需要经过多个工作中心的处理。而在任一计划时段内，生产车间可能有多个作业需要处理。因此，需要从工作中心的角度编排各个作业在该工序上的加工顺序。MRP系统将按照一定的规则，自动产生一个加工顺序，并以生产调度报告的形式表示出来。调度报告的优先级是按开始日期顺序排列的。常用的确定优先级的准则有：最早到达的作业最先安排、最早交货的作业最先安排、处理时间最短的作业最先安排、处理时间最长的作业最先安排、松弛时间最小的作业最先安排等。

有了上述调度报告，车间调度员、工作中心操作员对目前和即将到达的任务一目了然。一般来讲，关键工作中心是优先控制的重点。

3．车间生产监控。在作业计划的实际执行过程中，由于许多意外情况的出现，会影响到生产活动按计划进行，所以，需要随时对作业活动进行监视、控制和调整。用于生产监控的主要信息有：投入／产出报告；拖期订单报告；物料短缺报告；设备状态报告；车间人员反馈的信息。

4．信息采集与反馈。及时、有效、准确地采集车间生产数据是正确下达订单，有效控制日常生产活动，使生产按计划进行的依据。收集与反馈的主要信息包括：

（1）物料数据：物料的接收、储存、检验、发放、移动等数据，工具、工装的数量及使用情况等。

（2）生产进度数据：生产完成情况、加工数量、加工时间、准备时间、加工拖期情况与拖期原因等。

（3）质量控制数据：检验结果、废品率、返工量等。

（4）设备运行状况：设备运行状况、负荷量、故障及维修情况等。

（5）劳动数据：生产工人数量、上／下班时间、出勤情况等。

MRP系统要求建立严格的工作规范及管理制度，明确由什么人、在什么时间将规定的数据反馈到计算机系统中。如由车间统计员负责。

三、闭环MRP的系统更新与订单确认

（一）重新生成与净改变

在实际生产中，常常会有一些突发情况，如工程设计改变、客户订单数量和交货期的改变、供应商拖期发货、生产订单提前或拖期完成、废品比预期的高、关键生产设备发生故障等。MRP必须对上述突发情况作出响应，使其编制的计划能准确实时地反映实际情况，这就要确定MRP的运行方式。MRP的更新有两种方式：重新生成（Regeneration）方式与净改变（Net Change）方式。

按照重新生成方式，MRP每隔一个固定的时间运行一次，每一个产品项目，不论是否发生变化，都必须重新处理一遍。重新生成方式是传统的处理方式，计算量大，且不能对变化及时作出反应。但系统运行次数少，数据处理效率高，还有“自洁”作用，不会把上一次运行中的错误带到新得出的计划中。因此，至今仍得到广泛的应用。

按净变方式，系统要按发生的变化随时运行，但运行中只处理发生变化的部分，只计算净变量。因此，净变方式计算量小，对变化反应及时，但系统运行次数多。两种运行方式的对比见表3－6。

选择哪种方式是设计时要考虑的。多数软件都将两种方式结合起来使用。

表3－6　　重新生成与净改变

（二）计划订单与确认计划订单

计划订单是指根据MRP展开时产生的计划订货量而自动生成的物料订单。当MRP重排时，计划订单将视各种情况而自动进行调整。

确认计划订单是指由计划员确认的计划订单则成为确认计划订单。确认计划订单只能由计划员手工修改和调整。MRP展开和重排时，不会改变确认计划订单。

MRP计划订单是否还要由计划人员确认，要根据企业计划工作的特点和运作特点来决定。例如，按日生成的作业计划就不需要确认，MRP生成的计划订单可以直接下达执行。

企业成功应用闭环MRP后很自然地联想到：既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它来计算成本？既然MRP得出的是真正要制造和要购买的元件，为什么不能依据它作采购方面的预算或作为对采购订货进行核算监督的依据？既然生产计划已被分解成确定要实现的零部件的投入出产计划，为什么不可以把它转化为货币单位，使经营计划与生产计划保持一致呢？

把生产活动与财务活动联系到一起，是从闭环MRP向MRPⅡ迈出的关键一步，而将闭环MRP与企业经营计划联系起来则使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。MRPⅡ是企业级的集成系统。它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。MRPⅡ在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。

一、MRPⅡ基本组成与处理逻辑

MRPⅡ是一种新的生产管理思想，是对企业经营活动所建立的一种模型。图3－13表示了MRPⅡ的组成结构和处理逻辑。

从图3－13可以看出，MRPⅡ编制的计划由上到下，由粗到细。经营计划是MRPⅡ的起始点。经营计划就是确定企业的产值与利润指标，而要实现一定的产值和利润，必须按市场的需求决定生产什么和生产多少，这是企业生产经营活动的一个最基本的决策。但经营计划一般只列出要生产的产品大类和总吨位等。

按经营计划确定的产值和利润指标，并根据市场预测和企业当前的生产条件，确定生产计划（生产计划大纲）。生产计划也是确定生产什么和生产多少，但它一般以产品族为对象，而且在制定生产计划时要进行粗略能力平衡。所谓“粗略能力平衡”，只是对关键机床进行月度或季度范围内的生产任务与生产能力平衡。编制生产计划不仅要考虑市场需求，而且要考虑企业的生产能力，不仅要考虑生产能力，而且要考虑企业当前条件，如当前原材料、毛坯和零部件库存、设备、人员状况等。按现有的生产能力和当前条件。若不能满足经营计划的要求，则将信息反馈到经营计划，使之作出相应的调整。

接着按生产计划确定主生产计划。主生产计划以具体产品为对象，它规定每种具体产品的出产时间与数量，是组织生产的依据，同时也是销售的依据。因此，它是企业内生产活动和经销活动的结合点。

主生产计划必须切实可行。它是MRP的一项关键输入。若不可行，必然导致MRP运行失败。当生产能力不够，以致通过有限的调整生产能力的方法仍不能消除这种不足时，零部件就不能按MRP给出的完工期限完工。这时要将信息反馈到生产计划，使之作出调整。

图3－13　MRPⅡ的组成结构和处理逻辑

根据产品的物料清单和物料库存信息，在主生产计划的驱动下，MRP将产品分解，生成自制件的生产计划和外购件的采购计划，作为车间生产和物料采购的依据。

MRP输出的零部件投入出产计划实际上可以作为车间的生产计划，它规定了车间的生产任务，规定了车间产品（各种零部件）的完工期限与数量，因而可以作为对车间生产实行控制的标准和车间编制生产作业计划的依据。MRP生成的物料需求计划必须经过能力平衡，以检验其可行性。

车间生产作业计划要规定每个工作地每天的工作任务，使MRP输出的零部件投入出产计划落实到每一道工序。编制车间生产作业计划要依据每个零件的加工路线和每道工序的工时定额，要在满足加工路线的条件下，保证安排到每台机床上的任务不发生冲突，同时保证每个零件按期完工。这是一个十分困难的问题，它需要运用排序的理论与方法。

上面我们总结了MRPⅡ的处理逻辑，计划的实施从下往上执行，发现问题时，逐级向上进行必要的修定。实践表明，上述处理逻辑是科学合理的。

二、MRPⅡ统一了企业的生产经营活动

以往，一个企业内往往有很多系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、设备系统、技术系统、人事系统等，它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切，在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，互相埋怨。而且，各个部门往往要用到相同类型的数据，但往往是同一对象，各部门的数据不一致，造成管理上的混乱。这都是由于缺乏一个统一而有效的系统所致。

企业是一个有机整体，它的各项活动相互关联，相互依存，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。

由于MRPⅡ能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。下面简要叙述MRPⅡ如何改变了企业各个部门的生产经营活动。

1．营销部门。营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测与顾客订货，使产品出产计划更符合市场的要求。与此同时有了产品出产计划，使签订销售合同有了可靠依据，可大大提高按期交货率。更由于MRP有适应变化的能力，它可以弥补预测不准的弱点。

2．生产部门。过去，生产部门的工作是最不正规的，由于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。这使得第一线生产管理人员不相信生产作业计划，他们认为那是理想化的东西，计划永远跟不上变化，因此他们只凭自己的经验和手中的“缺件表”去工作。事实上，在第一线指挥生产的工段长们不是不喜欢计划，而是不喜欢那些流于形式的、不能指挥生产的计划。有了MRPⅡ之后，使计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。采用计算机可以实现日生产作业计划的编制，充分考虑了内外条件的变化。这就使得人们从经验管理走向科学管理。由于采用MRPⅡ及其他现代管理方法，生产部门的工作将走向正规化。

3．采购部门。采购人员往往面临两方面的困难。一方面是供方有一定的供货周期；另一方面是本企业不能提早确定需要的物资的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多订货。有了MRPⅡ，使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资。由于MRP的计划能准确地提供各种物资的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订，节约了资金，也减少了短缺。MRP不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件。

4．财务部门。实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告只要在生产报告的基础上是很容易作出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解这种变更在财务上造成的影响。

5．技术部门。以往技术部门似乎超脱于生产活动以外，生产上那些琐事似乎与技术人员无关。但是，对于MRPⅡ这样的正规系统来讲，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据，它不再是一种参考性的信息，而是一种作控制用的信息。这就要求产品结构清单必须正确，加工路线必须正确，而且不能有含糊之处。修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则，会造成很大的混乱。按照MRP用户的经验，产品结构清单的准确度必须达到98%以上，加工路线的准确度必须达到95%～98%，库存记录的准确度达到95%，MRP才能运行得比较好。

三、MRPⅡ管理模式的特点

1．计划的一贯性与可行性。MRPⅡ是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。

2．管理的系统性。MRPⅡ提供一个完整而详尽的计划，在一个计划的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。

3．数据共享性。各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。

4．物流与资金流的统一。MRPⅡ中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。

四、集成———MRPⅡ的精髓

MRPⅡ是企业管理集成思想与信息技术相结合的产物。其集成性表现在：

1．横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。

2．纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。

3．MRPⅡ系统与其他信息系统的集成构成了企业内集成的主线。如图3－14，MRPⅡ系统与PDM（产品数据管理）系统、CAD／CAM／CAPP（计算机辅助设计／制造／工艺编制）系统集成，构成了企业信息集成的主线，从而实现产品整个生命周期数据的数字化，实现无纸设计和无纸制造。PDM提供了产品数据定义、管理的框架，管理与产品有关的数据和过程。产品设计及工艺设计由CAD／CAM／CAPP完成，生产计划与控制及经营管理由ERP实现。CAD／CAM、MRPⅡ、PDM三者之间信息的传递围绕着产品结构文件（BOM）来进行。信息的集成消除了信息流环节上的信息的人工重复输入以及输出信息的泛滥，保持整个系统内数据的一致性和完整性，使人们及时得到准确的信息。

图3－14　MRPⅡ与其他系统的集成

一、什么是ERP

ERP是Gartner Group公司1990年初提出的一个概念。它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。ERP具有超越MRPⅡ范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持开放的客户机／服务器计算环境等。

ERP是在MRPⅡ基础上发展起来的，以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

二、ERP产生的背景

当今时代，企业面临的主要问题是市场变化快，预测难度大；客户个性化需求比重不断增加，生产组织难度大；产品生命周期缩短，创新工作量大；供应商选择空间大，采购参数变动大；非标产品多，产成品库存增大，库存控制难度加大；市场竞争日益激烈。在这样的环境下，企业要想生存发展就必须要正视顾客的多样化与个性化需求；增强市场预测与分析能力；快速响应市场变化与个性化需求；扩大供应商选择空间，有效控制成本；监控产成品在营销网络体系上的分布，控制产成品库存；实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制。

传统的MRPⅡ只能对企业内部资源进行集成优化管理，难以支持对客户资源的管理和对客户服务的管理；不能实现协同销售；难以支持多工厂、多地点、多销售机构的跨地域经营运作；不支持混合制造模式；MRPⅡ的功能表现出一定的局限，其管理范围需要扩充。同时，通信和信息技术如网络和分布式数据处理技术、Internet／Intranet／Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI）的发展使在不同平台的互操作以及对整个供应链信息进行集成管理得以实现，为ERP提供了技术上的可能性。

三、ERP与MRPⅡ的差异点

ERP与MRPⅡ的差异点主要表现在：

1．在资源管理范围方面的差异：MRPⅡ侧重企业内部运作及资源的管理；ERP关注整个供应链上的资源，如对销售渠道和供应商的管理。

2．生产管理方式方面的差异：MRPⅡ支持几种典型的生产方式如批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产；ERP可以支持和管理混合型制造环境。

3．在管理功能方面的差异：MRPⅡ仅对企业内部的制造和财务管理；ERP对供应链上产、供、销各个环节进行管理。

4．事务处理控制方面的差异：MRPⅡ通过计划执行情况信息实施控制，实时性较差；ERP强调事前控制，联机分析处理，实时性较好。

5．跨国（或跨地区）经营事务处理方面的差异：MRPⅡ在这方面处理能力较弱；ERP支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制的应用需求。

6．信息处理技术方面的差异：ERP更多地采用了较为先进的信息处理技术和架构如图形用户界面、分布式数据处理、Internet／Intranet／Extranet等。

四、ERP的功能特点

ERP的功能特点主要表现为以下四点。

1．ERP扩充了企业经营管理功能：ERP相对于MRPⅡ，ERP的管理功能在原有MRPⅡ功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

2．ERP面向供应链，扩充了企业经营管理的范围：ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，强调对供应链上所有环节进行有效管理。ERP能对供应链上所有资源进行计划，协调，操作，控制和优化，降低了库存，运输等费用，并通过Internet／Intranet／Extranet在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求作出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品提供给用户。

3．ERP支持混合制造方式的管理，实现应用环境的扩展：不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。

4．ERP具有模拟分析和决策支持功能，具有动态的监控能力：为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如生产组织、项目决策、风险、企业合并／收购、融资投资决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。

五、德国SAP公司的ERP软件产品———R／3系统

ERP系统的系统功能模块化。物流类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。财务类模块提供一套通用记账系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。R／3系统具有如下功能模块：

1．财务会计模块，它可提供应收、应付、总账、合并、投资、基金、现金管理等功能。

2．管理会计模块，它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。

3．资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。

4．销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理。

5．物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能。

6．生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。

7．质量管理模块，可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能。

8．人事管理模块，其中包括：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能。

9．项目管理模块，具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。

10．工作流管理模块，可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能。

11．行业解决方案模块，可针对不同的行业提供特殊的应用和方案。

这些功能覆盖了企业供应链上的所有环节，能帮助企业实现整体业务经营运作的管理和控制。

对任何企业，上ERP都是一个十分关键的决策，ERP系统几乎涉及企业内的所有部门及业务职能，同时上ERP意味着企业巨大的资本和时间支出，而一个好的ERP选型是ERP系统成功实施的基础，所以ERP的选型也就是一个十分关键的过程。

一、从ERP生命周期看ERP选型

参照西班牙学者Jose M．Esteves and Joan A．Pastor对ERP生命周期研究框架的定义，这里对ERP生命周期的定义如图3－15所示：

图3－15　ERP生命周期

ERP生命周期由6个不同的阶段组成，这些阶段是：是否上ERP决策、ERP系统选型、ERP系统实施、ERP系统的使用和维护、系统扩展直到停止使用。

（一）是否上ERP决策

在这个阶段，企业管理者必须回答企业是否真的需要ERP系统，ERP系统是否能够应对当前企业所面临的挑战，ERP是否能够改善企业绩效这一问题。这一阶段的主要工作是进行系统分析，确定ERP项目的目标和效益，对上ERP给企业带来的影响作出分析。

（二）ERP系统选型

这一阶段的目标是选择最适合企业需求的ERP系统及相应的服务。ERP系统选型阶段是一个ERP产品和相关服务的选择及决策过程，主要工作包括：清楚地定义由ERP系统及相关服务满足的企业需求；在市场上寻找合适的产品及服务；建立适当的产品评价标准框架；用评价标准评价产品和服务；选择最适合的产品和服务；与供应商进行最终合同的谈判。

（三）ERP系统实施

这一阶段的任务包括系统安装、按照企业的特定需求对ERP软件包进行客户化参数设置（必要时进行二次开发）、培训、调试、试运行、业务平台切换等。通常这一阶段任务要在咨询机构的帮助下完成，咨询公司往往具有成熟的实施方法、专门的实施技能和培训经验。

（四）ERP的使用和维护

这一阶段是能够获得预期收益和最小中断的对ERP系统的正确使用和维护。使用过程应对ERP系统的功能性、可用性和充分性作进一步考察，以便进行参数调整或其他进一步的调整和优化。ERP系统在使用过程中的维护，包括对系统硬件、软件的维护以及系统参数的重新设置和优化。

（五）系统扩展

这一阶段与其他系统与ERP系统的集成有关，以便为企业带来新的效益。这些系统可能是高级计划与排产系统（APS，Advanced Planning and Scheduling），供应链管理系统（SCM，Supply Chain Management），客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management），工作流管理（Workflow）等系统。

（六）停止使用

在这一阶段企业将停止使用原ERP系统，这可能是因为新技术的出现，或者原有的ERP系统已经不能满足企业业务发展的需要。在这一阶段管理者将用新的信息系统代替原有ERP系统，以满足企业业务发展的需要。

二、ERP选型方法

本方法将ERP选型过程分为4个阶段，涵盖从候选者寻找到合同签字整个选型过程。图3－16显示了该方法在ERP整个生命周期中的角色以及它的4个阶段。

1．项目组。人是成功的关键，上ERP是一件风险很大的事。联想董事会主席说了一句广为流传的话“上ERP是找死，不上ERP是等死”。可见ERP项目的风险性。而任何冒险，由正确的人来做都是基础。考虑到中国企业大部分是第一次上ERP项目，没有任何经验，ERP选型工作，笔者认为应由一个联合团队完成。联合是指团队的成员包括企业内部人员和中立的第三方咨询机构，由他们联合组成项目组。项目组中的企业内部人员应是熟悉企业经营战略、业务流程以及原有信息系统的有经验的员工，它们可以是核心部门（物资供应、生产、市场、营销、财务、信息管理）中的中间员工，或者是部门的主要负责人，而中立的第三方咨询机构，其业务范围应是专著于ERP软件评价及选型方面的。

图3－16　ERP选型的4个阶段

在这里，中立的第三方咨询机构将给予决策者很大的帮助。它们可以提供专业的对大多数ERP软件提供商及其产品的全面分析和翔实的资料，它们具有科学严谨的ERP选型方法论。在对企业需求切实了解的基础上，它们给出他们的“评分”，以及评分依据，供决策者参考。

因此，项目组将由企业内部人员和独立的第三方咨询人员共同组成。项目组的责任是寻找、评价、筛选和选择能够满足企业特定需求的合适的ERP系统供应商。项目组至少应有一个专职的组长和组员，其他项目组成员可以是非专职、虚拟的。

2．ERP选型方法的4个阶段。

（1）阶段1：寻找候选者及第一次筛选。企业在ERP生命周期第一阶段，即是否上ERP决策阶段，已经对企业的需求（企业面临哪些挑战，包括战略上的，其中哪些问题是通过ERP可以解决的，等）进行了分析，在需求分析以及一些基本约束条件（如最大预算，平台）的基础上，项目组进行市场调查，寻找能够满足基本要求的供应商，可以通过专业杂志、企业宣传资料、企业网站、展会（在这一阶段，见面是不必要的）等获取有关的产品和厂家信息。在国内市场上，ERP供应商有几十家，经过第一次筛选，可能将剩下5～8家供应商进入第二阶段。这个过程十分必要，因为下一阶段的工作需要大量的时间和精力投入，太多的候选将会大量增加工作量。

（2）阶段2：收集信息，详细评价候选者。在这一阶段项目组需要5～8家候选者的更多更详细的信息，可通过一次或者更多的面谈、产品演示、以及对厂商的访问，甚至是通过其竞争者来获取有关信息，并使用详细的评价标准和检查表对候选者作出评价。本文将给出评价标准的框架，需要指出的是，对每一个企业，其所应用的评价标准应该是与其特定的需求一致的（如有的企业关注生产，有的企业更关注销售，有的企业关注库存和采购等），因而不同企业的评价标准是不同的。此外，在本企业评价标准的建立环节上，第三方咨询机构将扮演重要的角色，因为专业于ERP选型的第三方咨询机构往往具有完善的评价方法论和评价标准体系，需要做的只是调整其评价标准，以适应企业的特定需要。

（3）阶段3：客户化的产品演示、分析及第二次筛选。在这一个阶段，供应商需要向项目组、企业最高管理者、各部门管理者以及最终用户演示其产品，目的是获得对产品的更加深入的了解，尤其是在功能性和适应性方面。演示可以是通用的或者是客户化的（客户化的演示当然更好，但需要更长的准备时间，可能会拖延项目的进展，然而，可以获得更加坚实可信的产品比较）；演示可以在厂商，也可以在企业内进行，最好是有一个期间，以便企业各层面的人都能够对产品作出他们的评价。

项目组收集各个层面的人反馈上来的信息，以及在第二阶段收集的信息，选择2～3个候选者进入最后阶段。

（4）阶段4：最终谈判、决策和签字。项目组与被选中的供应商进行最后的谈判，包括产品和服务价格、实施细则等。最后，最高管理层给出他们的最终决策，并签字。

3．评价标准框架。这里给出一个对ERP厂商及产品的评价标准的框架，框架中的每一个项目在实际使用中都需要有更详细的内容填充。如功能性方面，框架是给出了几大模块（财务、生产、采购、库房、人力资源等），在实际评价中，需要对每一个模块进行细化，如ERP支持的生产方式，可以细化为：是否支持离散和／或流程型生产，是否支持MTS（Make－to－Stock备货生产）、MTO（Make－to－Order，按订单生产）、ATO （Assembly－to－Order，按订单组装）等生产方式，对批量的支持和对多品种轮番生产的支持等等。再如对BOM（Bill of Materials，物料清单）的评价将细化为BOM支持的层数、工程数据更改管理、配置管理等多项。

评价标准框架如表3－7到表3－11所示，分别从ERP产品的功能性、技术性、厂商、实施和经济性等5个方面对ERP系统进行了考察，基本上涵盖了ERP选型决策过程中有影响的所有方面。

表3－7　　功能性评价标准

表3－8　　技术性评价标准

表3－9　　供应商评价标准

表3－10　　实施能力评价标准

表3－11　　经济性评价标准

一、ERP系统的实施理念

实施ERP系统是一次管理改造工程，ERP应用是企业的一次管理变革，将对企业原有的管理思想与管理模式产生冲击，必须获得企业最高决策层的领导与推动，将ERP应用作为一项技术工作来处理是一个重大误区。

ERP应用是一次企业业务流程重组，实施ERP应按照ERP的先进管理思想对企业业务流程进行优化与重新设计，去掉冗余的和无效的工作环节，对业务重新进行整合，目的是追求优秀流程，快速响应客户需求。

二、实施ERP给企业带来的收益

任何企业在决定实施ERP前都必须了解它能解决什么问题，能给企业带来什么收益。而不应当对ERP系统有不切实际的幻想，期望ERP能解决企业的所有重大问题。所以，必须首先明确ERP能够直接解决的问题和不能解决的问题。

1．明确ERP系统能解决和不能解决的问题。ERP所解决的主要是企业的生产效率问题，包括：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；客户服务方面的问题等。

企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是ERP系统可以解决的，而这些问题关系企业全局，关系企业生存的基本问题，必须事先加以解决。因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施ERP来解决的。

因此，ERP系统适合于那些企业产品具有远大的市场前景，企业发展战略明确，技术先进，有一定的管理基础，主要在生产效率方面存在问题的企业。

2．实施ERP系统的收益。据美国生产和库存控制学会（APICS）统计，成功实施一个ERP系统，平均可为企业带来如下经济效益：库存下降：10%～20%；拖期交货减少：80%；采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%；制造成本降低：12%；管理人员减少：10%；生产能力提高：10%～15%。此外，还能改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。

三、实施ERP的主要内容及因素；

（一）主要内容

一般来讲，实施一个ERP系统涉及以下内容：确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。下面对基础性的确定目标、成立组织和培训宣传工作以及具体实施作出说明。

1．确定目标。ERP系统的实施关系重大，立项前期必须详细进行项目可行性论证，通过需求分析来分析企业现状、企业发展战略和长远规划、企业目前存在的问题，进而确定企业为什么要实施ERP，需要ERP解决什么问题，重点是什么，希望达到什么目标。同时，还要规划出实施阶段及分阶段目标，分清轻重缓急。

需要指出的是，不要把预期目标定得太高，因为ERP不是解决企业问题的万能钥匙。所以目标要合理，并且要有切实可行的分阶段目标。

2．成立组织。ERP是一项极为复杂的高技术系统工程，涉及企业管理体制、业务流程、组织结构等关键问题，要对企业中的信息、功能和人通过信息技术进行集成，因此，建立一个强有力的组织机构，保证对ERP实施过程的有效管理，是成功实施ERP的根本保证，是实现项目整体目标的根本保证。ERP实施要成立专门的项目小组，组长一般由企业一把手亲自担任，分为领导决策层、技术负责层和开发执行层等三个层次。

（1）领导决策层：项目实施的决策机构，负责整个项目的总体决策、指挥、协调和控制等，保证实施的顺利进行。

（2）技术负责层：对具体实施工作全面负责，协调各子系统之间的工作，落实各项实施任务的基础条件和保证公司及依托单位各项任务的如期执行。

（3）实施执行层：由具体实施人员组成。

3．培训宣传。培训的作用对于成功实施ERP是如何强调都不过分的。作为一项涉及范围广、工作难度大、技术复杂的高科技大工程，ERP实施离不开广大职工的积极参与与支持，因此要大力宣传与培训ERP的概念以及将给企业带来的影响。同时，ERP的成功运行并不是要代替人的作用，恰恰相反，它是要加强人的作用，将人从重复烦琐的劳动中解放出来，提高人的积极性和创造性，而这又要求操作人员具有与之相适应的技术和能力，保证ERP的顺利运行，因此，对相关人员的适当培训是必需的。

4．具体实施。包括系统安装、按照企业的特定需求对ERP软件包进行客户化参数设置（必要时进行二次开发）、调试、试运行、业务平台切换等。

（二）成功的关键因素

大量实践经验告诉我们，ERP成功实施的关键因素包括：

1．高层领导的重视与直接支持。

2．不能把实施ERP当作纯技术问题，它涉及企业的方方面面，尤其涉及管理思想、模式的变革。

3．重视系统分析，无论是购买ERP还是自行开发，都必须认真进行系统分析，使实施的ERP真正切合企业实际。

4．加强基础管理工作，特别是要保证有一套完整准确的基础数据：BOM、工艺路线、定额、工作中心数据等。

5．真正做到管理上的集成：理顺业务流程、明确有关管理人员在ERP中的作用。

6．加强培训工作：ERP思想的培训、系统功能与操作培训、计算机基础知识培训等。

MRPⅡ／ERP作为市场导向的计划管理模式，对中国企业具有非常特殊的意义。有人甚至认为，MRPⅡ／ERP是中国企业实现由计划经济向市场经济、由粗放经营向集约经营转变的有效工具。

案例：五十铃走上信息高速路

公司简介：广州五十铃客车有限公司（以下简称“广州五十铃”）是由广汽集团和日本五十铃公司合资成立的，其中广州汽车集团有限公司占51%的股份，日本五十铃自动车株式会社占25%，五十铃（中国）投资有限公司占24%。广州五十铃注册资本达2990万美元，合营期限20年。该项目2000年2月经国家外经贸部批准成立，同年3月开业。广州五十铃在立项之初，即被定位为继广州本田之后的广州汽车工业的第二张名片，是广州市重点扶持的发展项目。

广州五十铃具有目前国内设计生产能力最大、生产设备最新、工艺装配技术水平最高的高档客车生产线，其引进的是日本五十铃公司20世纪末推出市场的GALA系列SHD、HD、MIO等四种客车设计和制造技术，初步总体设计生产能力为年产1200台豪华客车，在国内大中型豪华客车的目标市场占有率定位在25%以上。

广州五十铃GALA系列车型具有安全性能好、行驶舒适、操纵轻便灵活等特点，在2002年3月底结束的世界客车博览亚洲展览会上，世界客车联盟将该次展览会的最高奖———年度最佳旅游客车奖颁发给了广州五十铃。

一、面临生存危机促使企业进行信息化建设

国内环境：进入21世纪，中国企业的市场化环境渐趋完善，面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范。随着IT技术的飞速发展，Internet／Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短等，竞争日趋激烈。在这种形势下，要求企业必须从生产主导型转向市场主导型，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同商务转变。只有这样，才能适应竞争形势的变化。

国际环境：随着WTO的加入，中国企业不仅要在本土开展国际竞争，还必须在全球范围内竞争市场，经济全球化的核心是信息全球化，竞争国际化意味着中国企业必须具备比国外同行更有竞争力的管理信息平台。

正因为如此，《国家信息化“九五”规划和2010年远景目标（纲要）》将企业信息化列为重要任务之一。国家科技部在“九五”期间将“ERP（企业资源计划）管理系统”列为863／CIMS主题级目标产品项目。

广州五十铃采用以销定产个性化定制经营模式，客户的个性化需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程，而消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能高、质量好、符合应用定位、价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。这就要求建立快速设计、生产、优化营销、后勤、物流和服务的信息化管理体系。企业管理层决心不仅从信息平台，而且从文化、观念、组织架构、业务流程、资源等方面进行更新和重组，塑造一个适应网络经济的“e”化的企业。

二、积极推动信息系统建设，建立企业信息化管理平台

从2000年广州五十铃筹备成立，公司领导即高瞻远瞩，立足于早准备、高起点、整体规划、分步实施的原则进行了管理信息系统的建设。

（一）基础设施建设，信息系统运行的保证

公司耗资近百万元从国外进口了先进的交换机设备，选择优秀的硬件提供商为企业搭建了网络。同时，基于高标准建成了覆盖全厂的光纤网络系统，形成100M快速以太网信息传输能力，在公司范围内从办公室到车间到仓库，从普通的仓管员到总经理通过网络实现了互联互通，为今后的信息传递及系统集成打下了基础。

（二）适合企业的、技术先进的软件使企业踏上信息高速公路

为了设计生产出符合客户要求的、切合市场需求的产品，公司技术人员很早就开始使用CAD／CAM软件进行产品设计。该软件能够利用三维的设计效果完成产品外观设计和产品结构（BOM）定义，提高了工作效率与质量，缩短了产品开发周期。在进行企业内部资源整合优化方面，广州五十铃携手国内管理软件巨头用友软件公司打造ERP管理信息平台。通过计算机网络和用友U8－ERP系统的应用，不仅有效地减少了重复工作量，提高了工作效率，而且及时、准确的数据传递为企业决策提供了有效的信息支持，使企业在资金流、物流、信息流的建设方面取得不俗的成绩，并成功地解决了困扰企业的“信息孤岛”问题，同时，初步形成协同商务的应用模式。

（三）组织保障与人才培养是信息化建设的关键

为了加强对信息化建设的领导及推进工作，公司决策层成立了项目小组，小组成员包括各部门中层领导及业务骨干，负责企业信息化建设的整体规划及实施指导。在整个信息化建设过程中（包括ERP的应用），该公司一贯注重人才的培养，提拔懂技术、懂管理的德才兼备员工进入项目小组，让他们学习先进的管理思想和软件操作技能，并将出类拔萃者送去国外或高等学府进行深造。这些人成为了企业信息化建设的坚定支持者和先锋，并最终成长为各部门的骨干，成为信息化系统建设的生力军。

三、信息化管理平台使企业创新管理提高效益

广州五十铃通过建立管理信息系统，提高了工作效率，提升了管理水平，建立了现代企业制度，信息系统自投入使用以来取得了可喜的成绩。

（一）财务业务一体化管理，实现数据共享与信息集成，加大财务监控力度

整个ERP系统集成使用，业务发生后数据一次录入，财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成，解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账问题；解决了财务与业务部门长期存在的账账不符，账证不符的难题，真正实现了财务和业务的协同运作。如为促使业务人员在采购业务完成后即时报账，相关制度规定：采购业务请款时需填写“借支单”挂个人账，报销时，必须出具“借支单”底联及合法的报销单证，财务人员在用友系统中审核无误并出具会计凭证销账，经资金科复核后交出纳支付款项并由出纳在用友U8系统中执行“签字”功能完成整单业务。这样，可保证相关单据能及时、准确地录入系统，使财务部门在业务发生时即可进行监控，错户、串户现象被消灭在萌芽状态；通过系统提供的穿透式查询功能可同步查询到购销链业务发生的明细及余额情况，监控到多种原始业务单据，保证账证相符、账实相符；通过对应收账龄分析，及时通知相关部门和人员催收款项，坏账损失至今为0，令同行羡慕。通过对应付账龄的分析，在维护企业形象的同时，尽量利用商业信用为企业运作提供资金，2001年该公司减少银行贷款17%，为企业节约利息支出达132万元。

（二）加强库存控制、生产过程控制，降低企业运营风险

生产部门按照销售订单结合产品材料定额制定生产计划，由采购部据以编制采购计划，采购部根据系统提供的库存信息参考生产的时间及数量确定采购数量，材料发放时严格按照生产工艺定额进行，做到每批采购的原材料都被对应生产令号（公司采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令）所消耗，仓库中不会有积压原材料，仅有极少量的物料储备作为正常供件磕、碰、伤的替代品。这样，既能保证生产的正常进行，又实现库存占用资金成本最小化。公司今年产量比去年增加50%，而库存平均占用资金同比降低22%，资金的有效利用率同比提升11．2%。

随着公司产品品种的日益增多、客户订单交货前置时间的缩短、特别是订单内容的个性化，公司所面临的采购、装配、前置时间的压力，也必将日益增加。公司采用的生产制造管理系统在建立如物料主文件，产品结构表，工艺过程，生产线产品定义等档案的基础上，充分整合产、供、销等各项管理资源，生成主生产计划及物料需求计划，经过重复排程展开形成车间订单、车间备料计划、工位备料单等，实现了生产过程的流程控制，使企业降低库存、减少在制、合理安排生产。而且交货准时完成率达100%、提高资金周转次数45%，减少加班工时35%，生产率大大提高。

（三）以项目为主线，加强企业内部管理

广州五十铃的固定资产从用途来看大致分为生产部门、运输和仓库用固定资产、公用动力设施、办公设备等。广州五十铃对每年新增的固定资产需要进行单独管理，如果采用科目核算方法对固定资产进行核算和管理，随着公司经营期的增加，科目体系也日益庞大，将给核算和管理带来很大的困难。为了更好的对固定资产进行管理，广州五十铃将其实际情况和用友软件相结合，采用项目管理的形式对固定资产进行管理。从而简化核算体系同时保证信息的详尽。而管理部门可以及时准确地了解各年固定资产投资情况，从时间序列、生产安全角度来分析固定资产的使用情况，及时安排检修或更换，为安全生产、大批量的车间作业创造理想的作业环境。

随着竞争的日益加剧，现金流量的分析和利用对企业的作用越来越重要，不健康的现金流可使企业陷入财务困难的境地，加大企业的运营风险。广州五十铃自创立开始就十分重视对现金流的管理，同样借助于用友软件提供的项目管理功能，通过对现金的收支进行项目管理，不仅可以实时监控现金的来源及耗用情况，快速、准确、便捷地获取现金收支表，为现金流量分析提供基础数据，而且为事业计划（全面预算）的考核及调整提供了参考数据，同时也使企业的筹、融资决策有据可依。

（四）加强产成品成本核算和管理

在市场经济条件下，产品成本是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确保盈利。广州五十铃采用以销定产的生产模式以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产品的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时的产品成本计算都是十分必要的。在U8－ERP软件中成本核算采用分批法，通过销售订单与生产令对应，一个生产令对应一张订单，按生产令发料，对每台客车的实际成本进行核算。正确的产品成本核算为销售定价、损益确认提供了准确、及时的信息。同时，通过对产品车耗用材料明细及成本构成的比例分析，控制了不合理支出并为企业标准成本的建立打下基础，加快并完善了企业的现代化企业制度建设工作。

（五）运用管理软件实现预算管理

预算管理是一套行之有效的综合性企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将企业的整体目标在部门之间有规划地进行分解，强调对企业业务全过程的监控，促使企业各部门协同运作，以提高企业的经济效益，实现企业价值最大化。

广州五十铃通过用友U8－ERP软件提供的预算管理功能，事前根据企业的利润目标由各部门编制销售计划、生产计划、采购计划、人员计划、费用计划、投资计划、筹资计划等，报经董事会研究确认后付诸实施，在经营过程中，严格按预算执行，对超预算情况逐级上报说明原因，定期根据客观情况对预算进行调整，年度终了要对预算执行情况进行总结分析，奖优罚劣。通过预算的计划监控职能不仅强化了部门间的协同运作，更规避了经营风险、提升了竞争能力。例如，以前受客观条件的限制，公司对费用的控制起点定位在超预算时，效果不是很理想，现在借助U8－ERP的数据分析功能，当某项费用的实际发生数达原预算数的70%时即被列入黄色警戒区，其后的报账手续按规定增加一级审批以强化预算的控制职能，事实证明，积极、有效的预算控制使2001年各项费用同比降低12%，达280多万元，向内部管理要效益不再是一句空话。

四、经验与体会

经过两年的时间，该公司的信息系统（MRPⅡ／ERP）建设取得了一定的成绩，促进了管理水平的提升，使企业整体资源得到优化，加快了对市场的反应速度及应变能力，全公司员工的思想意识有了较大转变。其中一些经验与体会有：

（一）企业高层的决心与参与是ERP项目成功应用的有力保障，全员参与是项目成功的基础

就像大家常听常说的ERP实施是“一把手”工程，ERP项目不仅是管理手段的提升，更是管理理念的转变，是以对企业资源重新整合为目的的创新和变革。在项目推进过程中不可避免地要对旧的管理体系进行改革，会进行责、权、利的重新分配，会触动各部门及相关人员的利益。一把手应认识到这项工作对企业的重要性，必须给予充分重视并随时给以支持与协调，这是企业中任何其他人所不能代替的。同时，各部门领导在项目实施过程中的作用也是至关重要的。他们必须既能深刻理解此项工作的目标、并能分解出各重要环节所在，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。员工所做的工作是最基础的，再好的ERP软件如果没有员工的充分理解与参与并负责地努力工作都不可能达到预期目的。甚至会使整个ERP项目在实施过程中充满坎坷，甚至夭折。

（二）ERP软件选型要多方考量、慎之又慎

一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业插上腾飞的翅膀，更重要的是：少走了弯路、赢得了时间，使企业在竞争中能处于有利的位置。在进行软、硬件选型工作时，必须遵守一定的规则，按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能是较高的。

广州五十铃在确定上ERP系统后即成立了项目领导小组进行软件的选型工作，首先对国内外知名的ERP厂商进行初步了解，参考了已成功应用ERP软件的企业的情况，在此基础上选择了四家厂商进行招标，最终选择了用友公司的U8－ERP管理软件。在选型的过程中主要遵循了以下原则：

1．挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件。

2．该软件供应商在IT界要有良好的信誉。

3．该软件供应商有实力维持其软件产品在产业中的第一方队。

4．该软件技术先进、拓展性强、开放性好、安全性高。

5．该产品有高水平的本地化技术支持。

6．有较强的实施队伍及项目实施经验。

7．考察该软件供应商的售后服务质量。

8．该产品有合理的价格。

（三）科学的项目管理是ERP软件成功的关键

在企业中，人们对计算机项目的认识长时间在误区中徘徊。人们普遍认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的应用自然是个技术问题。于是从立项开始，就将各种相关的权利和责任强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不介入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无，企业信息化的航船搁浅。我公司ERP项目的应用过程中决策机构始终站在正确的位置上进行指导控制，下设项目实施小组（由公司发展部牵头各部门主管及用友方咨询顾问组成）进行组织、推进工作，事实证明效果是良好的，不同层次人员发挥着不同的作用：

决策层要高度重视ERP的实施并行使领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程，负责协调各部门关系。

项目实施小组组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调项目组和各部门间的步调。定期召开项目会议总结经验，评价各部门实施进度中的优、缺点，以优秀部门带动其他部门的方式推动企业信息化的进程。同时，项目小组的人员也成为今后公司信息化建设的骨干力量。各部门人员通过ERP思想和软件操作培训，加深了对软件及企业业务的理解，保证了实施后系统的适用性。

（四）ERP项目实施需要整体规划、分步实施

企业应用ERP是一个长期的系统工程，也是伤筋动骨的企业再造。因此，在建设过程中需要有完善而科学的整体规划。广州五十铃从一开始就确立了系统建设目标，包括网络建设、软件选型、人才培养等都有一套合理的解决方案。使先进的软、硬件建设与企业的实际情况得到有机结合，使信息技术能真正为企业提供知识与管理的创新，将企业打造成市场的领先者。在信息化建设的安排上，公司首先考虑的是基础环境的建设，为了能容纳不同的软件系统高速、安全运行。公司立足高起点，进口全套设备搭建了网络环境。

针对公司人员素质较高，管理较规范的特点，先进行财务系统与进、销存系统的上线并进行集成。在基础数据准确的基础上安排生产制造系统的上线，使企业的业务处理在一个闭环系统中运行，降低了人为因素对决策正确性的影响，形成了以市场为导向的体现计划控制特点的企业经营管理模式。

五、立足现在、长期规划，不断完善信息化系统建设

ERP系统的实施应用，在广州五十铃已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路仍然很长，随着企业的不断发展，社会经济的不断进步，信息化的内容要不断深化和丰富，对于下一阶段的建设目标，广州五十铃已作出了规划。

1．继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的作用。

2．市场经济时代的企业，如何及时、准确地掌握市场信息，了解客户需求，做好售后服务是企业生存的根本。随着广州五十铃全国市场的形成，供应链系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）的建设已提上日程。预计这些系统的应用将使公司协同上下游企业在产、供、销环节更好地配合，降低经营成本及运营风险。

3．公司计划年内革新内部办公系统，应用先进的办公自动化系统（OA），推行无纸化办公，提高办事效率，保证公司内部的信息畅通与透明。该系统将与ERP系统相衔接实现电子审批、网上请款、报账，支持移动办公。

4．Internet的飞速发展使企业的管理能力和管理要求得以扩展，互联网经济的到来使企业的经营模式遭遇前所未有的变革。广州五十铃发展电子商务的计划已初具雏形，一方面要建立自己的企业网站，树立企业形象并宣传品牌；另一方面是利用电子商务在企业内部、客户、供应商和合作伙伴之间实现在线交易、相互协作和价值交换。

思考题

1．从ERP的核心处理逻辑思考ERP对企业核心资源的管理。

2．总结ERP实施所需要的企业基础数据，并思考这些数据对成功实施ERP的意义。

3．试对ERP选型评价标准框架表进行扩展，并通过案例来检查评价标准的有效性和可用性。