现代信息管理：IT战略规划及其重要性

学习目的与要求：通过本章学习，掌握IT战略规划的概念、主要任务和工作特点；掌握IT战略规划的重要性和工作中应该注意的问题；掌握IT战略与业务战略的关系，了解战略集成的层次；掌握IT战略规划的一般过程；了解IT战略规划的方法，并能够运用这些方法解决企业IT战略规划的具体问题。

IT战略规划（Information Technology Strategic Planning，ITSP），又称信息系统战略规划（Information Systems Strategic Planning，ISSP）、信息系统规划（Information Systems Planning，ISP）、战略信息系统规划（Strategic Information Systems Planning，SISP）。

本章中的“IT战略规划”均指广义的IT战略规划，包含“IS战略规划”与狭义的“IT战略规划”两个部分。其中，“IS战略规划”旨在充分、深入研究企业的发展远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业战略规划（Business Strategic Planning，BSP）目标的达成。而狭义的“IT战略规划”旨在IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。因此，本书中的“IT战略规划”是指从帮助企业实施它的经营战略或形成新的经营战略角度出发，寻找和确定各种信息技术在企业内的应用领域，借以创造出超越竞争对手的竞争优势，进而实现它的经营战略目标的过程。通过IT战略规划，企业可以加强信息管理，预测未来的发展趋势，避免出现错误投资和重复投资，保证各信息系统间的整体集成，确保企业经营战略和信息系统战略的有效协同，帮助组织成员参与信息管理活动，更有利于各个部门的沟通与合作。

一、企业信息化的概念层次

战略信息系统是计算机和通讯技术发展到一定阶段的产物。它是建立在信息技术的成熟和信息采集、处理、传输成本不断下降的基础之上的。人们对战略信息系统的认识也是在信息技术的应用实践过程中不断成熟的。从企业发展战略的高度来认识信息技术，并在应用中赢得竞争优势，是社会经济发展的必然趋势。撒姆尔·塞托在其《战略控制》一书中给出了不同组织层面的管理者所从事的典型活动（见表2－1）。结合这些典型活动来思考企业信息系统的运行是十分有益的。

表2－1　　不同组织层面的管理者所从事的典型活动

企业信息化大体上可以划分为两个层次：战略层次和操作层次。接近企业的宗旨和目标的部分是战略层次中较高的部分，而接近生产或服务的部分则是操作层次中较强的部分。两个层次相互补充，互为基础。战略层为操作层提供目标和决策，操作层通过信息反馈向战略层提供决策的依据。

战略信息系统（SIS）虽然是在操作层信息系统的基础上发展起来，但不同层次信息系统所采用的技术、目的、对象、效果等都与前者有所不同。通过对不同信息系统的比较（见表2－2），可以清楚地看到这一点。

表2－2　　不同信息系统的比较

管理信息系统（MIS）和办公自动化系统（OA）是以企业内部信息资源为主，通过高效率和自动化降低管理和事务处理成本，提高工作效率。而战略信息系统（SIS）则是广泛地利用企业内外的信息资源，并与企业发展战略相结合，取得并保持了企业的竞争优势。

SIS的出现并非要完全替代或取消传统的管理信息系统（MIS）、管理支持系统（MSS）和决策支持系统（DSS）的职能，事实上它也不可能完全代替这些系统。SIS与其他系统的区别在于它摒弃了传统信息系统的计划和控制思想模式，从被动的、记账式的系统概念转变为主动进取的、积极寻找竞争优势机会的信息系统。

因此，对战略信息系统计划和管理的认识必须超越“传统的观念”，要树立战略的观点，要建立起“SIS意识”，即必须知道如何正确地应用信息技术来支持和形成企业发展与竞争战略，及时发现和利用信息系统的战略机会。

二、IT战略规划的目的和主要任务

IT战略是企业的职能管理战略之一，是企业信息功能要实现的任务、目标及实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。

一个企业要实施信息系统需要经过长期的努力，因而必须对它的建设进行科学的规划，根据企业的目标和发展战略以及信息系统建设的客观规律，并考虑到企业面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略和总体方案，合理安排系统建设的进程。许多企业都委托专业的咨询公司根据企业的实际情况构造适合本企业情况的信息系统实施策略。

需要注意的是，企业IT战略涉及信息技术和管理理论，是企业战略规划的有机组成部分。从功能实现的角度来看，企业信息化战略必须与业务战略相吻合，因为无论信息系统多么重要，它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。因此，企业战略规划是企业IT战略规划的起点，业务战略和IT战略必须密切相关。

作为一个复杂而庞大的涉及企业技术、管理、人员等多方面的大型项目，信息系统的建设要经历如图2－1所示的几个关键阶段，其中战略规划是信息系统建设第一个阶段。这一阶段的主要目标，就是制定出的长期信息系统发展方案，决定在信息系统整个建设过程中的发展方向、规模和发展进程。

图2－1　信息系统建设的关键阶段

为了达到这一目标，ITSP的主要任务包括以下几个方面：

（一）制定信息系统的发展战略

这一任务的关键是要使信息系统的战略与整个企业的战略目标协调一致。要进行的具体工作包括：①描述企业的目标和战略，根据企业的目标和战略确定信息系统的使命。②对系统的建设信息或更新提出报告，对目前信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价，制定建设信息系统的政策、目标和战略。

（二）了解现行信息系统的运行状况

现行信息系统的状况主要包括：①计算机硬件及软件情况、人员配备状况、开发费用投入情况、项目进展情况及评价。②业务流程的现状及存在的问题和不足、业务流程在新技术条件下的重组等。

（三）明确企业的主要信息需求，形成信息系统的总体结构方案及项目开发计划

这一任务的具体工作包括：①确定目前和规划中的企业在决策支持和事务处理方面的信息需求，以便为整个企业或其主要部门提出信息系统的总体结构方案。②制定主要发展计划，即根据发展战略和系统总体结构，确定系统和应用项目的开发次序和时间安排。

（四）对影响规划的信息技术发展的预测

这里涉及的信息技术主要包括计算机硬件技术、网络技术及数据处理技术等。现代信息技术发展迅速，这些技术的推陈出新将在相当程度上给信息系统的开发带来影响，并决定将来信息系统性能的优劣。因此，规划时应对信息技术的发展进行预测，尽可能吸取最新技术，保证信息系统的先进性。

（五）制定系统建设的资源分配计划

这一任务的具体工作包括：制定为实现开发计划而需要的硬、软件资源、数据通讯设备、人员、技术、资金等计划，提出整个系统的建设的概算。

（六）信息系统的近期计划

长期规划涉及时间跨度较长，只能是粗略的，应对即将到来的一段时期做出具体的安排，主要包括硬件设备的采购时间表、应用项目的开发时间表、软件维护与转换工作时间表、人力资源的需求计划以及人员培训时间安排、资金需求等。

信息系统的战略规划并不是一经制定就不再发生变化的。事实上，各种因素的变化都可能随时影响整个规划的适应性，因此，信息系统战略规划总是要不断修改、补充以适应变化的需要。

三、IT战略规划工作的特点

由于信息系统的建设耗资巨大，历时较长，技术复杂且涉及面广，IT战略规划是这一复杂工作的起始阶段，这项工作的好坏将直接影响整个系统建设的成败。因此，应该充分认识这一阶段工作所具有的特点和应该注意的一些关键问题，以提高系统战略规划工作的科学性和有效性。

1．IT战略规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问题，因此它具有较强的不确定性，且非结构化程度较高。

2．IT战略规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。同时，IT战略规划也是技术与管理相结合的过程。它确定利用现代信息技术有效地支持管理决策的总体方案。

3．IT战略规划人员对管理与技术环境的理解程度、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。目前，尚无可以指导系统规划全过程的适用方法，因此必须采用多种方法相互配合，取长补短。

4．规划工作的结果是要明确回答规划工作内容中提出的问题，描绘出系统的总体概貌和发展进程，但宜粗不宜细。要给后续各阶段的工作提供指导，为系统的发展制定一个科学而又合理的目标和达到该目标的可行途径，而不是代替后续阶段的工作。

5．IT战略规划必须纳入整个企业的发展规划，并应定期滚动。

在内部和外部驱动力的作用下，企业积极实施信息化战略。随着信息技术在企业中应用的逐渐深入，企业的信息化进程中出现了一个令人疑惑但又不得不重视和解决的问题，即信息技术投资的收益问题。

一、为什么要进行IT战略规划

目前，信息技术的投资正在成为多数企业的一项大宗的投入。但是从收益来看，许多企业的信息化建设不仅未给企业带来预期的效益，反而导致了日常维护费用和工作量的增加，被认为是投资的浪费，这一奇怪的现象已经成为不争的事实。例如，中国投资上千万的MRPⅡ、ERP软件的实施，一般只有10%到20%的成功率。国外也存在类似的现象，根据国外的分析报告（Currie，W．，Galliers，B．Rethinking Management Information Systems．New York：Oxford University Press Inc．，1999）中列举的数据可以看出，国外早期进行企业信息化的案例中，失败的占多数。1995年对365家公司的调查结果是：有31%的项目在完成之前被取消，53%的项目超预算并且没有达到预定功能，在3682个项目中只有12%的项目按时和按预算完成。一些经济学家通过对信息技术应用的研究发现，信息技术对生产率水平的提高和经济增长的影响并非像人们预期的那样乐观。在一些主要的工业部门，计算机技术投资和生产率水平提高之间甚至存在负相关性，被称之为“信息悖论”。这一现象与经济学理论的预期和人们直观判断相矛盾因而令人费解，信息化遭受到很大的质疑，如麦肯锡咨询公司著名的“信息化无用论”，国内也一度盛行“不上ERP等死，上ERP找死”的言论。

导致大量信息化案例失败的原因在很大程度上可以归结为企业对IT战略规划思考的片面性，即孤立地考虑信息技术与商业价值，企业购买顾客化的商务方案、应用软件和其他能用的信息技术解决方案时，简单地认为利益就在技术之中，投入技术就会魔幻般地带来利润增长，也就是所谓的“银弹思考”。更深入地说，“信息悖论”的产生并不是来自技术方面，而是来自于信息技术没有被合理地运用来实现企业的经营战略。具体而言有以下几个方面：

（一）信息化系统建设缺乏与企业战略及企业业务的结合

有些企业没有从实现企业战略和商业利益的角度去考虑对信息技术的应用进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，制定行之有效的实施步骤和目标，单纯地进行“银弹思考”。这种情况的结果往往是信息技术仅在局部环节处理上提高了效率，甚至不但没有发挥作用，反而造成设备的闲置和投资的浪费。这种情况多出现于信息技术在企业中应用的初期。

（二）企业对信息技术的投资如何转化为企业利益的实现途径缺乏分析

有些企业已经意识到了，信息技术的应用与企业的战略和企业业务结合以实现企业的商业利益是很重要的，但是并不了解信息技术的投资使企业利益最大化的实现途径，无法在信息化的过程中判断规划和投资是否符合企业的总体战略和商业利益。

（三）不能根据环境和企业战略的变化对信息系统战略进行动态调整

信息系统的实施是一个长期的过程。现在许多企业所进行的信息系统规划，总是忽略该过程中内外部环境和信息技术的变化。缺乏对网络经济时代企业内外部环境迅速变化的认识，不能根据环境和企业战略的变化对信息系统战略进行动态调整。所以，对于这些企业来说，虽然当初信息系统实施时与企业的战略是相符的，但是由于在实施过程中不能及时动态调整信息化策略，导致信息系统建成时只能反映过去的企业要求，而不适应当前的企业战略需要。

（四）信息系统实施后没有根据企业需求对信息系统进行连续改进

目前，许多广泛使用的信息系统规划方法都是基于传统的项目管理的思想。在企业环境较为稳定的情况下，这些规划方法确实能够解决从企业战略到信息系统战略甚至信息系统实现的问题。但是，它们没有将企业信息化过程看成是一个长期的、系统的、不断调整以适应战略变化的过程，所以就无法实现信息系统战略规划的连续改进，也就无法实现信息系统本身的连续改进。

以上第一和第二两个方面说明缺乏正确的IT战略规划是信息化方案失败的主要原因，第三和第四两个方面则对IT战略提出了在信息系统实施过程中规划应该不断改进以及投入使用后信息系统应当根据实际情况不断改进的要求。总的来说，这正好凸现了IT战略规划对信息化建设的重要性，揭示了运用IT战略规划可以解决的问题的范畴和边界。

二、正确的ITSP需要注意的主要问题

IT战略规划是企业战略规划的一部分，是实现信息技术与企业业务的调配进而促成企业转型的必要前提。IT战略规划既是一个深入的研究过程，同时也是一个广泛的交流过程。要面向企业管理问题，在高层管理人员积极参与和管理与技术的结合上下功夫。针对前面所提到规划工作存在的问题，ITSP要处理好以下几个主要方面：

（一）处理好信息系统战略规划与企业战略规划的关系

信息系统与企业发展战略的一致是信息系统建设成功的关键之一。因此，首先需要解决的问题是处理好信息技术与企业战略的关系，将信息系统战略规划置于企业战略规划的总体框架之中，从而为企业信息化奠定一个坚实的基础。

（二）保证系统的有效性和应变能力是关键

推进企业信息化的工作能否成功并持续发展，关键在于这项工作能否在企业的改革与发展中见到实效，这就需要信息系统的具体项目对现实问题有较强的针对性，在方案评价与技术选择时不求全、不求大、不求洋，但求有效。同时，由于信息系统复杂而庞大，在解决问题的各种可能方案中，应选用其中最经济、最简单和易实施方案，方案简洁，才能见效快。每一次开发的应用系统规模不宜过大。由于环境复杂多变，因此系统短小精悍，才能机动灵活，整个信息系统建设周期长、任务重，只有踏实工作，逐步推进，才能减少延误与损失，急于求成，拔苗助长，只会适得其反。

应变能力是信息系统建设与应用的瓶颈问题。现代企业生存和发展的内外环境变化剧烈，用户需求日趋复杂，企业组织只有进行不断的调整与改革才能适应形势发展的需要。因此，要求信息系统本身应有很强的应变和促进变革的能力，而且要求这项工作的效果应为增强组织的应变能力做出切实的贡献，但现有和曾经有过的一些系统经不起环境变化与企业变革的冲击，有的系统甚至可能成为变革的阻力，这类教训应当吸取。所以说，应变能力的强弱应成为今后信息系统的主要评价指标之一。

（三）人、管理、技术应协调发展

人、组织管理与技术是信息化生产力的三个重要因素，也是信息系统建设的三项关键资源。在上述三个要素中，技术的进步，组织管理的变革和人的素质的提高必须相互匹配，协同发展，才能促进组织的发展和生产力的提高。技术进步的幅度越大，组织变革就应更加深刻，因而对人的素质要求就越高。这是现代社会生产力发展的客观规律，也是信息系统建设成功的经验。在进行系统规划过程中也应尊重这一规律，把提高人的素质作为整个信息系统规划的中心环节，在此基础上再抓技术的提高和管理的改革，使三者之间相互配合，相互促进，以加速信息系统的建设进程。

（四）信息系统战略规划是一个广泛而深入的交流过程

信息系统战略规划的最终目的是提供满足最终用户需求的信息解决方案。为此，规划人员在规划的全过程中必须保持与各类用户的密切联系，并邀请各类用户代表参加规划过程，从而最大限度地将用户的需求转换为信息模型和各种解决方案。一般而言，大型企业的信息系统战略规划小组成员应包括技术专家、业务专家、企业决策层成员、操作人员、顾客代表、供应商代表乃至行业管理部门代表等。这些成员在一个组织者的指导和安排下，根据一定的程序充分表达需求、提出问题和设计解决方案，进而为信息系统战略规划奠定坚实的基础。交流是信息系统战略规划的一个至关重要的议题，没有交流就不能准确、完整地反映用户的需求，就不能灵活地根据变化了的环境及时调整规划，结果必然是无法令用户满意，造成系统运行受阻和成本攀升。因此，交流是信息系统战略规划的灵魂，交流必须贯穿系统战略规划的始终。

三、ITSP成功的度量

学者们对ITSP是否取得成功也提出若干的度量模型，度量方法包括基于目标的判断、标准化判断、比较判断和基于进步的判断。基于目标的判断依据是目标完成情况，标准化判断依据是理想ITSP的效益，比较判断依据是其他相似组织的ITSP效益或ITSP的成熟度，而基于进步的判断依据则是规划能力的提高程度。其中，Chan等描述了一个STROIS模型，从多个角度来度量实现的IS战略（Chan，Huff，Copeland．Assess realized information systems planning，Journal of strategic information systems，June 1998（6）：273－298）。Segars等建立并实证了一个两阶段模型，从匹配（Alignment）、分析（Analysis）、合作以及能力的提高四个方面来度量ITSP的成功程度，并认为具有较高合理性和适应性的规划方法更容易导致ITSP的成功（Segars，Grover．Strategic information systems planning success：an investigation of the construct and its measurement，MIS Quarterly，June 1998：140－163）。Subramanian等建立了一个度量信息系统战略价值的工具（Subramanian，Girish H．，Nosek，John T．An empirical study of the measurement and instrument validation of perceived strategy value of information systems，Journal of computer information systems，Spring 2001，41 （3））。Fitzgerald则认为应从内部基准（组织明确的目标，流程收益，成熟度，规划流程的质量）、外部基准（一般地规划目标，避免了ITSP通常的问题，其他组织ITSP目标）、不同参与人的观点等方面来度量ITSP的成功，并提出了一个度量框架（Fitzgerald，E．P．Success measures for information systems strategic planning，Journal of Strategic Information Systems，1993（4）：335－350）。感兴趣的读者可以去查阅相关文献，本书中不再赘述。

自从战略信息系统的概念在20世纪80年代出现之后，IT战略规划吸收信息系统规划和战略管理领域的相关研究成果，逐渐发展成为一个新的研究方向。纵观其发展历程，大致经过了技术导向、业务导向、相互影响、整体集成四个阶段。各阶段有其鲜明的特征：①技术导向以应用计算机来提高生产率为目的，往往没有一个清晰的信息系统战略。②业务导向强调利用信息系统帮助企业完成经营目标，并在经营战略和目标的指导下形成信息系统战略。③相互影响指的是企业经营战略和信息系统战略相互影响，要求利用战略管理思想和IT战略规划方法分析并评价信息系统帮助企业获取竞争力的机会。④整体集成则是将经营战略规划和信息系统规划集成在一起，同时进行。

具体地说，早期的IT战略规划研究主要关注规划方法，帮助规划者利用信息系统支持、实现组织目标。80年代中期，大量研究专注于如何识别信息系统获取竞争优势的机会；80年代晚期，开始研究、分析企业内部流程和整个组织内数据分布类型问题，企业经营战略与IT战略规划关系逐渐受到关注。同时，在规划过程中发现运用现代方法、技术的ITSP并没有解决长期以来系统规划方面的问题，或规划的范围特征过于狭窄。在90年代以后，IT已经成为企业竞争获胜的武器，IT战略规划决定着IT战略投资的有效性并影响着企业规划目标的实现，是企业战略能力形成的关键。大量研究认为该时期IT战略规划与企业大规模的战略规划密切相关，ITSP的主要任务就是与企业经营战略相连。

如何进行这两者之间的有效集成？据牛津词典释义，集成（integration）是指集中、合成、综合、整合、一体化，把各部分融合组成一个高效、统一、新的有机整体。从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素（单元、子系统）集成为一个有机整体，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合、融合，即按照某一（些）集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高有机整体（系统）的整体功能。比尔·盖茨在Business＠The Speed of Thought———Using a Digital Nervous System一书中提到：“人体内的各大系统构成一个和谐的整体，数字神经系统是一个整体上相当于人的神经系统的数字系统，它提供了完美集成的信息流，在正确的时间到达系统的正确地方。”

只有做到了企业业务战略与IT战略集成，IT才不是企业少数部门的专利，而能成为推动企业整体奔向同一目标的利器。

一、IT战略与企业业务战略的关系

IT战略可以看做是在与业务战略、组织体系结构乃至IT体系结构和过程的交互作用中形成的。企业业务战略，也称为企业经营战略，是企业在对自身核心竞争力的清晰认识的基础上所制定的，用于发挥和增强核心竞争力，实现企业利益最大化的一系列预期目标及实现这些目标的计划。组织体系结构是在企业运营过程中，企业内部的所有职能部门、实体之间形成的相互关系。

企业信息化并不是单纯应用更先进的运营辅助技术，该过程实际上需要和企业的整体战略紧密结合。IT战略服从于经营战略；业务战略决定组织的体系结构和过程，组织的体系结构和过程又是IT战略规划的基础，是IT体系结构和过程的物理原型；IT体系结构和过程本身是IT战略规划的核心内容，但作为一种存在它又在一定程度上决定着后续的IT战略规划。

因此，IT战略规划归根结底应该从业务战略出发、服务于企业的业务战略。在这一过程中作为中间变量的是组织的体系结构和过程、IT体系结构和过程，其中IT体系结构和过程又是IT战略规划的核心内容。所以，企业在考虑IT建设的规划时，就应该分别考虑经营战略、组织的体系结构和过程、IT体系结构和过程三个方面，按照上述的相互关系一步一步的进行分析。

二、集成的内容与过程

国内外的学者对企业业务战略与IT战略的集成的研究主要集中在三个主流研究方向：集成内容、集成过程、集成评价。

集成内容是指BSP与ITSP在哪些方面进行匹配和集成，运用哪些方法与技术。主要的研究思路是首先分别分析BSP与ITSP方面的特性，然后在共同的理论基础背景下，提出一个概念模型，把两者的相关面有机地结合起来。代表性成果是Henderson and Venkertraman的战略匹配模型（SAM），首次提出了建立BSP－SISP全方位战略匹配的观点和模型，该模型认为内部领域如组织基础构成和流程、IT基础构成和流程；外部领域如企业战略、IT战略等四大领域之间存在互动关系。BSP－SISP战略匹配不仅要考虑外部环境领域的影响，还应考虑组织内部领域和业务、管理流程之间资源整合情况（Strategic alignment：a model for organizational transformation through information technology manangement）。后续不少研究以SAM为依托，从理论与实证方面进行了广泛的探讨。

集成过程是指战略匹配的执行途径，即BSP应如何与SISP进行集成。具体而言就是考虑支持匹配内容所涉及领域，应当采取哪些管理措施、实施哪些经营过程，使二者实现有机的集成。研究主题包括ITSP与企业目标战略匹配的集成途径、战略匹配过程如何实现，以及采用哪些管理实践活动实现BSP－SISP的有机结合。

集成评估是指对BSP－SISP战略匹配度、管理实践活动中影响“内容”和“过程”的相关因素以及对企业业绩贡献程度进行考核评定。“评估”的一个重要研究主题是识别影响战略匹配成功实现的关键因素。

本书综合上述研究成果，做一简要介绍。

（一）战略一致性

在进行IT战略与企业业务战略的集成时，需要考虑到一个最重要的问题，就是IT战略如何能够更加好的服务于企业经营战略，使其能够更好地实现。也就是说，企业业务战略所制定的预期目标，也是IT战略所需要实现的或是所服务于的目标。实际上，就是如何使IT战略与企业业务战略保持一致。

战略一致性模型（Strategy Alignment Model，SAM），是John Handerson于1994年在哈佛商学院提出的一套思考架构，其主要目的在于帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。

图2－2　战略一致性模型

对应上述模型，处在不同发展阶段的企业信息化，会出现三种路线。

表2－3　　企业信息化规划的三种路线

对三种路线进行比较，可以得到以下结果：

表2－4　　三种路线的比较

由表2－4可知，只有路线3整体考虑了企业信息化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。只有通过科学、有效的方法论来指导信息化战略的制定和实施，才能够有效克服“经营战略”、“业务流程与组织”和“信息架构”不协调的现象，这正是IT战略规划所要重点关注的问题。

（二）IT战略规划集成的层次

从信息化建设所能达到的不同层次和企业可以选择的信息化建设战略两个角度来讨论IT战略规划的类型，可以把企业信息化建设的层次分为三个阶段，将各个层次细分可以得到六个层次。

1．局部信息集成阶段。在这个阶段上，企业仅对内部价值链上一个或者几个环节进行信息化改造，承认并保留了旧的内部价值链设置，保持信息在各个环节的流动顺序不变。该阶段分为如下两个层次。

（1）单一业务自动化。这是最简单和初步的信息化改造层次，此时建设的软件化信息系统独立的分布于企业的各个部门，信息不能通过软件化信息系统进行共享。这一层次的改造的目的是实现单项业务管理的计算机化，提高工作效率。

（2）多项业务集成化。这一层次上是将多个独立运行的系统连接在一起，数据能在各个系统间自动传递，实现共享。

2．内部信息集成阶段。在这个阶段，企业对内部价值链的设计进行重新审视，对信息在内部价值链的各环节流动的顺序进行调整、最优化。该阶段也分为如下两个层次。

（1）业务流程改进。该层次是针对内部价值链中少数几个环节进行改造。例如，对流程进行小幅度的持续改进就属于该层次。

（2）业务流程重组。也即BPR，该层次的改造是针对内部价值链多个环节进行的，它突破了旧有的组织部门的界限，以用户为中心重新设计信息在内部价值链的各环节的流程顺序。

3．外部信息集成阶段。在此阶段，企业开始重新审视外部价值链，将企业外部资源与内部资源协同考虑，在更广阔的范围内重新调配资源。在这一阶段，企业可以以B2B和B2C的形式开展电子商务，属于企业信息化的终极境界。包含的两个层次如下。

（1）业务网络再造。该层次是对企业的内部与外部价值链的各环节统一分析。根据企业自身核心竞争能力重新设计和选择资源投入重点，加强某些附加价值高的环节，弱化某些次要环节。

（2）业务范围再定。该层次将原有的外部价值链的限定打破，寻找新的企业侧重点，与新的供应商、顾客建立价值链连接关系。相应的，其内部价值链的设置也必然随之发生重大变革。

企业在进行IT战略规划时，选择自己应该达到的信息化层次，始终要以企业的总体战略为指导，根据外部经营环境、竞争环境、规模、产品、产品间的联系、部门间的联系、可获得的IT技术条件，结合企业的现实的管理与技术水平来确定。

总之，IT战略规划应该建立在企业的整体战略基础上，而且是和企业组织和业务流程再造结合在一起的，这两点理念应该贯彻于整个IT战略规划过程中。

信息系统战略规划过程是由一系列将从企业计划、外部资源、信息系统用户那里获取的信息输入转化成信息系统建设计划的活动集合，其主页内容包括企业的内部环境分析、外部环境分析及信息技术分析。从宏观上而言，各种规划方法都遵循一定的步骤，包括上述规划活动，即所谓的“一般过程”。

经过对规划过程及规划活动的分析，建立了信息系统战略规划的过程框架模型，该框架模型分为3个层次：企业战略规划层、信息系统战略规划层和规划实施层。其中，企业战略规划层和规划实施层是信息系统战略规划的相关环境，这样能更加清晰地反映信息系统战略规划所处的位置与关联因素，以便于进一步分析信息系统战略规划方法的特性及在信息系统战略规划过程框架中的适用范围。

企业战略规划层一般包括企业的使命及目标、企业的内外部环境分析、企业的战略制定、战略的实施与评估等几个方面，在某种意义上，信息系统战略规划是企业战略集合的一个组成部分，它们之间有着密切联系。

信息系统战略规划层一般包括信息系统战略规划使命、目标与战略的分析，环境及风险分析，规划策略，规划内容关系分析及优化和撰写信息系统战略规划报告等活动，尽管战略规划方法千差万别，但大部分都能用这几个活动来归纳。

规划实施层就是按照信息系统战略规划的结果进行信息系统的建设，具体内容包括信息系统基础设施的建设、信息系统开发或外购等。

基于这个信息系统战略规划一般过程框架的层次模型，可以进一步对企业IT战略计划过程进行分析，从而得到一个合理的阶段划分。

一、信息系统规划项目的筹备阶段

与任何一个大型项目的建设相同，信息系统的规划项目在启动之初也需要做好各个主要方面的筹备工作。由于信息系统庞大而复杂，并且和企业未来的发展战略息息相关，因而，这一阶段的主要任务就是清晰地掌握和描述企业的战略发展目标，然后通过企业各管理层的沟通，逐步确定项目的规划范围、项目的规划组织以及项目的规划过程。这一阶段可主要利用成长阶段模型理论和关键成功因素法进行项目全面的分析和筹备。

（一）项目启动

IT战略规划的启动，必须首先考虑企业是否具备了一定的条件，否则只会中途夭折或者结果与目标相去甚远。在这个阶段，IT战略规划者必须考虑以下因素：

1．管理层的高度重视和全力支持。这是决定IT战略规划能否立项和顺利进行的重要前提和保障，必须要让管理者真正理解到什么是信息化和IT战略规划，可能会遇到什么样的问题，需要采用什么样的实施策略，成功后会带来什么样的好处。

2．组织或企业内外广泛的认同与认知。信息化建设和IT战略规划，需要广泛的群众基础，需要大量有统一认识的支持者和合作者。

3．必要的资源保障。实践中，不一定全部条件满足了才启动规划项目，而是将IT战略规划定位为企业信息化培育和提高管理层对IT的认识的过程，在过程中不断努力创造更好的环境和条件。一旦IT战略规划项目启动的时机成熟，就应当要准备一份目标明确、针对性强、内容翔实并且有说服力的理想建议书，向领导汇报并争取资源；同时组建成功的项目团队。

（二）项目调研

项目调研，也就是需求分析。IT战略规划项目，往往决定企业今后若干年信息化建设的走向，因此，如果项目调研做不到位，需求不明确，势必对整个规划项目产生不利影响。

IT战略规划项目调研，最重要的在于前期准备，必须要让团队成员清楚地了解调研的目的、所希望得到什么信息，主要从以下两个方面入手。(www.xing528.com)

1．现有资料的整理与消化。比如行业背景和发展、组织或企业的发展史和总体情况、IT现状等。

2．知识准备。为项目组员安排各类培训，促使项目组员原有技能和知识的共享，并制定调研计划和具体的安排。

二、企业自我诊断阶段

信息系统建设的最终目的，是使系统能够更好地支持企业业务的发展和企业的管理运营工作，也就是说信息系统战略规划应该立足于企业业务战略规划之上，因而企业自我诊断阶段的核心工作一方面是对企业业务发展战略、业务现状以及组织机构进行全面的分析；另一方面是对企业目前采用的信息技术和信息系统进行全面分析，从而明确了解企业在业务和信息技术使用方面的现状。

（一）战略审视

这个阶段，即业务战略规划的过程，目的是制定企业今后发展的业务愿景及发展规划。所谓愿景（Vision），就是企业希望中要达到的目标。

可以具体细分为以下四个阶段。

图2－3　业务规划的四个阶段

1．战略分析。确定自身在行业、市场和竞争中的位置；分析环境中的机会和风险；分析竞争对手，分析自身的优势和劣势；认清自身在相应行业或市场领域的竞争定位、发掘自身可能的机遇；理解自身所处行业或市场的基本规则。

2．发展定位。通过第一阶段的分析及市场预测，并对业内同类型组织与企业进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位。

3．战略规划。此阶段中，量化战略目标被转化成真正的规划框架，计算预期战略的费用、收益、资金需求和风险，考察预期战略的可信性、内在的稳定性。

4．战略转换。把战略和规划目标转换为具体的、细节化的措施明确职责以及通过持续的“目标———现实比较”来控制已通过的战略项目。

以下是一些著名企业的业务愿景。

〔微软〕实现每个家庭的桌上都有一台PC，并且由于使用微软的软件而功能卓越。

〔INTEL〕为PC用户创造先进的计算系统，成为世界新计算机工业优秀的模块供应商。

（二）确立IT支撑点和IT愿景

IT对于业务发展的作用，就如同杠杆一样，只要找到支撑点，就能举起重物，这个支撑点就是IT愿景。

在这个阶段，需要对信息化的现状进行评估，旨在确定目前水平离IT／IS最佳实践和业务战略的需求到底有多远，就是从机构与企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面，对其全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定业务目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，总结企业信息化实施过程中的经验和教训，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新规划，制定新的信息化方案。

图2－4　IT对业务的杠杆作用

（三）优化企业业务流程

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）概念首先由麻省理工学院教授迈克尔·汉默（Michael Hammer）博士于1990年提出，1993年，Michael Hammer与James Champy出版了《企业重构———经营管理的宣言书》，在该书中作者阐述了BPR的基本概念，即对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得迅速的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

对大部分企业而言，常常自动化程度较低，信息化建设也有限。另外，还存在基础管理不扎实，业务流程不够规范等问题。因此，对于这些企业而言，不追求完美的BPR一步到位，而是进行业务流程的逐步整合，采取业务流程优化（Business Process Improvement，BPI）策略，即在IT测量系统实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与IT系统的实施有机地结合起来。

图2－5从IT战略规划的角度揭示了BPR／BPI与IT战略规划的关系，流程调研、流程分析整合和流程优化是BPR／BPI项目的内容，IT战略的规划和实施穿插其中，与此紧密结合，成果共享，即从流程分析入手，进行IT战略规划，进而优化流程、促进IT系统实施。

图2－5　IT规划与BPR／BPI项目的结合

三、制定ITSP方案阶段

这一阶段的主要目标是利用前阶段的分析结果，明确企业的外部机会和威胁，明确企业的内部优势和劣势，从而规范地确定企业信息系统的远景和战略目标，制定可供选择的战略方案，以及信息系统实施的信息技术基础框架。同时，还要根据战略目标和信息系统的信息技术总体框架确立年度目标，并制定相应的政策配置资源和激励员工。

（一）确定应用系统框架

1．应用系统自身能力分析。侧重从技术角度，对每一应用系统开发运行的实际能力进行分析。主要是评估应用系统需要开发哪些模块、开发程度、各个模块的运行程度和使用频率、系统规模、基础设施环境等。

2．对业务／流程支持力度的评估。侧重从技术与管理相结合的角度，评估应用系统对业务与流程的支持力度。无论是应用系统的开发，还是整体IT战略规划的运作，主要目的是想利用先进的信息系统或工具，提高业务绩效和管理水平，进而提高企业的核心竞争力。

（二）IT基础设施建设规划

IT基础设施建设规划，从本质上讲，就是合理规划和安排各项IT基础设施的建设，使之创造出良好的IT环境，让各种业务解决方案、应用系统和数据都能不受约束地在其上实现有效组装。

图2－6　IT基础设施建设规划

本阶段规划过程中应当得到重视的几个问题如下。

1．操作系统。随着计算机硬件发展速度的加快，操作系统的发展也相应加速，每次系统更新都经历了多个版本的升级。在这种情况下，进行操作系统的规划，既不能因循守旧、也不能一味从新，而应当结合组织与企业的实际情况，在对各种操作系统进行综合评估比较的基础上，谨慎选择是否升级版本或更新操作系统。

2．数据库。在进行数据库方面的规划时，首先要确认企业内外的数据类型、数据量，如果已有数据库，也要对原有数据库的软件结构、系统结构、数据流程、业务情况、使用情况、系统性能进行一系列的综合分析和测试，在此基础上，就可以根据用户的实际情况，综合考虑系统提供服务的用户数、信息量、业务需求和服务级别，并提供系统、合理、综合的硬件、系统和数据库规划建议。

3．目录与安全服务。目录是指网络系统中网络资源的清单。它以一定的格式记录了现实世界中大量的信息，供用户作各种查询和修改。目录服务是指网络系统中的各种资源信息集中起来管理，为用户提供一个统一的清单。安全服务是保证信息的机密性、完整性、可用性、不可抵赖性等。

（三）推荐IT组织架构

较合理的组织结构应具备以下特征：角色定位清晰，功能层次分明、高效灵敏、集中与分散相结合。

（四）确立主实施计划

通过前面的工作，确定了相应的发展目标和具体待实施的项目，在此之后，就可以为规划的这些项目进行相应的实施安排，即确定主实施计划。主实施计划应尽可能地反映整体规划的成果，因此，应包括以下三部分内容：①应用系统建设实施计划。②IT基础设施建设实施计划。③IT组织与管理体系建设实施计划。

这三部分内容具体都体现为实施计划安排，包括确定的项目编号、项目描述、项目主要内容、项目目标、项目的起始时间、资源和人力资源分配等内容。

四、信息系统战略规划法方案的评价和选择

信息系统战略规划方案的评价和选择是系统战略分析的延伸，是战略制定的最后一个阶段，是从若干个备选方案中选择和确定最终解决方案的过程。这一阶段的主要目标是对战略规划备选方案与企业目前现状进行差距分析，根据企业实际内外部情况的变化调整和修改战略，从而选择最优的解决方案，并对最优解决方案进行可行性分析。

IT战略规划的方法是指有效开展ITSP活动的结构化的手段。它确定了规划的流程以及各阶段的主要工作内容。研究表明，那些应用了ITSP方法进行ITSP的企业比那些没有应用ITSP方法进行ITSP的企业能取得更好的规划效果。

在ITSP发展过程中，产生了不少方法。常用的ITSP方法有业务系统规划法（BSP）、连续流动法（CFA）、关键成功因素法（CSF）、发展阶段法（SOG）、战略集成转换法（SST）、信息工程法（IE）、战略栅格法（SG）、战略系统规划法（SSP）等。这些规划方法都是20世纪七八十年代提出的，以传统的信息技术为基础和研究对象，主要从支持企业的业务过程、提高企业的工作效率和经济效益角度出发，来规划企业信息系统的应用。从80年代末期开始，人们发现信息系统能提供竞争优势，因而开始考虑从增强企业竞争力的角度来研究企业的信息系统的战略规划方法，研究范围也逐渐从企业内部扩展到企业之间，从信息系统战略到电子商务战略直到知识战略。

一、IT战略规划方法的类型与特点

随着信息系统在组织中越来越广泛的应用，许多学者开始进行信息系统战略规划方法的探索与研究，比较著名的方法有：企业系统规划法（Business System Planning，BSP）；战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）；关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）；企业信息特征法（Business Information Characterization Study，BICS）；信息分析与集成技术（Business Information Analysis ＆Integration Technique，BIAIT）；应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA）；信息工程法（Information Engineering，IE）；战略栅格法（Strategic Grid，SG）；信息质量分析法（Information Quality Analysis，IQA）；客户资源生命周期法（Customer Resource Life Circle，CRLC）；扩展的应用系统组合模型（Extended Application Portfolio Model，EAPM）；价值链分析法（Value Chain Analysis，VCA）；战略系统规划法（Strategic Systems Planning，SSP）等，上述每种战略规划方法都有自身的特点和适用范围。由于篇幅有限，本书选定如下几种应用较为广泛、具有一定代表性的战略规划方法：企业系统规划法（BSP）、战略集合转移法（SST）、关键成功因素法（CSF）、应用系统组合法（APA）、信息工程法（IE）、战略栅格法（SG）、价值链分析法（VCA）和战略系统规划法（SSP）进行对比介绍。

信息系统战略规划方法根据其特点，可以大致分为4种类型：①以数据为中心。②以决策信息为中心。③以运营流程为中心。④以项目为中心等四大类（如图2－7所示）。下面对信息系统战略规划方法按照这4种分类分别进行评述。

图2－7　信息系统战略规划方法的分类

（一）以数据为中心的信息系统战略规划方法

以数据为中心的规划方法有BSP、IE、SSP等，其特点是规划过程的核心是数据，一般都要涉及数据实体或数据类的识别、抽取以及数据库的逻辑分析甚至设计。这类方法在企业过程建模以及企业数据库逻辑分析与设计方面有独到之处，但在企业战略分析方面的功能较弱。

企业系统规划法（BSP）的步骤是自上而下进行规划、自下而上进行实施。该方法通过分析企业的使命、目标和职能，来识别企业的过程；根据企业实体和企业过程来识别数据类，最后按照数据库分析与设计的原则对数据类进行归纳合并。最终的BSP规划报告将提供一个全局的信息系统结构和各子系统的实施方案。BSP方法强调，高层管理人员的支持和参与是规划的成败关键。

图2－8　企业系统规划法的思路与步骤

信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段，其基础和核心是战略数据规划（Strategic Data Planning，SDP），这种方法：①进行业务分析来建立企业模型。②进行实体分析来建立主题数据模型。③进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。总之，信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。

战略系统规划法（SSP）是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的信息需求，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局信息系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。在规划的具体步骤上，SSP与BSP有许多类似之处。

（二）以决策信息为中心的信息系统战略规划方法

以决策信息为中心的方法有SST、CSF等，这类方法的特点是以企业的战略决策信息为核心来考虑信息系统战略规划，在处理企业战略与信息系统战略的相互影响关系方面功能较强，而在企业过程建模等方面功能较弱。

战略集合转移法（SST）提供一种建立起信息系统战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略。它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束及设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。

关键成功因素法（CSF）是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。CSF方法能够直观地引导高级管理者纵观整个企业与信息技术之间的关系。这一方面是CSF方法的优点。但是，在进行较低层次的信息需求分析时，CSF效率却不是很高。

图2－9　战略集合转化法

（三）以运营过程为中心的信息系统战略规划方法

以运营过程为中心的信息系统战略规划方法有VCA等，其关注的核心是能给企业创造价值的运营过程或活动，分析如何能给企业增强竞争力。

价值链分析法（VCA）认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位做出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。

（四）以项目为中心的信息系统战略规划方法

以项目为中心的战略规划方法有APA、SG等，它们的特点就是以将要实施的信息系统作为研究对象来分析或诊断信息系统的风险及可行性等。

应用系统组合法（APA）着重强调，在企业应用系统的分离与组合方面，对信息系统项目进行风险分析与评估，是进行信息决策和项目成功的保证。APA方法认为，企业在信息技术方面的经验和项目的大小与结构，是风险分析应该考虑的两个非常重要的因素，对企业应用系统进行合理地分离与组合，可以有效地降低风险。

战略栅格法（SG）是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息活动的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。

若分析结果表明组织的信息系统处于战略位置，则说明信息系统的工作对组织当前的竞争策略和未来的战略方向是至关重要的；若分析结果处于辅助位置，则说明信息系统的应用对组织的各项活动是一种辅助；若分析结果处于工厂位置，这说明信息系统的应用对成功的执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但信息系统还不是战略的组成部分；若处于转换位置，则说明信息系统正从辅助地位转向战略地位。

图2－10　战略栅格表

表2－5按照规划过程、规划分析内容、对企业战略影响、方法焦点以及规划输出等几个方面对上述战略规划方法作了比较分析。

表2－5　　信息系统战略规划方法比较

二、IT战略规划方法的新发展

由于信息系统的单一战略规划方法有各种不同出发点和不同的适应性，为了扬长避短，中外研究者对信息系统的战略规划方法的组合进行了相关研究。其中，复旦大学的薛华成提出将关键成功因素法、战略集转移法和企业系统规划法三种方法结合起来使用，称为CSB方法（即CSF、SST、BSP相结合）。其中，CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。由于经理们比较熟悉这种方法，用这种方法所确定的目标，经理们乐于努力去实现，或者说它和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理目标。

SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，漏掉较少，但它突出重点不如前者。

BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过管理人员酝酿“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织／系统、组织／过程以及系统／过程矩阵的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标。所以，识别企业过程是BSP战略规划的中心，绝不能把BSP方法的中心内容当成U／C矩阵。

将三种方法结合使用的CSB方法，先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。当然这样也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。可以说，信息系统战略规划没有一种十全十美的方法，进行任何一个企业的规划均不应照搬以上方法，而应当具体情况具体分析，选择以上方法的一些可取思想，灵活运用。

本节以企业间电子商务战略规划为例，讨论IT战略规划。与企业其他战略规划类似，进行企业间电子商务的战略规划，一方面要组织一支知识结构合理、年富力强的规划队伍，合理确定规划问题的范围、重点，取得企业内高层领导人的理解和支持；另一方面要采用科学、有效、可操作性强的战略规划方法。

本节介绍一种层次型的企业间电子商务战略规划方法。该方法包含9个步骤，各步骤的工作既相互联系，又具有相对独立性。它们有独立的目标，有独立的解决问题的指导思想、工具和技术，有独立的输入，产生独特的结果。每一步的工作分为两个层次，上层描述要解决的问题，这种问题一般不会随着方法不同而发生变化。下层是确定解决问题的技术和工具，它允许针对各个企业不同的情况，选用不同的工具和技术，确定解决问题的具体要求。这种方法的层次性可以保证一旦出现新的解决问题的工具和技术，就可以迅速地加以应用。另外，每个企业的规划人员可以根据自己企业的企业间电子商务的规划目标来评价每一步的工作，从而使得该方法能满足企业的独特需要。下面详细讨论该规划方法每一步的工作内容。

一、分析企业的经营战略和竞争战略

分析企业的经营战略和竞争战略，主要是为了研究企业间电子商务对增强企业的竞争力可以发挥的作用。企业应用企业间电子商务的基本目的是提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。因此企业间电子商务战略规划第一步的主要工作是：①分析企业所处的环境及其竞争能力。②了解企业的经营战略和竞争战略。③研究企业间电子商务对增强企业竞争力可以发挥的作用。

规划小组首先要做的工作是了解企业所处行业的基本特点以及本企业的竞争能力，从而对企业所处的环境有深刻的了解和把握。同时，规划小组还要了解和分析企业的产品或服务，它的客户关系管理、生产运作管理以及供应链管理的方式和方法，评估企业具有的核心能力。此外，规划人员还要仔细分析影响企业的技术、环境和行业的发展趋势。

在对企业的外部环境和内部基本状况进行细致的了解和分析的基础上，规划小组接着要了解企业的经营战略和竞争战略，从而了解企业的发展方向。可是，实际工作中，有些企业几乎不做经营战略规划，也有一些企业为了保密不让规划小组了解经营战略规划。由于没有经营战略规划或者不了解经营战略规划，规划小组很难有效进行企业间电子商务的战略规划。如果出现这些情况，企业间电子商务的战略规划质量会受到严重的影响。

在对企业所处的环境及其经营战略和竞争战略深入了解的基础上，规划人员要努力识别出利用企业间电子商务帮助企业获得相对于竞争对手而言的竞争优势、避免处于劣势的机会。由于一个企业可以通过改变行业的竞争状况、改进企业的已有经营战略或创造新的经营机会、增强自己的核心能力等来获得竞争优势，因此企业间电子商务战略规划的核心任务之一就是必须找到实现上述目标，利用企业间电子商务的机会。同时，还要分析电子商务技术的出现能否给企业带来新的经营战略和竞争战略，从而进一步增强企业的竞争力。

企业所处行业的竞争状况可以运用Porter的行业和竞争者分析5要素模型，从主要买主的讨价还价能力，主要供应商的讨价还价能力，替代产品或服务的威胁，行业内新进入者的威胁和当前行业的竞争状况等多方面进行分析。企业具有什么样的核心能力可以利用基于资源的竞争优势理论进行评价。

实际上，本步工作的核心是要将企业的企业间电子商务应用战略与企业的经营战略和竞争战略紧密联系在一起，从而使得企业间电子商务的应用能为增强企业的竞争力提供有力的支持。

二、评价企业内部已有信息系统的运行状况以及未来企业间电子商务的需求

企业间电子商务的战略规划人员不仅要了解企业的外部经营环境及其经营战略和发展战略，还必须了解企业内部应用信息技术的基本状况和能力。本步的主要工作包括：①评价企业内部已有信息系统运行情况。②评价信息系统管理部门的工作状况和技术实力。③评价企业利用电子商务目前和将来的要求。

首先规划小组要全面、细致地分析企业目前已有信息系统的运行状况，评价它们适应企业需求的情况，分析企业利用信息资源的有效性。接着，规划小组要详细了解信息系统管理部门员工的技术水平、服务质量、开发能力和管理目前已有信息系统及将来可能开发企业间电子商务的能力。同时，规划小组要分析企业目前已有信息系统的硬件和软件的运行状况及其达到的技术水平。规划小组还要了解企业经营过程特别是客户关系管理和供应链管理对应用信息技术和电子商务的需求，评价当前的信息系统满足用户需要的程度。根据企业具有的应用电子商务的能力，尝试找出借助于电子商务重构和改善企业客户关系管理和供应链管理的方法，由此确定企业应用电子商务当前和将来的要求。

三、识别企业有效利用企业间电子商务的领域

在根据企业的经营战略和竞争战略明确了企业应用企业间电子商务的机会并了解了企业应用信息技术的能力和要求的基础上，本步的主要工作包括：①确定企业间电子商务的具体可应用领域。②分析各个可应用领域应用企业间电子商务可能产生的效益。③排列各个可应用领域的应用优先次序，确立目前企业优先考虑的企业间电子商务应用领域。

规划小组分析出企业应用企业间电子商务的机会以及明确了开发和应用企业间电子商务的能力和要求之后，以既需要又可行而且能产生效益作为基本原则，确定企业间电子商务的具体可应用领域。然后对每个可应用领域具体分析，分析它们对提高企业的经济效益和增强企业的竞争力可以发挥的作用，由此排列各个应用领域的优先次序。在此基础上，确定企业目前优先考虑的电子商务应用领域及其应用要达到的目标。企业往往可以在多个领域应用企业间电子商务，如既可以将其应用于产品的销售和客户关系管理，也可以应用于采购管理。但在这个步骤，要特别关注企业间电子商务的最优先应用领域，对在这些领域应用电子商务企业可以获得的经济效益和竞争优势要有比较具体准确的说明。然后将这些结果提交给企业的领导人和相关管理人员进行讨论。这是ITSP过程中非常关键的一步，其结果直接影响着企业间电子商务战略规划的效果和企业应用企业间电子商务可能获得的结果。

四、确定在各个应用领域企业间电子商务的应用模式

确定了企业间电子商务的关键应用领域之后，需要仔细研究在各个关键应用领域中企业间电子商务的应用模式。该步骤主要完成下列工作：①分析在特定的应用领域，有哪几种企业间电子商务的可行应用模式。②详细分析各种应用模式的特点和可能的适用场合。③针对该应用领域，确定最合理的应用模式。

目前，已出现多种类型的企业间电子商务应用模式，如买方企业拉动型，卖方企业推动型和中立交易平台型等。在某个具体的应用领域，各种应用模式产生的效果是不一样的。究竟什么应用模式更适合某个具体的应用领域，主要考虑下列几个方面因素：①企业间关系的类型，即是交易型的企业间关系还是合作型的企业间关系。②产品特征，即是定制产品还是标准产品。③市场特征，即是买方市场还是卖方市场。由于目前多数产品市场属于买方市场，买方企业拉动型企业间电子商务应用模式应用得相对较广泛。

五、确定企业参与企业间电子商务开发和应用的层次及扮演的角色

在确定了某个领域企业间电子商务的应用模式之后，需要确定企业参与企业间电子商务开发和应用的层次及扮演的角色。该步骤需要完成如下几项工作：①分析在某个特定的应用领域在某种具体的应用模式下，企业在企业间电子商务的开发和应用中可以扮演哪些角色。②比较扮演各种角色的利弊，确定在该应用领域，企业应用企业间电子商务应该扮演的角色。

一般而言，企业可以仅仅是该企业间电子商务应用中基本信息的接收者，也可以是系统开发和维护的参与者，还可以是该电子商务系统的主要控制和拥有者。企业扮演的角色不同，需要的投资和技术实力不同，担负的责任不同，可能获得的收益也不同。

六、制定企业的组织管理变革计划

要在对企业的组织管理方式不进行合理变革的情况下应用企业间电子商务，很难充分发挥企业间电子商务的作用，也就是说，企业间电子商务的有效应用必然要影响企业的组织管理方式。另外，任何新技术的采纳和应用都会遇到企业以往未遇到的许多新问题，都有可能存在阻力。制定企业的组织管理变革计划主要是考虑如何解决这些问题。因此，本步的主要工作包括：①分析应用企业间电子商务对企业的组织管理变革提出的要求。②相关企业协商，设计企业间信息流、商务流、资金流和物流的合理和有效的模式。③分析企业应用企业间电子商务可能遇到的阻力，确定克服阻力的措施。

规划小组应该从整个企业乃至整个供应链的角度出发，分析和研究企业应用企业间电子商务增强自己的竞争力，企业的组织管理方式需要发生什么变革和如何变革。企业间信息流、商务流、资金流和物流的合理和有效模式的设计，可以利用客户关系管理和供应链管理的基本理论，并借助于企业内业务流程重组的思想和方法进行。

另外，规划人员还要考虑当前企业和将来企业之间有什么差别。这种差别是应用新技术产生阻力的根源。因此，规划人员要找到既实现企业的变革又避免或减少阻力的途径。

七、确定企业应用企业间电子商务的技术方案

规划小组在前面几步工作的基础上，需要进一步制定企业间电子商务的应用技术方案。这包括如下工作：①分析当前电子商务技术的基本状况和将来的发展趋势，提出企业应用企业间电子商务的总体软硬件技术方案。②明确开发和维护方法。③制定人力资源需求计划。

规划小组根据前面几步工作得出的结果，明确提出对电子商务技术的基本要求，同时分析当前电子商务技术的基本状况和将来的发展趋势，由此提出几套技术先进、经济可行、可扩充性强的软硬件技术方案。并对各种方案的优劣作明确、具体地说明。为了提高开发和维护工作的效率和效益，确定了电子商务技术方案后，规划小组要提出企业电子商务的开发和维护方法，同时还要对在开发和维护工作中可以利用的工具，如应用软件，CASE，原型等进行评估，选择合适的开发方法和开发工具。

另外，规划人员还需要分析企业需要什么样的新技术和工具，并将企业应用电子商务所需要的技能和在第二步分析得出的企业目前状况进行比较。由此制定出企业应用企业间电子商务的人力资源需求计划，并明确计划执行方法。特别要注意的是，电子商务技术人员需要经常接受教育和培训，以更新他们的知识和技能。企业也可以通过雇佣新人获得新的技能。

八、分析企业应用电子商务的投资和效益

确定了企业应用企业间电子商务几种可行的技术方案后，接着分析各种技术方案所需的投资和可能产生的效益。这个步骤的工作包括：①估算实现各种电子商务技术方案所需要的投资。②分析和计算各种电子商务技术方案应用后可能产生的经济效益和对企业竞争力的影响。

电子商务的应用既可以提高企业的工作效率和经济效益，也可以增强企业的竞争力。在分析和计算各种电子商务应用方案可能产生的效益时，既要详细分析和计算其可能产生的投资回报率等定量经济指标，又要详细分析其对企业竞争力的影响等定性指标。

九、制定企业的电子商务应用计划

企业电子商务战略规划必须指导企业实施电子商务的开发和应用工作，为此需要完成下列工作：①确定企业电子商务的应用项目及其进度安排。②准备企业电子商务应用战略规划报告。③批准和启动企业电子商务应用计划。

规划人员首先要根据对各种电子商务应用项目及其技术方案的投资效益分析，提出建议的企业电子商务应用项目、技术方案。然后，将前面各步工作获得的结果综合在一起形成战略规划报告。报告要特别清楚说明企业电子商务的应用领域、应用模式、自己企业扮演的角色、形成的应用项目及其进度安排、可以采用的技术方案以及所需人力资源、投资和可能产生的效益。战略规划报告以及应用项目和技术方案需要组织专家评审，并得到企业内最高层领导人的批准。在企业最高层领导人批准了企业电子商务战略规划方案之后，即可以根据计划开始每个电子商务应用项目的分析、设计和开发工作。

本例中的IT战略规划过程可以分为3个阶段，第1步至第3步构成第1阶段，主要任务是从增强企业竞争力的角度出发，确定企业的企业间电子商务关键应用领域。第2阶段是从第4步至第7步，主要任务是针对每个具体的应用领域，确定企业间电子商务的具体应用模式和技术方案，明确在应用中可能遇到的问题及其具体的解决方法。第3阶段包括第8步和第9步，主要任务是分析企业的各个电子商务应用项目所需的投资和可能产生的效益，确定各个项目的优先顺序和时间进度，并请专家评审和企业最高层领导人审批。整个过程中各个阶段的工作紧密联系在一起，而各个阶段中各步骤的工作也紧密地联系在一起。另外，本规划过程是一个不断反馈的过程，如果下一步的工作结果不满意，可能要反过来调整前一步或前几步的工作。随着企业经营战略和竞争战略的调整和变化，企业的电子商务战略规划也要发生变化，因此每隔1～2年就应全面修订企业的企业间电子商务战略规划方案。

思考题

1．学习IT战略规划不同方法的特点，尝试组合或拓展提出1种新的方法。

2．谈谈如何开展ITSP工作。

3．谈谈IT战略规划与企业战略规划的关系，以及如何应用到实践之中。