绩效计划的重要性及实施案例

第五章　绩效计划

为了更好地完成绩效，领导者不要给员工工作，而要给工作计划。①要认识绩效管理和绩效计划的重要性，用计划管理员工。②给员工工作、职位的同时，一定要给他们一份目标清晰的《绩效合约》，这不但有利于自己的管理，更是对员工负责。一个负责高效的经理人一定也是个对员工负责，善于科学管理的人。

案例：

韩冰在某公司担任总经理秘书一职，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等，同时还负责来宾的接待。在年终评估时，总经理给韩冰的工作打了一个较低的分数，这对韩冰的年终奖获取产生了非常不利的影响。韩冰愤愤不平，于是便询问总经理自己的工作在哪些方面没有达到他的要求。总经理给出了如下理由：他认为韩冰起草的文件没有达到他的要求，因为韩冰上交的文件常常不按照规范的格式起草，字数方面也非常不合格，有的文件字数太少，有的文件则字数太多，此外，韩冰在文件中所使用的措辞也有时很不恰当，把规范化的文件当成了文学作品来撰写。韩冰并不接受总经理的理由，她提出了抗议：“可是我事先并不知道起草文件的具体要求？没有告诉我工作的标准是什么，我一直认为合格的总经理秘书就是像我这样工作的。”

通过上述案例可以发现，这家公司虽然实施了绩效考核，却缺乏必要的实施绩效考核前提：绩效计划。否则，韩冰便不会对考核评估产生异议。在整个绩效管理系统中，除了“考”以外，企业要考什么也是成功实施绩效考核的关键。

绩效计划的概念

绩效计划是进行绩效管理的第一步，即管理者和员工就员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，最终将沟通的结果落实为正式的书面协议——绩效计划和评估表——它是企业的管理者和员工在明显明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的上游是公司的最高管理层，然后目标逐渐向下游分解，直至企业的总目标层层分解到各个子公司、部门和个人。

绩效计划是绩效管理的关键步骤，它体现了企业上下级对绩效目标承诺的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。

1.绩效计划是关于工作目标和标准的契约

很多人都认为，绩效考核是绩效管理过程中最重要的环节，然而通过前面的案例，我们可以发现，绩效计划的重要性并不比绩效考核低。如果在绩效考核前，管理者与员工没有就绩效考核的指标和标准达成协议，很可能双方在实施绩效考核时产生争议和矛盾。因此，在绩效考核周期开始的时候，管理者与员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约，这份契约至少应该包括如下内容：

（1）员工在绩效考核周期需要实现的工作目标是什么？

（2）如何测评目标是否达成？也就是说，员工需要提供什么样的工作成果？

（3）从哪些方面去衡量员工的工作成果？评判的标准是什么？

（4）员工的绩效信息来自哪里？

（5）员工的各项工作目标的权重如何？

2.绩效计划是一个双向沟通的过程

绩效契约的达成是建立在管理者与员工双向沟通的基础上的，这个过程不仅仅是管理者向员工下达工作指示，也不单纯是员工自发地设定自己的工作目标，而是两者不断沟通、磋商的过程。

在双向沟通时，管理者需要向员工解释和说明的内容包括：

（1）组织的战略目标是什么？

（2）为了实现组织的战略目标，部门的目标是什么？

（3）为了实现组织的目标，应该为员工的工作制定什么样的标准？工作的期限是多长？

员工向管理者沟通的信息则为：

（1）对工作目标和如何完成工作的认知。

（2）对工作所存在的疑惑和不解。

（3）对工作的规划。

（4）在完成工作中可能遇到的问题 。

（5）向管理者申请必要的支持性资源。

例如，林总是某公司市场部经理，王先生是该公司大客户部经理，如下这段话是他们就绩效计划的制订进行沟通的过程，他们的对话可谓是成功双向沟通的典型：

林总：“前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有十几个……”

王先生：“13个。”

林总：“但这13个大客户的销售额却占了整个公司销售额的20%，而且今后的比例还会更高。这半年来，你们部门很辛苦，工作的成就不小。”

王先生：“我觉得目前的工作还是有很多问题。比如，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部门做还不够明确。于是就出现了有的大客户有事情不知道到底该找谁。”

林总：“这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了该规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？”

王先生：“我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方。比如，现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户的角度出发简化程序。”

林总：“那好，我想你对这方面有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？”

王先生：“如果从现在就着手做，我想8月下旬差不多。”

林总：“好，8月20日的时候把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？

王先生：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。”

林总：“这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定去招，但你有没有考虑过现有人员的能力是否得到了充分发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，使每个人的优势充分发挥出来，叠加在一起就是1+1>2，你说呢？”

王先生：“这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。”

林总：“那你不妨把大客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边的转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。”

王先生：“那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初的时候能够按照项目J小组的方式运作。”

林总：“另外，企划部正在牵头建立公司的客户数据库，我想大客户这部分主要还得靠你们。”

王先生：“我们也觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，我们一定配合做好这项工作。”

林总：“关于建立数据库，我有几点想法：一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？”

王先生：“我认为，这套数据库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具。因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。”

林总：“你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。”

王先生：“好，我们会全力配合。”

林总：“那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？”

王先生：“好，我这就开始准备。”

3.成功制订绩效计划的前提：参与和承诺

人们对某件事情的态度是如何形成的，以及既定的态度为什么会发生改变？针对这个议题，社会心理学家进行了大量的研究，他们发现，当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即作出正式承诺。

根据上面的研究可以得出如下结论：如果员工参与了绩效计划的制订过程，并且对绩效计划作出正式承诺，他们在随后的工作中更倾向于坚定地履行自己的工作职责，哪怕遇到困难，也会努力达到绩效目标。

绩效计划阶段的工作成果

绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解，一般而言，在绩效计划阶段，组织需要落实如下工作内容：

（1）每一个岗位在绩效周期内的工作要项。

（2）衡量工作要项的关键业绩指标。

（3）关键业绩指标的权重。

（4）工作结果的预期目标。

（5）工作结果的测量方法。

（6）关键业绩指标的计算公式。

（7）关键业绩指标的计分方法。

（8）关键业绩指标统计的计分来源。

（9）关键业绩指标的考评周期。

（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。

（11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

（12）组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些。

（13）在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息。

制订绩效计划的原则

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。在制订绩效计划时，应遵守如下原则：

（1）价值驱动原则。所制订的计划要符合提升公司价值和追求鼓动回报最大化的宗旨，建立以价值创造为核心的企业文化。

（2）流程系统化原则。绩效计划要与企业的战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连，不能与企业的管理流程相冲突。

（3）强化重点原则。在设定关键绩效指标和工作目标时，切忌面面俱到，将员工所有的工作和职责都囊括进去，而是要突出关键，强化重点，将绩效指标和工作目标定位于与公司价值关联度较大、对组织绩效贡献较大的工作内容和工作职责。

（4）可行性原则。所制定的关键绩效指标和工作目标一定是员工可以控制的，要界定在员工的职权之内，否则所谓的绩效计划的执行只是一句空话。此外，这些指标和目标的难易程度要适宜，既不可以把目标制定得太难，让员工无所适从，也不能太低，使其失去了挑战性，不利于公司绩效的提高。

（5）全员参与原则。在制订绩效计划的过程中，一定要让相关的工作人员共同参与，鼓励大家针对绩效计划的制订畅所欲言，这种全员参与的方式有助于大家将潜在的利益冲突暴露出来，尽可能降低了绩效执行阶段爆发冲突的概率。

（6）融入激励的理念。在绩效计划阶段，便约定好考核结构与人员薪酬和所获得奖惩的关联度，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。(www.xing528.com)

（7）客观公正原则。绩效管理属于制度性管理，一定要遵守客观公正的意义，否则绩效管理的实施会遭到很多人员的抵制，不利于绩效管理发挥既定的功能。在绩效计划阶段，客观公正的原则主要体现在绩效标准的设定上，这便要求人力资源部门要综合考虑员工的职位特征和工作内容，从而制定出相对比较公正的考核体系。

如何制订绩效计划

简单地说，绩效计划的制订流程可分为以下三个步骤。

1）第一步：为绩效计划进行准备工作

凡事预则立，绩效计划的制订同样如此。由于绩效计划的确定是全员参与的结果，大家要通过绩效计划会议各抒己见，所以为了使绩效计划会议发挥最大的效用，人力资源部以及会议参加人员必须做好收集信息的工作。与绩效计划有关的信息可以主要有三种：

（1）企业层级的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经明确了企业的目标。

（2）部门层级的信息。虽然部门的目标是对企业的整体目标分解而得来的，但这并不意味着当员工了解企业目标后，将必然知道部门的目标。所以部门的职能、任务、所承担的战略角色、需要实现的目标等内容都需要被全面地整理出来。

（3）员工个人的信息。关于员工个人的信息主要包括两个方面：一是关于工作描述的内容；二是员工在上一个绩效考核周期的评估结果。

2）第二步：管理者和员工就绩效计划进行沟通

绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员必须与员工进行充分的交流，双方就本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。一般而言，绩效计划会议是这个阶段比较常用的沟通工具，关于如何最大化地利用绩效计划会议的优点，有如下建议：

（1）管理者和员工对绩效计划会议涉及的信息有充分的准备。在进行绩效计划会议时，往往首先需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的目标、发展方向、公司的经营计划，员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等重要信息。

（2）应该为绩效计划会议确定一个专门的时间，以显示公司管理者对会议的重视。

（3）在绩效计划会议进行的时候，要避免其他干扰因素，保证大家都将全部精力放在会议上。

（4）管理者有责任营造宽松的沟通气氛，千万不要让员工感受到很大的压力，让员工把焦点放在关于绩效计划的讨论上。

3）第三步：绩效计划的审定和确认

关于绩效计划阶段要具体落实哪些工作，就是保证如下几个问题有了明确的答案：

（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么？

（2）员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？

（3）如何判断员工的工作目标完成得怎么样？

（4）员工应该在什么时候完成这些工作目标？

（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？

（6）哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？

（7）员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？

（8）员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？

（9）员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？

（10）员工在绩效期内会得到哪些培训？

（11）员工在完成工作的过程中，如何去获得关于他们工作情况的信息？

（12）在绩效执行阶段，管理人员将采取哪些方式与下属进行沟通？

也就是说，当绩效计划阶段收尾时，应该体现出如下工作结果：

（1）员工的工作目标与企业的总目标紧密相连，并且员工清楚知道自己的工作目标与企业的整体目标的关系。

（2）员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。

（3）管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。

（4）管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助。

（5）形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重。

（6）管理人员和与员工在绩效计划文档上签字确认。

下面列举某公司绩效计划表。

某公司绩效计划表

第一章　概述

为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保障绩效考核的顺畅、高效运行，特制定《某公司绩效考核指标体系》。

绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展。对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理。

在绩效考核指标的设定中建议采用平衡计分卡（BSC）这一管理体系。平衡计分卡是一种全面的绩效考核体系，它提出了四个考核方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。

财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于各业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。

客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为智思公司来讲，客户最关心的不外乎四个方面：质量、时间、服务和成本。因此，客户方面可从这几个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。

内部业务流程方面：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。

学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。

同时，在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，可以比较直观地衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好完成的原因，因此通过过程指标的设定，可以达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时，为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反映员工的工作表现。

《某公司绩效考核指标体系》由董事长批准后实施。修改权、解释权属公司授权后由人力资源部组织执行。

说明：

（1）以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，将下列指标组合使用或定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性。

（2）实际考核中一般选用3~6个，以突出部门关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该部门所有的相关指标。

（3）公司整个考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司的战略目标、部门职责分工相适应。

（4）评分规则。考核的评分规则根据不同指标性质不同，采用以下评分规则组合使用：

a.等于目标值，得90分。

b.比目标值每提高________%，加________分，最高120分。

c.比目标值每降低________%，减________分，减完为止。

第二章　各部门绩效考核指标体系

销售部门绩效考核指标表

设计部门绩效考核指标

电控部门绩效考核指标

安装调试部绩效考核指标

研发部绩效考核指标

工艺质量部绩效考核指标

（续表）

物流采购部绩效考核指标

制造中心绩效考核指标

（续表）

（续表）

人力资源部绩效考核指标

（续表）

财务部绩效考核指标

（续表）

（续表）

总经理办公室绩效考核指标

（续表）

（续表）