消灭责权价值曲线，不找借口寻求方法

责权一致，消灭责权价值曲线中的借口区

春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人，所以叫你来领队。为什么会弄得半路就乱了阵脚？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您给了我领队的责任，却没有授予我权力，出现失误为什么要责怪我呢？”

门客很能干，带路责任很大，但乐池却没有给予他处理问题的权力。

责权价值曲线

从责权价值曲线图可以看出，只要责权不对等就会产生借口区。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。只有既有权也有责，权责对等，才能消灭工作中的借口，消灭价值曲线的借口区间。

英国王子查尔斯曾经说过：这个世界上有许多你不得不去做的事，这就是责任。责任是最为关键的理念和价值观。责任岗位制管理要求明确规定各种工作岗位的职能及其责任并给予严格的管理，确保各项业务活动能有秩序地进行。

由于岗位职能及责任不明确，部门内部产生了对权力的争夺和对责任的推诿，借口往往就来源于此。

某纺织厂女工组长晚上负责管理纺织女工在车间的工作，整个车间工作井井有条，总经理晚上临时过来查看员工的工作情况，发现晚上值班的机修工在睡觉。因此，总经理对女工值班组长进行了批评，认为她没有尽到自己的责任。但是该组长不服气，感觉很委屈，她有不负责的理由：机修工的工作并不是由她来管理而是由电工班长管理。

由于责权不明，组长对自己的责权认知产生了偏差，被总经理批评时有了各种理由。这种责权认知偏差带来的后果还往往体现在问题的处理上。当问题事件发生时，一些部门不及时处理，而是首先分析事件是否属于自己的职权范围，要不要承担相应责任，出了问题要向谁汇报，如何免责等问题，继而相互推诿责任，必然导致办事效率低下。(www.xing528.com)

为明确责权，企业里每一个部门、职务或岗位都必须先回答3个问题：一是“它”是否承担责任；二是“它”承担什么责任；三是“它”承担责任的成果，对于企业是否有价值。这是3个连续的、缺一不可的问题，也是构建企业内部责任系统的3个原则：即部门和岗位因责任而出现，部门和岗位责任必须清晰和明确，部门和岗位责任必须被“责任能力”有效地承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊，都可能造成企业出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。

岗位的设置是为了解决企业的运营问题，其岗位责任应包括以下几个方面：风险控制的责任，费用控制的责任，指导监督的责任，内外部协调的责任，法律责任，对结果负责。一旦某些员工不能“在其位谋其职”，必将给企业带来可怕的后果。

中国某地方日报曾有一则《门卫看丢了门，并非骗术高》的新闻报道：

临近中午时分，×××集团公司一家属区门卫接待了一伙人，称集团领导让把门刷新一下，派他们来把门拆回去刷，于是不慌不忙地当众把门拆下拉走了。等到下午门卫一问集团领导，才知根本没有此事，原来是上了一群骗子的当。

在这个“看大门竟把门给看丢了”的荒诞事件中，有这样几个关键问题：门卫的责任究竟是什么？谁对大门承担“维护”责任？谁对大门承担“处置”责任？丢失了大门的责任人是谁？从这个事件的发生看，在一个责任缺失的企业里，最后的处理结果可能是处罚甚至是开除了结问题。但这样的处理，无法防止类似事件的再次发生——事件发生后的处罚，永远是最差的、最无奈的选择，企业真正要做到的，是消除这类事件发生的可能性。因此，把责任转化为意识、潜意识甚至是企业成员品质的一部分，是解决员工无责问题的一个重要途径。

责权一致，具体说来，企业的管理者要倡导和引领“责任”，按照“责任”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识，规范和改进自己的行为，发挥认真负责的榜样作用。同时，要大力宣扬企业的“责任意识”，要对员工如何认识和执行“责任管理”进行具体指导和监督，让“责任意识”在企业当中迅速传播和实施，并带领员工在工作中少出意外。

作为员工，要认真学习企业的岗位说明书，了解自己所在的职位应该肩负的职责，不要因为对自己的责权不明确，而在决策上越级错位，在执行问题上出现推诿责任的现象。要明白自己该说什么，该做什么；不该说什么，不该做什么。

任何健康的团队都要找准责与权的临界点，动态地维持权责平衡，形成责权一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的企业管理体制。