绩效考核与管理全案-绩效考核与量化管理全案

第三章　目标管理与绩效指标

绩效考核容易陷入误区，如：①绩效管理是HR的事情，与业务部门无关；②轻视和忽略绩效辅导沟通；③过于追求量化指标，轻视过程考核；④忽略其导向作用；⑤过于注重结果，忽略过程控制；⑥抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。当绩效考核走进这些误区后，就需要加以改进。

目标管理

一、目标管理（MBO）的内涵

1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。

所谓目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。

目标管理提出以后，一时之间，这种理论观点在美国管理学界和企业界甚嚣尘上，当时，正值西方经济自第二次世界大战后由恢复转向迅速发展的时期，西方企业急需新的管理方法来把企业引向欣欣向荣，目标管理可谓应时而生，逐渐被广泛使用，并很快风靡到日本和西欧国家，在世界管理界大行其道。

不过，目标管理被引入企业后，并没有如彼得·德鲁克所料想的那样得到有效应用，关于“什么目标”“目标管理的真正含义是什么”“如何确定目标”“如何激励员工实现目标”等方面，企业主观地按照自己的逻辑进行了诠释，结果在实践中的目标管理所取得的效果与理论陈述相差甚远。

彼得·德鲁克为目标赋予的真正含义是怎样的？概括地说，可以归结为如下几点。

1.目标不是命运，目标是方向

企业在确定了自身的使命和战略后，必须用目标把使命和战略诠释出来，目标将引导着企业向着既定的方向前进——实现特定的组织使命和战略；否则，所谓的使命和战略不过是乌托邦。没有目标，就没有所谓的战略。

2.目标不是命令，目标是承诺

高层管理者制定目标、下属执行目标——这并不是真正的目标管理。真正的目标管理强调企业的管理层和执行层共同对目标作出承诺，企业的每一个员工都明确知道企业要做什么，自己要做什么。只有如此，目标在执行和实现的过程中才不会遭遇太大的阻力，即使遇到困难，大家也会竭尽全力地想办法克服。

3.目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段

目标只是企业对未来的一种想象，并不意味着企业会必然到达理想的彼岸。为了避免产生目标成为幻影的伤感，企业便应该竭尽全力地用合理的资源配置来保证目标的实现。企业常犯的错误之一就是“把精力放在解决问题上而让机会溜走”。企业的管理者往往把最好的人派去解决问题，把资源放到“昨天”而不是“明天”上。目标本身是为了使企业的管理者能够实现企业的“未来”而在“现在”采取的手段，所以企业在进行目标管理时，要规避那些本末倒置的做法。

4.目标是用来衡量企业绩效的标准

一旦目标成了企业上下共同的承诺，也成了企业为了迈向明天的手段，那么就很容易理解“目标是衡量企业绩效的标准”了。每一个企业都需要建立一个团队并把团队所有成员的努力拧成一股力量。团队的每一个成员都在做各不相同、但是又互相关联的事情，他们都在为实现企业的目标贡献自己的一份力量。要使团队的成员都这样做，企业必须有一个衡量每个成员绩效的标准。这个标准不可能是别的，而只能是经过上下共同协商、达成共识的目标。

5.目标是分配任务的基础

为了实现既定的目标，需要哪些部门的配合，需要每个员工在各自的岗位上行使什么职责——这些要求使目标注定是组织分配任务的基础。

6.目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置

企业的组织架构、资源和人员配置也需要符合实现目标的要求，可以说，目标是企业所有管理活动的共同纲领。

二、目标管理的八要素和七步骤

一个优秀的目标管理体系要解决好以下八个问题：

（1）目标是什么？——实现目标的中心问题、项目名称。

（2）达到什么程度？——达到的质、量、状态。

（3）谁来完成目标？——负责人与参与人。

（4）何时完成目标？——完成目标的期限、预定计划表、日程表。

（5）如何完成目标？——应采取的措施、手段、方法。

（6）如何保证？——应给予的资源配备和授权。

（7）是否达成了既定目标？——对成果的检查、评价。

（8）如何对待目标完成情况？——结构与奖惩制度挂钩，随之进入下一轮目标管理循环。

制定目标的七个步骤如下：

第一步，理解公司的整体目标是什么。

第二步，由总目标分解出的分目标要符合SMART原则（SMART原则——specific：目标必须是具体的；measurable：目标必须是可以衡量的；attainable：目标必须是可以达到的；relevant：目标必须和其他目标具有相关性；time-based：目标必须具有明确的截止期限）。

第三步，检验分目标是否与公司的战略总目标一致。

第四步，确认实现目标的过程中可能遇到的问题，以及完成目标所需的资源。

第五步，列出实现目标所需的技能和授权。

第六步，就所制定的目标与相关部门进行沟通。

第七步，为了避免目标滞留在中层而不往下分解，督促中层管理者与下属一起制定下一级目标。

三、目标管理的基本程序

目标管理的具体做法分为三个阶段。

1.设置目标

设置目标是实施目标管理的第一步，也是最重要的阶段，这一阶段可以细分为四个步骤：

（1）企业高层管理者和员工共同预定目标。关于预定目标的提出，既可以由上级提出，再同下级讨论，也可以由下级首先提出，上级进行审核和批准。总之，目标的预定建立在企业上下共同商量讨论的基础上。在这个过程中，企业的高层管理者承担着更重要的角色：他们需要根据企业的使命和长远战略，充分估计客观环境带来的机会和挑战，并对企业的优势和劣势有一个清醒的认识，从而对组织应该和能够完成的目标心中有数。

（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定目标后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

（3）为下级确立目标。在下级明确组织的战略和目标的基础上，上级需要与下级一起商定下级的分目标。分目标的建立要符合如下要求：具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

2.目标实现过程的管理

目标管理强调员工的自主、自治和自觉，一切用结果说话，但这并不意味着管理者可以放手不管，因为目标管理是系统性管理方式，一个环节出现失误，就可能影响全局的绩效。因此在实施目标管理的过程中，管理者的监测和矫正更是必不可少的。这便要求管理者对下属的工作情况进行定期检查，定期向下属通报整个部门的进度，也便于彼此的协调。此外，管理者还要力所能及地帮助下属解决工作中出现的困难和问题，及时为下属排查不利于工作目标实现的不利因素。

3.对目标管理所取得的结果进行测定和评价

当达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，向上级提交书面报告，然后上、下级一起考核目标完成情况，决定如何实施奖惩。与此同时，上、下级也进入了下一个工作周期的循环，彼此一起讨论下一个阶段的目标，投入新一轮的战斗。

四、目标管理的优点和不足

没有绝对十全十美的管理方式，目标管理也有着一些毋庸置疑的优点和不可避免的缺点。

1. 目标管理的优点

（1）可以有效地激励员工达到组织对他们的期望。当目标成为组织的每个部门和每个成员的追求，且实现的可能性较大时，目标管理就会发挥激励员工的作用，如果目标与报酬相关联的话，目标的激励效用会更大。一般而言，员工对目标的承诺度越高，目标的激励效果越好。

（2）提高组织管理的效率，实现有效管理。相对计划管理方式，目标管理在推进工作进展、保证组织战略目标实现方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，这种管理方式促使组织的每个部门和每位成员不得不考虑目标的实现，以完成目标为工作使命。由于这些分目标是组织总的战略目标的分解，因此当组织的分目标实现时，便意味着组织已实现了总的战略目标。此外，在实施目标管理时，由于只确定分目标，并不规定每个部门和每位成员完成分目标的方式和手段，这便给员工在完成目标方面提供了一个自由驰骋的空间，从而有效地提高了组织管理的效率。

（3）有助于企业的全体人员对工作任务做到心中有数。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管和成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织内部的分工与合作以及每位人员各自的任务——这样便避免了组织内人浮于事、沟通不足的弊端。

（4）强化员工的自我管理意识。目标管理实际上是一种自我管理的方式，或者说是引导组织成员自我管理的方式。由于在目标设定阶段，员工参与了目标的制定，并对目标作出承诺，因而员工不再只是被动地执行上级的指示，而是成为有明确工作使命的主动工作者。从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

（5）有助于对组织整体运行实现有效控制。目标管理的进程并不是终止于总目标分解的阶段，而是需要组织的管理者对目标实现的过程进行经常检查，对比工作实际执行情况与既定目标的差距，从而及时地从旁给予纠正。可以说，目标管理本身就是一种结果控制的方式，如果一个组织已经有了一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

2.目标管理的不足

（1）只注重短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标，如年度目标、季度目标、月度目标等。短期目标一般比较具体、易于分解，而且容易迅速得到实现，而长期目标则不然，不仅比较抽象、难以分解，而且通常需要较长的验证期。基于长短期目标的上述特征，组织在实施目标管理时，惯于强调短期目标的实现，而对长期目标漠不关心——这种认知和做法自然偏离了目标管理的真正内涵，使目标管理的功能大打折扣。

（2）目标设置困难，难以做到目标的量化。组织实际上等同于一个产出联合体，因此很难界定出每个人贡献的大小，以致确定可度量的目标就十分困难，往往一个组织的目标只能定性地描述出来。比如，对于组织后勤部门“有效服务于组织成员”的指标，虽然可以采取一些量化指标来度量，但是实现了这些指标后，并不意味着达到了“有效服务于组织成员”的指标。

（3）无法权变。在执行目标管理的过程中，改变目标是不允许的，因为这样会造成组织的混乱，而目标一旦确定就不允许改变，必然会导致组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

目标管理绩效考核表的格式如表3-1所示。

表3-1　目标管理绩效考核表

关键绩效指标

一、关键绩效指标（KPI）的概念及特点

关键绩效指标（key performance indicator，KPI）是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

与普通工作目标相比，关键绩效指标体现了由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。关键绩效指标具有如下四个特点。

1.来自于对公司战略目标的分解

KPI的第一层含义在于，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

2.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

3.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4.KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别如表3-2所示。

表3-2　KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别

二、关键绩效指标对组织的意义

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。

首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。

其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性。

再次，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。

接着，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。

最后，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

三、关键绩效指标的作用

对于组织的未来发展而言，KPI将有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。

（2）监测与业绩目标有关的运作过程。

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了清晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。

（3）集中测量公司所需要的行为。

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

四、设计关键绩效指标的基本方法

组织确定关键绩效指标时，亦需遵循SMART原则，即：

（1）绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

（2）绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

（3）绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

（4）绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合。

（5）注重完成绩效指标的特定期限。

如何才能精准设定有效的关键绩效指标呢？目前，常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法。

1.鱼骨图分析法

鱼骨图分析法的首创者是日本管理大师石川馨，这种方法常用来发现问题的根本原因。鱼骨图分析法理论认为，问题的特性总是受到一些因素的影响，找出这些因素，并将它们与特性值放在一起，然后按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的特性要因图，将有助于透过现象发现问题发生的本质。

鱼骨图分析法有三种类型：

（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在因果关系，而是与结构形成关系）。

（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。

（3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

应用鱼骨图分析法的主要步骤为：确定个人/部门业务重点。①确定哪些因素与公司业务相互影响。②确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。③确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。④将公司级的关键业绩指标逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，用定量或定性的方式确定各部门、各职位的关键业绩指标。

2.九宫图分析法

九宫图分析法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格的图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余格子，即由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。

五、KPI指标分解的原则

在层层分解KPI的过程中，需要遵守如下原则：

（1）分解到各个部门的指标必须具有激励作用。

（2）员工对所分解指标可以实施有效的控制，指标与部门的工作密切相关，没有超出员工的能力范围。

（3）所分解的指标具有较强的可测性，便于进行指标计算。

上述原则反映在具体的指标分解工作中，主要有如下三个方面：

（1）根据员工的工作性质和内容而确定各指标权重。比如，在分解财务类指标时，对于客户经理而言，财务指标可占其总指标60%；对于呼叫中心主任而言，财务指标可占其总指标的5%；对于维护安装部主任而言，财务指标可占其总指标25%。这种分解方案的原因在于：一般而言，公司的前端和后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重应该大于职能部门或支撑部门这些不直接与财务挂钩的部门。

（2）明确关键绩效指标的计算和数据来源。举例见表3-3。

表3-3　某通讯公司对于关键绩效指标的定义

（3）定性指标用分级评估表的形式予以明确。合格的分级评估表格见表3-4。

表3-4　合格的分级评估表

（4）在设计职能部门的关键业绩指标时，要以主要工作的完成情况为基础。关键业绩指标的设计除了要考虑主要工作的完成情况外，还要充分考虑到影响工作完成的三大因素：时间（工作完成地是否及时）、质量（工作的质量如何）、成本（完成主要工作的费用支出是否合理）。下面列出了企业五大职能部门关键绩效指标（见表3-5至表3-9）。

表3-5　研发部门关键绩效指标

表3-6　营销部门关键绩效指标

表3-7　采购部门关键绩效指标

表3-8　生产管理部门关键绩效指标

表3-9　财经管理部门关键绩效指标

六、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话来概括。也就是说，在具体的操作过程中，要做到在各层面从纵向进行战略目标分解、横向结合业务流程进行“十”字提取如图3-1所示。

图3-1　KPI指标提取总示例图

第一步：分解企业战略目标，分析并建立各子目标与业务流程的关系（见图3-2、图3-3）。(www.xing528.com)

在通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性子目标要实现的话，需要企业的某些主要业务流程的支持，所以，当组织提取KPI指标时，在这个环节上需要完成以下工作：

（1）企业高层管理者确立公司的总体战略目标。

（2）由企业（中）高层管理者将战略目标分解为主要的支持性子目标。

（3）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3-2　战略目标分解的鱼骨图方式示例图

图3-3　战略目标与流程分解示例图

第二步：确定各支持性业务流程目标（见表3-10）。

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标。

表3-10　确认流程目标示例表

第三步：确认各业务流程与各职能部门的联系（见表3-11）。

本环节建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3-11　确认业务流程与职能部门联系示例表

第四步：提取部门级KPI指标（见表3-12）。

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表3-12　部门级KPI指标提取示例表

第五步：将企业战略目标、流程、职能、职位目标统一起来（见表3-13）。

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，将企业目标、流程、职能与职位统一起来。

表3-13　KPI进一步分解到职位示例表

七、KPI指标设计的误区

有的企业在设计关键绩效指标时，推崇多多益善的原则，一般每个部门设计几个KPI指标，最少的部门也有七八个，这样延伸到整个系统，如果一个系统有几个工作性质不同的部门的话，整个系统就至少有50个关键绩效指标。可以想象，执行这样的绩效考核制度自然导致极大地增加了绩效考核的成本，然而绩效考核工作并没有直接的利润产生，只是帮助实现利润的工具，应该追求合适的投资回报率。

关键绩效指标并不是越多越好，绩效指标设计不合理至少会给企业带来两个严重的问题：

（1）不能够有效地支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，如果指标过多、差异较大，很可能导致各个部门为了实现部门利益而相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率中。

（2）难以使指标得到很好的执行。在企业中，有很多这样的情况：一个很好的管理方法、管理工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。比如，在一个企业中，对于销售人员的绩效考核，制定了一个“每周拜访客户30次”的目标，这个指标本身是没有什么问题的，但是该企业的销售人员的工作水平还没有达到这样一个水平，这便导致这个指标对提升员工的绩效毫无意义。

一些企业推行绩效考核制度后，常会不自觉地认为：每件事情都需要设计一个指标来考核员工对其的执行情况，于是便从各种管理资料中照搬一大堆各种各样的指标，而忽略了指标与公司战略目标的匹配性。不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：①恰如其分地反映了企业的战略目标。②大多数指标是能够量化的，具有客观考核的价值。③可以成为激励员工高效工作的指标标杆。④绩效考核指标并非是越多越好，也实现绩效考核目标为制定准则。

对于上述四个标准，可以归为一点，即：量化正确的事情，以企业的各项资源和人力资源为基点，尽可能做到组织可以做好的事情。

平衡计分卡

一、平衡计分卡（BSC）的问世及发展

20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）在从事一项名为“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系时，提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部业务流程和员工的学习和成长。平衡计分卡自创立以来，在美国和欧洲的管理学界引起了巨大的反响，《哈佛商业评论》将其评为75年来最具影响力的管理工具之一。据相关的调查表明，财富1 000强企业中，50%的企业都应用了平衡计分卡的绩效管理系统。

平衡计分卡的出现对于企业的战略管理和绩效考核具有重大的意义，它使得传统的绩效管理从人员考核与评估的工具转变为战略实施的工具，并使企业管理者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，从而可以使企业管理者从长期和短期、内部和外部多个角度平衡企业的持续发展。

至今为止，平衡计分卡在历史上经历了三个发展阶段。

第一阶段：“平衡计分卡”时期

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将他们的研究成果《平衡计分卡：驱动绩效的量度》发表在1992年《哈佛商业评论》的1月号和2月号上，他们在文中指出，传统的绩效考核只注重财务会计指标，这种指标只能衡量企业过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的投资。因此，他们主张，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，这四项指标分别是：财务（financial）、顾客（customer）、企业内部流程（internal business processes）、学习与成长（learning and growth）。

这种崭新的绩效管理模式，既保留了传统上衡量过去的财务指标，也兼顾了促成财务指标实现的其他绩效因素，除了支持组织追求业绩之外，还督促组织要注重和加强员工的学习和成长。总之，这种绩效管理模式把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。

第二阶段：“平衡计分卡+战略地图”时期

在这个阶段，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将战略地图的概念囊括进平衡计分卡考核体系，从而扩展了平衡计分卡原先的考核功能。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓图、卡、表，是指“战略地图”“平衡计分卡”“单项战略行动计划表”，它们是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

以前要想将描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，需要数百页的战略规划文件，而“战略地图”只通过几张简洁的图表就实现了这一功能，“战略地图”可以说是企业集团战略描述的一个集成平台。而“平衡计分卡”本身则是对“战略地图”进行进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3~5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而“单项战略行动计划表”则是对“平衡计分卡”中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说“单项战略行动计划表”正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

第三阶段：“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”时期

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为在当今的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。所以这一阶段的核心思想是“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”。

二、平衡计分卡理论

传统的业绩管理模式只注重企业的财务目标，平衡计分卡突破了这种方式。平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，而无法评估组织前瞻性的投资，那些领先的驱动因素根本就顾及不到。在工业时代，注重财务指标的管理方式还是有效的，但是当进入信息社会后，传统的业绩管理方法便显示了它的局限性，组织只有全面考量其在客户、供应商、员工、组织流程、技术革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。基于这种观点，平衡计分卡理论认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。这种革命性的管理方式反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、组织外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因而，通过平衡计分卡，可以全面获知企业经营发展状况，有助于组织的业绩评价趋于平衡和完善，从而使组织迈向更远大的未来。

平衡计分卡的理论框架见图3-4。

图3-4　平衡计分卡理论框架

1.平衡计分卡的维度

美国管理咨询顾问保罗·尼文在其所著的《平衡计分卡：战略经营时代的管理系统》一书中，将平衡计分卡定义出四个主要维度（企业可根据自己的发展阶段和经营特点，增加为五个维度或者缩减为三个维度，平衡计分卡是一种柔性化的管理系统）：

（1）顾客维度。企业在设计顾客维度评价指标时，首先要确定两个重要问题的答案：我们的目标客户是哪些？我们为其提供的服务的价值定位是什么？如果一个企业组织认为他们的目标顾客是所有的消费者，这种定义方式将难以显示出企业与竞争对手的差别，从而很难在市场上累积自身的竞争优势。关于顾客维度评价指标一般有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、顾客获得率等。

（2）财务维度。单纯考量组织的财务指标的管理方式虽然有一定的局限性，但是财务指标仍然是平衡记分卡的一个相当重要的组成部分，典型的财务指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等。

（3）内部业务流程维度。为了更好地服务于企业组织的顾客，实现企业组织的价值定位，企业需要确定能够增加顾客和股东价值的关键流程，通过制定有效的指标追踪企业的发展。业务流程维度的指标包括产品开发、生产、制造、配送和售后服务等。

（4）学习与成长维度。在平衡记分卡中，学习与成长维度可以说是实现其他三个维度目标的“强化剂”。比如，当企业确定顾客和内部业务流程维度的指标和相应行动后，也许会发现员工现有的知识技能难以实现这样的目标，于是企业就需要设定学习与成长维度的目标来强化员工的胜任素质。学习与成长维度指标包括员工满意度、信息的可用性以及协调等。

2.平衡计分卡的功能

平衡计分卡是一种基于企业战略的业绩评价系统，对于企业的运营和发展，平衡计分卡可实现如下功能：

（1）借助平衡计分卡，企业可以有效地进行战略思考，并实现资源的优化配置，最终把企业的战略和使命转化为具体的目标和评估指标。

（2）平衡计分卡可对组织变革发挥积极的作用，它将有助于企业在变革中平衡组织内外的各种变量，从而保证企业在变革过程中的均衡性。

（3）平衡计分卡克服了传统的绩效评价体系的片面性、主观性，强化了目标制定、行为引导、绩效改进等流程管理，使企业的绩效管理具有完整性。

（4）平衡计分卡把企业的财务指标和非财务指标联系起来，并且把企业的长期目标与短期目标、组织目标与个人目标实现了对接，因此平衡计分卡保证了组织管理的系统性。

三、平衡计分卡与战略管理

平衡计分卡的本身内涵注定了其与企业战略管理的合拍性，可以说，战略管理的三个阶段都有平衡计分卡的踪影。

1.战略制定阶段

在应用平衡计分卡时，需要把组织的战略转化为一系列的目标和衡量目标，此时对战略进行重新的审视和修改便成了管理层的必然工作，经过这个环节，管理层就可以就战略的具体含义和执行方法进行全面的沟通。

2.战略实施阶段

战略制定和战略实施是一个交互式的过程，在战略实施阶段，平衡计分卡等同于一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，避免了所实施的战略与所制定战略相背离的现象——传统的组织模式在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，便导致当初制定的战略不过成了毫无意义的组织“装饰品”。

3.战略评价阶段

借助平衡计分卡，管理层可以全面了解组织的运营情况，从而获知战略到底执行地怎么样，以便对战略进行检验和调整。

综合来看，平衡计分卡对企业的战略管理具有如下意义：

（1）平衡计分卡承担了组织战略的解释者角色，成功的平衡计分卡等于是通过一系列因果关系将组织战略系统地展示出来。比如，某一个组织的战略目标之一是增加营业收入，为了达到这个目标，可使用如下手段：对销售人员进行销售技能培训→销售人员更加了解产品性能→提高销售工作的质量→员工个人销售额增加→企业营业收入得到了提高。

（2）平衡计分卡可以有效地宣传组织的战略，使组织的管理层和普通员工加深对战略的了解，提高他们实现战略的自觉性。此外，通过平衡计分卡的评估结果，公司的高层管理者也可以及时获知公司管理人员和整个组织的业绩表现，实施平衡计分卡管理模式后，高层管理者监督的重点将不再是短期的财务目标，而是战略的实施情况。

（3）平衡计分卡促使团队目标和个人目标与组织的战略相关联。

（4）平衡计分卡有效地将组织的战略转化为实实在在的行动。

四、平衡计分卡的实施

企业在设计和实施平衡计分卡之前，首先需要明确组织的愿景和战略，列出推行平衡计分卡的理由，以此来引导管理过程，然后展出平衡计分卡的四大维度：财务、顾客、流程及学习与成长，接着便评估企业的关键成功要素，最后设计与战略相联结的关键性评估指标。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：

（1）建立企业的愿景和发展战略，并致力于在企业上下对愿景和战略达成共识。为了使愿景和战略成为全体员工的共同信仰，企业的每一个部门都要根据公司的愿景和战略制定自身的绩效衡量指标，在这个过程中，部门也可以建立部门级战略。与此同时，企业还要成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的具体目标。

（2）设计与建立绩效指标体系。当企业的愿景和发展战略确定下来后，企业便要依据组织的战略目标，结合企业自身的资源，为四类具体的指标设定最有意义的绩效衡量指标。关于绩效衡量指标的制定，企业要全面征询企业上下、内外的各层次建议，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（3）在平时的工作中，加强企业内部沟通与教育。企业应该利用各种不同沟通渠道在企业上下普及企业的战略愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

（5）不断完善与提高既有的绩效指标体系。管理方式的完善是一个持续演进的过程，企业所实行的平衡计分卡管理模式也很难一步到位，全面解决企业在发展过程中所面对的所有问题，这便需要企业定期对平衡计分卡的科学性、有效性进行测评，不断使之完善。

虽然对于企业的战略发展，平衡计分卡是一个非常有帮助的管理工具，但这并不意味着所有的企业都适用平衡计分卡，平衡计分卡是一个非常复杂的系统，企业在实行平衡计分卡时，常会遇到如下困难：

（1）某些维度的指标难以创建和量化。一般而言，财务指标的制定和量化是比较容易的，但是其他三个维度的绩效评价指标的制定和量化就不是那么容易了，这需要企业管理者对于企业的战略、关键业务种类以及所面对的外部环境进行全面斟酌，一旦有某一个因素被遗漏了，便可能导致所制定的指标不具有驱动性。此外，有些指标虽然十分重要，但是它们很难量化。比如，关于员工受激励程度方面的指标，为了使指标的衡量标准具有实用价值，企业需要收集大量的信息，这对企业的信息传递和反馈系统的要求是非常高的。但是，目前很多企业在信息传递和反馈方面都相对比较薄弱，难以达到实施平衡计分卡对企业这一方面的要求。

（2）不易明确企业组织业绩成果与驱动因素间的关系。确定结果与驱动因素间的关系是实施平衡计分卡的必然要求，而在大多数情况下，结果与驱动因素间的关系并不那么明显，这便对成功实施平衡计分卡造成了又一个困难。企业需要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系。

（3）实施平衡计分卡的高额成本让企业得不偿失。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标，这项工作需要企业全体成员参加。因此，实施平衡计分卡的成本是较高的，某些企业所付出的成本代价甚至比所获得的回报还要高。

总结一些企业实施平衡计分卡的成功与失败经验，一般而言，平衡计分卡对如下这些企业组织的帮助是比较大的：

（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良。

（2）缺乏有效的员工绩效管理系统。

（3）对分公司业绩管理存在诸多问题，如虚假利润、短期行为等。

（4）希望实现突破性业绩。

（5）需要转型或变革的国有企业。

（6）希望实现长期发展，打造百年品牌。

（7）规范化管理，提高整体管理水平。

（8）提高组织战略管理能力。

（9）二次创业的民营企业。

（10）希望对市场有更快的反应速度。

五、导致平衡计分卡失败的七个因素

理想与现实总是存在着一定的差距，关于平衡计分卡在企业中的应用，罗伯特·卡普兰曾预言平衡计分卡“知易行难”，甚至断言，在使用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七个因素。

1.高层管理者不认可平衡计分卡的战略工具作用

平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而公司的高层管理者是战略目标的主要制定者，如果他们不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当作传统的绩效考核工具，顶多当作绩效工具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则很难使平衡计分卡发挥出它的全部意义。高层管理者对平衡计分卡的认可包括两个层面的意义：其一，他们在理性上认可平衡计分卡；其二，他们对平衡计分卡作出了情感的承诺。只有具备上述两个条件，平衡计分卡才会得到成功实施。

2.很多的公司高管没有参与到平衡计分卡实施的工作中

高层管理者意识到了平衡计分卡的战略意义，并且对其期望很高，兴致勃勃地忙于平衡计分卡的实施工作，但是如果没有足够的公司高管参与进这项工作来，便会导致平衡计分卡失去了一定的根基，难以成功实施。在很多企业，平衡计分卡的设计和实施往往是由首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）来负责的，但是即便CFO 和CPO设计出了十分科学、合理的平衡计分卡，但是如果没有一定数量的高管参与执行，便会导致平衡计分卡沦为纸上谈兵的工作。一般而言，让很多的人参与进来是很不现实的，所以，建议使用核心小组逐步扩展的方式。

3.平衡计分卡停留在公司高层，没有向下推进

哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，平衡计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并作出相应贡献。一旦基层员工认为这不过是企业高管的事，他们就会以事不关己的态度对待平衡计分卡的实施，导致企业远景目标无法成为员工日常工作的一部分。一旦失去了基层的支持，不论平衡计分卡的相关指标设计得多么细致，也会在操作层面上难以实施，公司的战略目标与员工的工作绩效成为毫不相干的两件事。

4.制定平衡计分卡相关制度和流程耗时过长

平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸，导致平衡计分卡的实施永远在“未开始”。真正推行平衡计分卡，要及时实施，一边实施一边对既定的平衡计分卡进行修正。最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。

5.将平衡计分卡视为一个工程而不是一项管理活动

很多公司准备实施平衡计分卡后，为了省事省心，便从企业外部聘用咨询人员来推行平衡计分卡，导致平衡计分卡沦为了一个工程，企业既支付了不菲的代价，平衡计分卡也只停留在理论层面。聘用咨询人员来推行平衡计分卡，往往一年半载后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很完美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。企业必须明确这样一个理念：实施平衡计分卡是企业自身的事，必须从内部开始，企业应该着眼于管理改进，而不是建设毫无价值的数据库。

6.聘用缺乏经验的顾问

随着平衡计分卡的流行，许多咨询公司都开始“推销”这一工具，然而，多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效考评方法稍作变动，便以“平衡计分卡”的名号招摇撞骗，其实这些咨询人员并不具备实施平衡计分卡的经验，只是拿着罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的文章和书籍照猫画虎，使企业的平衡计分卡工作误入歧途。

7.将平衡计分卡等同为业绩计分卡

平衡计分卡是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经作出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会抑制了平衡计分卡在帮助实现企业战略目标的角色。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

罗伯特·卡普兰认为，上述因素并不是由平衡计分卡本身导致的，而是由企业在操作层面使用不当造成的。平衡计分卡到底是成功还是失败，并不在于投入的资源与花费的努力有多少，关键是物尽其用。在中国的企业界，越来越多的本土企业正在推行平衡计分卡，为了避免在应用平衡计分卡的过程中出现“竹篮子打水一场空”的现象，企业应该对上述七个因素保持警惕心理，尽可能发挥平衡计分卡的积极意义。

六、应用平衡计分卡容易出现的错误

错误一　把平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，人力资源部门希望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金分配问题。

案例一：

广东某企业有2 000名员工，年产值达数亿元，从某一年起，他们将平衡计分卡引入了公司的绩效考核体系，人力资源部的绩效经理张小姐负责平衡计分卡的推广事宜。然而，张小姐做了相关的工作将近1年后，平衡计分卡仍然难以在企业内得到实施，所招致的只是怨声载道。有的员工私下里抱怨道：“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口”。

张小姐感到非常困惑和无奈，她不知道是企业不适用平衡计分卡，还是平衡计分卡本身就在中国企业水土不服。

分析：

平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，等于是本末倒置的做法。这样必然会出现如下后果：企业考核什么，员工便做什么，对于那些没有纳入考核体系的工作，员工将对其冷眼旁观，不愿意去付出必要的努力。然而，平衡计分卡强调的只是关键绩效指标，这种体系特征便注定很多工作都不会被纳入到考核体系，可是，这些工作又是非做不可的，这便导致管理人员不得不利用权力将工作指派给员工——平衡计分卡失去了其存在的意义。

解决方案：

（1）应用平衡计分卡最重要的原则就是要以组织的战略目标为准绳和出发点，人力资源部在设定绩效考核指标时，必须以企业的战略和愿景为客观标准。

（2）平衡计分卡只关注关键绩效指标（KPI），所以人力资源部要规避员工“工作只向着KPI看齐”的理念，对于那些非关键绩效指标的实现，主要借助“软”性的文化、使命、价值观等来引导。

错误二　把年度目标当作企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。

案例二：

潘先生是一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，他看了一些关于平衡计分卡的资料后备受鼓舞，他认为平衡计分卡将会为企业实现最大化的利润增长，于是，他兴致勃勃地将平衡计分卡引入了企业。

根据2002年公司业务的发展，潘先生将出口额增长8 000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度，潘先生发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴、认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争不期而至，企业顿时陷入危机之中。按照当时的形势来看，企业2003年的出口额能增长2 000万元就已经相当不错了。

经过1年的实践，潘先生对于平衡计分卡失去了当初的热情，他消极地认为：“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制定的目标。”

分析：

在上面的案例中，潘先生在应用平衡计分卡这种管理工具时，并没有完全理解平衡计分卡的内涵。他错把年度销售计划当作公司的战略，把实施平衡计分卡简单地理解为“层层分解目标”，这种认知和做法自然导致平衡计分卡难以发挥其既定的功能。

所谓战略，是组织针对未来可能出现的机会和危害的审查，并针对自身的资源制定出最佳的发展方案，仅仅根据往年经验对某一年的销售额进行粗略估计并不算是真正意义上的战略。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。

解决方案：

虽然从某种意义上来看，平衡计分卡是为战略而生的，但是如果企业一直没有制定过什么战略，并不意味着企业被排除在应用平衡计分卡之外。实施平衡计分卡应该被视为提高企业战略管理能力的奇迹，而不是知难而退，因为没有战略管理而否决了平衡计分卡。

下面列示出了企业的七大职能部门平衡计分卡绩效指标（见表3-14至表3-20）。

表3-14　市场系统BSC指标体系

表3-15　研发系统BSC 指标体系

表3-16　生产系统BSC 指标体系

表3-17　总经理办公室BSC 指标体系

表3-18　人力资源部BSC 指标体系

（续表）

表3-19　财务部BSC 指标体系

表3-20　行政服务部BSC 指标体系