在工研院的管理政策中，绩效评估具有关键性的地位。绩效评估是尊重个人成就，实现个人志趣，发扬团队精神，达成定位任务的一项重要措施。所以绩效评估，在许多方面对工研人个人及工研院整体，都有重要的影响。
1986年张忠谋就任工研院院长不久，为了要提高营运效率，决定要淘汰冗员及绩效不良的人员，要求各单位在年度里裁减人员百分之三。这个要求，引起院内很大的反对声浪。其实这种裁减，对美国的企业来说，可说是司空见惯，3%的幅度亦不算很大，为什么回响这么激烈呢？他免不了感到纳闷。我和他说，这一方面是两地企业文化的差异，另一方面是院内各单位对于绩效没有一致的认知和制度，所以院方要“一刀切”（Across the Board Reduction），无怪乎人心惶惶，是不太可行的。所以我建议，必须先在工研院内建立绩效评估的制度，定下绩效的标准和评估的规范。他同意了，在院内成立一个项目小组（Task Force），由当时五个研究所里各派一位资深的人员组成，并指定由我当召集人。
这个小组先检查院里各单位的现况。我们发现院里各所的历史不同，做法和标准都不相同，甚至在同一个所里，不同部门也常以业务特殊，各有一套做法。显而易见地，如果院里对同仁的辛劳成果有许多不同的评估方式，就很可能会产生不公平的待遇，同样重要的问题是：同仁如果对工作绩效的评估缺乏信心，自然对院缺乏向心力，那么团队合作、所际整合，都谈不上了，工研院的整体效益，亦就难以发挥。工研院的优点，就因为它有多种科技的人才，可以互相协助，但是我们的管理体系，必须要能配合。接着我们进一步分析国外IBM、Du Pont，Battelle Columbus－Lab，Lawrence Berkeley National Lab等组织，以及台湾几个重要机构的制度，发现这些机构的做法都各有异同，各有特点，但没有一个可称完全适用于工研院的。
我们认为工研院的评估制度，必须符合几个特点：目标导向、相互尊重、弹性调整、全院一致。我在接任院长以后，项目小组所建议的绩效评估办法就在院里全面实施。这个办法的工作文件，因它独特的颜色，同仁称之为“蓝表”，从副院长起，所长/主任、协理，每一位同仁，都有一份蓝表。
工研院的绩效评估制度，代表一种同仁与院方沟通的程序，它包括有三个部分：
（1）目标设定（Goal Setting）：年度开始前，主管与同仁商定年度工作的目标。
（2）工作晤谈（Working Discussion）：年度之中，双方随时讨论沟通，检讨工作执行的情形并解决困难。
（3）绩效晤谈（Discussion of Performance）：年度终了，双方做一个面对面的综合讨论，核定目标达成的程度和未来展望。
我认为如果绩效评估这一项工作如不能落实，那技术开发的工作做得再好，长远来说只是昙花一现，对整个机构的发展，不会有深刻的影响。换句话说，我认为技术开发（Technology Development）必须以组织改善（Organization Improvement）为后盾，两者互相结合，才能产生可持续的效果。工研院的人力发展作业，是以绩效评估为基本的考虑因素。
为了这个制度的落实，所有负有管理责任的同仁都必须有充分的训练及支持。所以在1989年开始我在院里成立人力资源处，绩效评估的训练、推动和落实，就是它的第一项重大的目标。
绩效评估制度是建立在共同目标（Objectives）上，所以目标设定（Goal－Setting），是一个先决的条件。首先就是由单位主管决定今年要达成的目标，再按他辖下的分组的特征和功能来设定他们各自的年度目标，以这个次序推展，到了最基层就是每一个同仁。部门主管和同仁设定年度工作目标时，必须考虑以下的要素：
＊双向参与（Participative）：同仁与主管共同情商，不是单方面命令；
＊具体（Specific）：有人、事、时、地、物各要件，切忌天马行空；
＊可鉴定的（Verifiable）：有客观、能评鉴的标准，不会各说各话；
＊能支持的（Supports）：有合理的人力、环境、资源的支持；(www.xing528.com)
＊效果导向（Result Oriented）：清晰列明，最忌只有动作，不见效果；
＊过程检讨（Timing ＆Check Point）：明订时程及查核点。
工研院里有许多不同的工作在进行：研究、服务、行政等等，要每样工作都定下目标，乍看不无困难。但如从工研院的效益指标去琢磨，就比较容易掌握了。
绩效评估的第二步是工作晤谈，这应该是经常举行的，不拘形式或时间长短，随时提出讨论，随时了解部属工作上的情况，并要提供协助、解决困难。这些都是一个好的经理人员的责任，最坏的主管是给属下一条绳子，看他自行发展，最后可能不免上吊！
第三个工作是绩效晤谈，这是必须慎重准备的。须要先约定时间地点，并请同仁先作准备。平时的各种接触，谈的是问题、是解决方案；而绩效晤谈，则是检讨整体目标是否达成？如果没达成，原因何在？如何拟定改善的计划？如何设定下一阶段的目标？在晤谈之前，每位经理人必须先和上一级主管做简要的报告观察与决定（称之One over One），因为上一级主管可能有不同层面的观察，而任何决定及后续行动都必须有上一级主管的支持，才能达成。
绩效评估是工研院人力资源管理的基础，如调薪、奖金、升迁、培训、调任、奖赏、惩罚、裁减等，都应和绩效连接，这样才能建立一个公平、和谐、积极、有创造力的机构。
我在2012年年底访问工研院，和人力处长何大安、组长吴素静见面，讨论绩效管理制度推行的结果。他们认为这个制度在下列已有明显的效益：
＊强化工研院的组织能力，特别是在组织转型（Transformation）时刻。
＊正面影响主管的领导方式及员工行为模式。
何大安说：主管有Leadership，员工有Ownership。可谓一言中的。
＊改变及落实本院价值与创新文化的塑造。
＊为各项激励、辅导改善、升迁推荐制度的主要参考依据。
实施25年到现在，过程中曾对业绩排名的等第进行分类，改善绩效的辅导制度等细节，作过部分调整，但上述的原则架构维持不变。“蓝表”亦曾改为“绿表”，评估作业已经全部计算机化，不分蓝绿了！
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
