第5章PDCA循环结果处理及错误惩处

第5章　[处理到位]

PDCA循环的第四个环节是对检查的结果进行处理，认可或否定。

具体说来，处理阶段的工作包括：①形成有效的激励方案，以便使下属能够在一个计划期间持续努力。②对错误的行为和个人进行惩处，不要把错误带入到下一个管理阶段。③总结这一阶段的经验教训，找出下一循环的改善要点，把这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环中去解决。

奖惩办法的制定原则和流程

有效、公平的奖惩办法可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工奖罚制度出了毛病。

制定奖惩办法有以下几个原则：

（1）公平原则。即物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，有公平感，才能激发员工多作贡献。

（2）易于执行原则。在制定奖惩制度时，尽量避免弹性条款。比如对后果和程度进行描述，最好能够作出细化和量化的规定，以便于实际操作和执行。例如，员工的某种违纪行为给公司带来500元以上经济损失，公司就可以解聘责任人等。像这样的尺度和标准明确、直接，易于企业执行。

（3）物质与精神并重原则。奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。一个公司的奖惩方式不可能只有一种手段，物质和精神对于员工同等重要。

（4）与时俱进原则。奖惩的尺度应该在不同的时期有所不同，但是却有连贯性。

奖惩的种类分为奖励和惩罚：

（1）奖励分为：嘉奖、授予荣誉称号、记大功、记小功等。

（2）惩罚分为：警告、记过、记大过、开除等。

奖惩的方式分为：

（1）奖励的方式有：通报表扬、奖金、加薪、晋级等。

（2）惩罚的方式有：通报批评、罚金、减薪、降级等。

上述奖惩的种类和方式，不同的企业可以依据自己的自身情况来具体制定。

奖惩应该制定基本的规则，也就是要规定好什么情况下给予什么样的奖励或惩罚。即员工的哪些行为可以记大功、哪些行为记小功、哪些行为要记过。规则要清楚明白，避免模棱两可的语言，使企业便于执行。

奖惩还应该有具体的标准。当员工立了功，是采用精神奖励还是物质奖励，还是两者并用。记大功的物质奖励是多少，记小过的罚金是多少，都要有清晰明确的规则。

奖惩管理一般由人力资源部门负总体责任，但奖惩的行为和绩效依据却要由具体的业务部门的来提供和配合。

具体来讲，人力资源部对于奖惩管理的职责在于：

（1）奖惩核实职责。

（2）兑现奖惩职责。

（3）被惩罚员工思想工作开展职责。

（4）鼓励宣传职责、奖惩登记与考核职责。

业务部门对于奖惩管理的职责在于：

（1）部门员工遵循规章制度的情况统计职责。

（2）奖惩呈报职责。

（3）对被惩罚员工开展思想工作的职责。

（4）奖励宣传的职责。

在以上职责分工的基础上，奖惩的流程可参照图5-1来进行。

图5-1　奖惩的流程

简言之，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖惩手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理管到位的重要方面。

对任何人都适用的八大激励法

1. 尊重激励法

人们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体形式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说，“我们不可以仅顾及你的利益”，或者说，“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

我们所说的尊重，是包括尊重自己和尊重别人，或者称为自尊和尊人。什么是自尊呢？自尊就是自我尊重，表现为人对自我行为的价值和能力被他人及社会承认或认可的主观要求，是个人对自我价值和尊严的追求。自尊既包括对获得信心、能力、本领、成就、独立和自由等的愿望，也包括来自他人的敬重，如威望、承认、接受、关心、名誉地位和赏识等。尊人，是指尊重他人、社会和自然。这里体现出尊重的二重性，即人不能独立于社会而存在，因而确定了个人与社会的统一性，也就是体现了自尊和尊人的互动性。

人要想得到尊重、得到发展，就必须不断地调整自己和社会的关系，如社会认识关系、社会实践关系，其本质就是价值关系。一言以蔽之，如果你不尊重他人，你也不可能获得他人的尊重。

尊重激励作为激励员工的方法，有两个很突出的特点：一是最人性化；二是最有效。企业管理者要注意尊重每位员工，对待员工要有礼貌，不嘲笑任何一位员工，不轻视他们，尊重员工的人格，认真听取员工的建议，让他们感到自己对企业的重要性。

作为企业的管理者，如何才能真正有效地做到尊重下属呢？日本的管理大师松下幸之助便是这方面的高手。我们来看看他的做法。

有一天，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后，松下幸之助便让助理去请烹调牛排的主厨过来。

助理这才注意到，松下幸之助的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨很快就过来了，他的表情很紧张，因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助。

“有什么问题吗，先生？”主厨紧张地问。

“对你来说，烹调牛排不成问题”，松下说，“但我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁高龄了，胃口大不如以前。”

此时，大家都困惑得面面相觑，过了一会才明白这是怎么回事。

“我想当面和他谈，因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难过。”

如果你是那位主厨，听到松下幸之助如此说，会有什么感受？是不是感觉备受尊重？

松下幸之助的故事带给了我们有益的启示：作为一名企业管理者，你应该尊重你的员工，让他感觉到他在企业中是有所作为的，是能得到上司肯定的。如果你这样做了，那么他就会回报你更多的东西。

通过尊重员工达到激励的目的，要从以下11个方面做起。

（1）用建议取代命令。很多企业管理者，总以为自己手里有权，就可以在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对手下人颐指气使，呼来唤去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥手下去干这个，去干那个。其实，没有人会喜欢这种命令的口气和高高在上的架势！

有些企业管理者总以为自己是管理者就有权力这么做。可是，你要明白，尽管你是管理者，他是小职员，但是，在人格上你们两个是平等的。所不同的，只不过是你们的分工不同、职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是管理者比下属拥有更多的权力或是其他什么东西，那么也是由“管理者”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！

所以，作为企业管理者，如果想让下属用什么样的态度去完成工作，自己就应该用什么样的口气和方式去下达任务。

在日常的管理工作中，管理者应该多用“建议”，而不是“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

有一个员工这样说自己的管理者：“他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给我听，然后问道：‘你觉得这样做合适吗？’当他在口授一封信之后，经常说：‘你认为这封信如何？’如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：‘也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。’他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习、去提高。”

可以想象，在这样的管理者身边供职，下属一定会感到轻松而愉快。这种方法维护了下属的自尊，使下属以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。

迈克尔·约翰是一家小厂的高层管理者。有一次，一位客户送来一张大订单。可是，他们工厂里的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间短得使他不太可能去接受。

可是这是一笔大生意，机会太难得了。迈克尔·约翰觉得很矛盾。但他没有下达命令要员工加班加点地干活来赶这份订单，而是召集了全体员工，对员工解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的公司会有多大的意义。

“我们有什么办法来完成这份订单呢？”

“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”

“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”

员工提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且如期出货。

迈克尔·约翰的这一招很高明。他没有直接下达死命令，让员工一定要在有限的时间里完成任务，而是充分地尊重下属，把他们召集起来，调动他们的积极性，激发他们的潜能，让他们去主动而非被动地接受命令，把“要他做的事情”变成“他要做的事情”。

所以，如果你要向下属下达命令，让他们做你想要其做的事，或是要其改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。

（2）把员工作为合作伙伴。企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，员工是管理者的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。

（3）对员工说话要有礼貌、客气，避免采用命令式的语气。管理者不能对员工指手画脚，甚至犯点小错误就横加指责。要公平对待每位员工，不能对性格内向的员工多加指责，即使在自己心情很差的情况下，也要心平气和地对待每个人。在工作中，管理者对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国科学家富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，管理者尽量以建议来代替批评，效果会比较好。

（4）对员工一视同仁。身为团队领导的你不应被个人感情所左右。不要在一个员工面前，把他与另一个员工的工作相比较，也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。而且对每个人说话的语气要公平一致。这意味着，每个人，包括你自己在内，都要遵守工作标准，在你的团队里，恐吓与歧视是被禁止的。当你有求于部下时，应该尽量避免以命令的口吻，应该抱着咨询的口吻去谈。同样是“你去做这件事”一句话，由于语调的不同，给人的感受就会有很大的差别。对于领导的谦虚，敏感的下属不会浑然不觉的。

（5）尊重员工的私人时间。在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。当自己一天的工作没有完成时应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，这是和企业老板的喜好有关的。其实，作为企业的管理者，一味地要求员工有着同等的工作热情，总是希望员工加班（因为管理者就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为管理者就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为管理者就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为管理者就是这样）。是的，身为企业管理者当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每项事务。大部分员工都希望享受工作，有很高的工作效率及很大的贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望1天24小时时时挂念着工作。企业管理者应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。这样做，既能完成工作任务，又能达到激励员工的目的。一举两得，何乐而不为呢。

（6）尊重和包含差异。在工作场所中，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，管理者应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时，作为员工的领导，可以内心不认同，但没有权力去贬低别人，管理者要学会接受别人与自己的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的文化。人人生而不同，但对工作都会有独特的贡献，身为企业管理者，要学会用不同的方式管理不同的人，切不可只用一种人、一种方法来做事。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使企业更和谐，也更具效率。

（7）尊重员工的才能。当员工在工作上犯错误后，管理者不能用藐视的语气加以指责，特别是对待毕业后刚参加工作的年轻人，更不能嘲笑他们，要多给他们以鼓励，让他们积极地投入工作中去。

（8）尊重每位员工的贡献。无论这些贡献是大是小，是多是少，都不应该忽视他们对团队所作出的奉献。打扫工作区环境卫生的保洁员，或是修理机器小部件的修理工，都是团队取得成功的必不可少的一部分，管理者要让他们感觉到自己的劳动很重要，给予他们认同感。

（9）尊重员工的不同意见。当员工提出自己的意见时，管理者要认真听取，让员工觉得管理者是可信任的，对组织有归属感。人才流动的频率高不高，好的人才能否留住，也是某些企业考核管理者业绩的标准之一。管理者不能因为部下的工作能力比自己强就把人拒之门外。

企业管理者不愿听取员工意见的大致原因是认为员工能力不足，其意见不具备参考价值。其实这种想法是错误的。员工的能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者管理者可以通过这些意见本身了解员工在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲，管理者都有必要认真倾听员工的不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？

（10）尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑。对残疾人，或者是在对身高、长相、视力等生理方面有缺陷的人，不能当众或背地里取笑。一个管理者能否恰当地运用尊重激励法，是他修养素质的体现。为人谦逊、随和、低调、有礼貌是管理者必备的素质修养，无论管理者的权力、学历、职位多高，也要靠自己的团队协作，单枪匹马是不可能做好工作的。所以管理者一定要尊重员工，这样才能促使他们积极思索，锐意进取。

（11）尊重员工的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来企业工作，那么帮助他们个人成长就是你应尽的义务；切不可把员工的成长当成你施恩的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现。作为管理者，你需要的是接受员工的选择，对员工的离职应做到“人走茶不凉”。

“山和山难相连，人和人常相逢”，企业管理者是否有雅量可以从其对待离职员工的态度中展现出来。

2. 情感激励法

情感激励是从员工的感情需要出发，通过情感上的关心、尊重、信任来满足员工精神上的需求，从而激发员工的工作热情。一般来说，人的情感决定了人的价值取向和心理强度。“滴水之恩，当涌泉相报”是我们中华民族的传统美德，“投桃报李”更是人之常情，而员工对领导的情感需求又很容易得到满足。有位员工对他的同事说：“我今天在路上遇到了总经理，他居然主动跟我打招呼，而且还叫出了我的名字，我真是太感动了！”其实，员工对领导的要求就是这么朴实，这么简单！

企业要蒸蒸日上，就一定要在控制人心上下工夫，以我心换你心，以爱心换诚心，以真心换忠心，只要员工和企业一条心，还有做不到的事情吗？

在当今社会，企业管理者不但要做员工的上司，管理他们，下班之后还要成为他们的朋友，成为他们的伙伴，与员工共同分享成功的喜悦和生活中的欢乐。如果管理者不假思索地拒绝员工的邀请，就会降低自己的威信。

“李科长，今天我们科里的同事约好一起去市工人文化宫舞厅，庆贺小高夜大毕业，请您一起参加好吗？”科员小赵笑容可掬地对李科长说。

“哎呀，我可不会跳舞，免了吧。”李科长也笑容可掬地说。

后来，李科长陆续接到了几次类似的邀请，但都拒绝了。自此，李科长再没接到过诸如此类的邀请。本来，他也没把这事放在心上，他还以为下属没再搞过类似的活动呢。但有一天，当他来到一家酒楼喝外甥的喜酒时，意外地发现下属的科员正团团圆圆坐成一桌，又吃又喝，又说又笑。当发现了邻桌的李科长时，彼此的神情都非常尴尬。

李科长这才想起，下属这些日子以来同自己一直是疏远的。有时，他明明听到办公室里人声鼎沸，正在热烈地讨论什么事情，但只要他一跨进去，立刻变得鸦雀无声。即使上班时间未到，每个人也都正襟危坐在自己的办公桌前，不苟言笑。他有时也想说些亲切的话，把气氛搞得轻松点，但回答他的总是一张张讪讪的笑脸。

李科长不明白这是为什么，但其实问题就出在他总是拒绝参加下属的那些活动上。首先，他没有明确地表示应该去和很想去。其次，也没有提出充分的理由说明他为何不能去。他只说不会跳舞，这显然是个借口。要知道，下属让他参加一次“活动”，并不一定要他跳舞，更没有要求他会跳舞。“不会跳”，可以不跳，或者学着跳，却不应成为“不去”的理由。所以，下属便以为李科长是在摆架子，认为他在强调自己的地位和大家不一样，不屑与大家同乐。自然，他们也就不会再有和李科长亲近的感觉和愿望了。李科长虽是下属的上级，但下属都对李科长敬而远之。

事实上，李科长那个部门的科员后来曾不止一次地搞过活动，但都是瞒着李科长的——也免得他又要找借口。说不定他拒绝参加还意味着压根儿反对这种活动呢。这就是李科长与他的下属疏远的原因。

作为企业的管理者，参加下属的活动是接近和了解他们的绝好机会，也是联络感情的好时机，千万不要错过。在酒席上、舞厅里，你可以听到许多平时绝对听不到的话；下一盘棋，跑一次接力，与下属联络感情的作用也可能远胜于一次谈话或家访。一个与下属在感情上有隔膜的、对下属情况又不甚了解的领导，无论如何是不会真正有威信的，至多也是有威无信罢了。

当然，不是说下属有活动就一定要参加。但你必须把不能去的理由向下属说明。对于那些不健康的活动，比如说赌博，就要劝阻下属杜绝这种活动。

还有一点也须注意，管理者参加下属的活动，必须自掏腰包，以表示自己是普通一员。活动中也要放弃指挥的习惯，让下属充分发挥。有时候，装装“小三子”，会大有好处。

据说某位专职训练马拉松选手的教练为了照顾选手，不惜将自己每个月的津贴拿出来贴补选手，不仅如此，他还将自营的工艺店的大部分收入及演讲费等，投资在选手身上。

就此看来，与其说他们是师徒关系，不如说是站在同一条线上，为了同一目标而努力的伙伴。在这些选手的心目中，教练不但是他们的伙伴，也是盟友。

从点滴做起，付出一点感情，注意一些小事情，让员工在不经意间感受到管理者对自己的关怀，这是善于激励员工的管理者的共同特点。

作为管理者，应该多花一些精力去关心一下你的下属。例如，下属大病初愈后头一天来办公室上班，难道领导对他的到来应该面无表情、麻木不仁，不加半句关切询问，没有一句问候的话语吗？

一些小事足可以折射出管理者的品质，员工会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量评判领导的为人。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。管理者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

其实，只要时刻抱着关爱员工的信念，你就会发觉，一切都可能是你获得员工信赖和支持的途径。

（1）留意节日与员工的生日。节日庆祝与生日礼品不仅仅意味着对员工的关怀，还可以调剂工作氛围。在传统节日到来的时候，管理者可以依据节日内容的不同搞一些适当的活动，如春节的红包、儿童节时送给员工孩子的礼物、中秋节的月饼等，将关怀一点一滴地送出。

现代人都习惯祝贺生日，生日这天一般都是家人或知心朋友在一起庆祝。聪明的管理者善于“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些管理者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了管理者有了差异，他自然而然地会想到你。

（2）关注员工的健康状况。对员工健康状况的关注已不仅仅局限于“医护室”的设立，很多知名企业为本公司员工聘请专业的健康咨询公司，其任务就是定期检查员工的身体及精神健康状况，为每个员工量身订制健康计划，从举办健康讲座到公司全员的健身计划。有些企业还与健康中心或当地的健康俱乐部联系，为员工的个人健身提供便利。

（3）下属住院时，亲自探望。一位普普通通的下属住院了，他的上司亲自去探望时，说：“平时你在的时候感觉不出你作了多少贡献，现在没有你在岗位上，就感觉工作没有了头绪、慌了手脚。安心把病养好吧！”结果，这个下属感动不已，出院后十分卖力，为他的公司创造出更多的业绩。

有的管理者就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着管理者是否会来看望自己，如果管理者不来，对他来讲简直不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我即使死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴。没良心的家伙！”

（4）不要忽视工作餐。午餐对于员工来说，是一日三餐中最重要的。很多员工早餐吃得匆匆忙忙，晚上可能还要加班，将晚餐时间拖后，所以午餐的营养如何对员工的身体健康来说至关重要。现在很多企业都为员工提供免费的工作午餐，有的企业将午餐外包，有的企业设有专门的配餐部门，但无论是哪些形式，企业领导对午餐的营养搭配、品种选择都要予以关注。必要的时候，企业管理者应该请专门的营养师进行营养调配，当然，有个性化的营养摄入指导是再好不过的了。

（5）保证员工的工作安全。强调安全工作是对员工生命的尊重和关心，仅在口头上空谈安全的重要性是远远不够的。安全信息必须不折不扣地传达到一线，设立规章制度，并确保执行。一般来讲，一线领导对于安全责任制度应予以明确。“人”才是企业最宝贵的财富，当工作效率与安全问题发生冲突时，要坚持安全第一的指导思想。

（6）提供舒适的工作条件。员工选择工作团队的时候，工作条件是否舒适是重要的参考因素之一。办公地点的选择、办公环境的布置、上下班班车舒适与否、员工专用停车位的设置等都是员工所要考虑的因素。在企业的某个角落设一个小小的吧台，柔和的灯光下可以看看最近的杂志，对于员工来讲绝对是很大的诱惑。其实大多数的员工对工作都怀有一点小小的虚荣，很多企业在招聘过程中突出工作条件的优越，也是抓住了大家这样的一个心理。

（7）关心下属的家庭和生活。家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺的作态。

有一个电子公司，其职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到员工没有条件在家吃饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了员工的后顾之忧。当员工吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导在为他们着想吗？

（8）避免一切歧视。员工可能来自于四面八方，个体上存在着差异，而且，对于每个人来讲，都有自己的优势，也都存在着自身的劣势。作为团队管理者，要着重强调对于歧视行为的否定，一旦发生，要严格予以批评；否则，将会为此付出员工离职的代价。工作中的歧视一般会发生在口音、身高、体重、皮肤、教育背景、居住地区、婚姻状况、人际关系、口头语等方面。不要因为这样的歧视行为而吓走或赶走优秀人才，一旦发现这种情况，团队管理者要立即采取果断措施来清除歧视，并明确表示给相关人“呐喊”：这样的歧视是绝对不容许的。

（9）抓住欢迎和送别的机会表达对下属的关心。调换下属是常常碰到的事情，粗心的管理者总认为不就是来了个新手或者走了个老部下吗？员工来去自由。这种思想很不可取。

善于体贴和关心下属的管理者与口头上的“巨人”的做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上的“巨人”也会过来招呼一下：“小陈，你是北大的高才生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下！”

而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，而后才说：“小陈，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么，尽管提出来。”

同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但管理者的欣赏早已落实在无声的行动上，孰高孰低一目了然。

下属调走时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导者的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导者是怎样评价的呢？此时领导者如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。

罗马不是一天建成的。任何事情的发生都不是偶然的。在人的精神世界，那些最大的波澜、最响的雷声，往往是由最细微的行动引起的，这就需要管理者从平常的一点一滴做起，从小处着手，用心去做好每件小事，由此才能达到“润物细无声”、“四两拨千斤”的效果。如果管理者能够在许多平凡的时刻，经常用“毛毛细雨”灌溉员工的心灵，用情感激励员工，员工定会在感动中为企业打拼。

（10）协助员工搞家务。北卡罗来纳州的威尔顿·康纳包装公司雇佣了一位有经验的工人，专门协助员工搞家务：粉刷油漆房屋、疏通下水道，甚至加建房间等。所有这些服务项目都只收材料成本费。

（11）照顾员工的家人。愈来愈多的公司认识到，为员工提供对孩子和老人的照顾非常重要。有些先进的公司，如兰堪斯特实验室、宾夕法尼亚制造商和加利福尼亚制鞋商等，都在厂内设立托儿所。

（12）为员工的孩子们付学费。纽维尔公司为工作5年以上的员工的孩子们支付大学学费。公司总裁理查德·弗兰克说：“如果我们减少了员工对孩子大学学费的担忧，他们就会更集中精力，生产力也会提高。我们重视员工，这是把他们留住的好办法。”

（13）飞机取的都是员工孩子的名字。关怀员工的家庭是赢得他们人心的重要方法。联邦快递公司曾用员工孩子的名字来命名公司的飞机。当这架飞机举行命名典礼时，公司让孩子全家一起参加飞行。

（14）鲜花的力量。德尔塔航空公司的总部办公室在员工生病或家中有丧事时会送上一束鲜花以示慰问。艾奥瓦州德蒙因城的汤赛工程公司是一家肉类加工机械制造厂，每年都能给所有员工的亲友和情人送去价值50美元的鲜花，其费用由公司支付。

（15）弹性工作制。由于家庭和个人的需要，越来越多的员工不愿意再按照传统的工作方式进行工作。企业管理者要懂得体贴员工的这种苦衷，除了上述几种方法外，还可以实行富有弹性的工作制度，满足员工个人需要，使之更好地发挥自身的作用。

所谓弹性工作制，就是员工在确保完成工作任务的前提下，有更多的可供自己自由支配的时间和更大的工作灵活性。弹性工作制的好处很多，它可以使员工兼顾家庭、工作，并能使员工工作的积极性和服务态度都得到明显的改善。员工得到企业管理者的支持越多，他对企业的忠诚度也就越高，愿意为企业付出的也就越多。尤其在优秀人才成为“香饽饽”的今天，管理者懂得并体贴员工的苦衷，这将使员工和企业保持和谐的关系，为员工充分发挥自己的才华创造了一个良好的环境，成为企业管理者激励员工的一个更好、更有效的手段。

（16）要摸清下属的基本情况。管理者要时常与员工谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，以便对症下药。

（17）管理者对下属的关心必须出于一片真心。管理者必须从事业出发，实实在在，诚心诚意，设身处地地为下属着想，要体贴下属，关怀下属，真正地为他们排忧解难。尤其是要把握好几个重要时机：当重要下属出差公干时，要帮助安排好其家属子女的生活，必要时要指派专人负责联系，不让下属牵挂；当下属生病时，管理者要及时前往探望，要适当减轻其工作负荷，让下属及时得到治疗；当下属的家庭遭遇不幸时，管理者要代表团队予以救济，要及时伸出援助之手，缓解不幸造成的损失。

（18）管理者对下属的帮助也要量力而行，不要开出实现不了的空头支票。管理者分担下属的困难要本着实际的原则，在力所能及的范围内进行。帮助可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在企业团队财力所能承担的范围内进行。

对于困难比较大的下属，管理者要尽量发动大家进行集体帮助，必要时可以要求社会伸出援助之手。同时，管理者还要处理好轻重缓急，要依据困难的程度给予照顾，不能“撒胡椒面”搞平均主义，要多“雪中送炭”，少“锦上添花”。

现代社会工作压力大，员工流动频繁。安稳的生活环境和安定的家庭成了员工安心工作的保障。大多数员工的内心中都求安惧变，因此，团队管理活动必须顺应员工的这一心理，管理者要让下属感到安稳。要做到这点，就必须帮助下属解决他们的后顾之忧。

关心下属、解决下属的后顾之忧是调动下属积极性的重要方法。如果你是这样一位企业管理者，不仅受关心的人会感激不尽，你还会感动其他的员工。作为一位企业管理者，自己要对职工关心施爱，这样做特别有利于自己团队力量的凝结。

3. 赞美激励法

在生活的点滴中，每个人在一定的环境下都有赞美、鼓励他人，抑或自己成为被赞美、被鼓励对象的经历。赞美，在对方做出取得成果时，我们加以肯定表扬，有勉励他们再接再厉、再创佳绩的意思；鼓励，在对方受到挫折、不如意时，我们给予支持，给予力量，让其树立自信相信自己，以帮助其渡过难关。

南非有一个古老的小村庄叫巴贝姆村，这个村里保留了一个古老的传统，那就是当有人犯错误或做了对不起别人的事情的时候，这个村里的人对他不是批评或指责，而是全村人将他团团围住，每个人一定要说出一件这个人做过的好事或者是他的优点。村子里的每个人都要说，不论男女老幼，也不论时间长短，一直到再也找不出他的一点点优点或一件好事。犯错的人站在那里，一开始心里忐忑不安或怀有恐惧、内疚，直到最后被众人的赞美感动得涕泪交流。众人那真诚的赞美和夸奖，就如一服良药，洗涤掉他的坏念头和坏行为，使他再也不会犯以前犯过的错误。赞美是使人际关系走向融洽的法宝之一，人人都需要赞美。

“人人都喜欢称赞。”美国历史上的伟大总统林肯曾这样说：“人类本质上最殷切的需求是渴望被人肯定。”美国口才学家威廉·詹姆士说：“人性最深刻的原则，就是恳求别人对自己加以赏识。”美国钢铁公司首任总裁夏布曾说：“促使人将自身能力发展到极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。”他同时还指出：“来自长辈或上司的批评，最容易使一个人的志气丧失，我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。所以，我喜欢赞美。假如说我喜欢什么，那么就是真诚慷慨地赞美他人。”称赞是激励员工工作的动力，哪怕只是一句简单的赞语，都会使人感到无比温暖。

美国年利润高达6亿美元的玫琳·凯化妆品公司经理说过这样的话：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要——认可和赞美。”的确如此，金钱可以调动员工的积极性，但赞美在这方面则表现得更为有力。

每个人都有自尊心和荣誉感，当管理者赞美员工时，不仅使他感到他的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生一种积极进取的精神。他们会以加倍的热情努力工作。这也正是企业所梦寐以求的效应。

有些管理者在管理过程中对“赞扬员工”有着一种担心。他们认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉，滋生懒惰，不思上进。同时也怕其他员工在背后议论，说他们对员工不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的小青年，还是即将退休的老员工，概莫能外。

在人们的眼里，上帝算得上是人之精华了，但他同样需要人们的赞美。赞美能使百年冤仇顷刻顿消，赞美能使古板呆脸增添笑容。在人们普遍地希望能得到别人的赞美时，对于赞美他的人，自然也就容易接受。在人们希望能得到别人的赞美时，担心是可以完全打消的。被赞扬的员工不但不会骄傲，反而会为受到赞扬而更加努力。

赞美是需要发自内心的、真诚的。当然还有最根本的一点，就是要基于事实，切莫虚夸、枉夸。老板赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到应有的承认，因而更加努力地去工作。

赞美或赞扬的价值在于真诚，即是说它不需要廉价地拍卖。不要以为赞扬便是“灵丹妙药”，包医百病。在员工没有好的表现和成绩时，你认为随便对其施加一通赞扬，员工便会信以为真而激发工作热情吗？很显然，若一开始他们还有所顾虑的话，他们很快就会不理睬你的话。因为他们认为你在搞阴谋，刻意讽刺。这是会影响管理者在员工中的形象和权威的。

赞美源于事实。没有事实根据，虚无的赞美不仅不能起到激励作用，反而会让员工不信任你。管理者一旦有虚无的赞美，会让员工感到管理者是伪君子，使员工产生被捉弄感。在赞美时，语言要发自内心，这是很严肃认真的，不能给人以造作感和过于随意感。如果管理者在赞美员工时漫不经心，一边读报、喝茶，一边说着几句赞美的话，不但不会起到赞美的效果，反而会引起员工的反感，认为你是在敷衍他，对他不尊重。久而久之，即使当你严肃认真去赞美员工时，员工也会不在乎和不理睬。“人不畏惧倒下，但最怕人格和威信再也树不起来。”而人格和威信的“倒地”就在不经意的琐事中。因而，赞美不能不关痛痒，赞美更要显出真诚。

另外，以非常公开的方式单独对一个人进行表扬，会使赞美的效果更加显著。一位国外的企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。”这位企业家发现员工的成果后及时给予表扬，并示之以大家的做法，会使其他的员工暗暗憋上一股劲，你追我赶，你赶我跑，形成良好的工作氛围，使整个企业在一件小事上得到最大的受益。与此相反，这位企业家如果不对员工进行公开表扬，只是私下对这名员工说：“你干得很好，我很满意。”也许暗暗努力的只有这名员工自己，其他人根本就不知道怎么回事，自然起不到激励其他员工的作用。

一般人都尊重领袖，自己内心也有一种领袖感。企业里的每位员工都是愿意“脱颖而出”的，管理者当众进行表扬是让他们“出”，有了成绩的员工被表扬，就等于在企业中树了一个榜样。

企业管理者应该以定时的表彰大会和随时的现场表扬相结合的方式，对工作优秀、有突出成绩的员工给予定时或及时的认可和赞赏，并在适当的情况下加以奖励。就表彰的形式而言，应该以个人的表彰为主。尽管有时成绩是集体努力的结果，但赞美最好是个别的，只有这样才能更大程度地激发员工的热情，发挥他们的创造性。在表彰之后的员工闲聊中，管理者会发现，大家所讨论的焦点往往是优秀个人，而对集体只是在吹捧中才派上用场的。因此，赞扬不仅要公开化，还要具体化。

赞美的目的是通过满足员工的自尊心和荣誉感，从而激发员工的积极性和创造性。但在表扬和称赞时，企业管理者一定要根据具体的情况来选择语言，采取不同的赞美方式。

曾任卡内基钢铁公司董事长的高级经营家查尔斯·施瓦普就说过：“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的唯一有效的方法，就是赞美和奖励。没有比受到管理者批评更能扼杀人们的积极性的了。我绝不批评人，而是激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某人出类拔萃，就会由衷地给予赞美，并且不惜拿出所有的赞词。”

（1）赞美是一种兴奋剂。赞美启发人的内在动机，激发人的内在动力，增强人的自身活力。这是一种由外在动力转化为内在动力的很好形式。

（2）赞美具有催化作用。任何单位要推动工作进步，都必须调动起员工你追我赶的竞争热情。自然，所谓竞争不一定就是有形的、外在的，重要的是内在意识。而要想发挥团队的竞争优势，就必须运用赞美这个手段，向所有有进步、有贡献的人，或是与你真诚合作的人，哪怕是在某一个很小的方面，由衷地献上你赞许的语言、肯定的评价、真诚的鼓励，这会催动员工想再次听到赞美的欲望，作为反馈信息，强化人的后继行为。

（3）赞美具有评价功能。它使自卑者鼓起勇气，使游移者确定方位，使盲目者找到目标，使软弱者坚定意志，使成熟者强化自身。赞美的评价作用，要求人们把赞美的着力点放在赞美对象的不同状态中的不同特点上。

（4）赞美可以使人扬长避短。每个人都有自己的优势、特长。管理者对员工进行赞美激励，这种正面强化可以使员工增强自己的优势动机，发挥扬长避短的作用。

（5）赞美和行动成正比。评价越快，进入行动越早，赞美越有速度效益。

（6）赞美使人的偶然行为变成持久的行动。人对自己的优势、特长，包括许多具体细微的长处和特点，并不都是很清楚的，而且有些优势、特长还可能处在萌芽阶段。管理者一旦发现它们便予以肯定，这就起到了提示对方增长优势、扩大特长的作用。通过多次反复地赞美激化，人的外在行为会变成内在素质，产生持久的行动。

对别人的有益行为进行毫不吝啬地赞美，抓住周围每个人的优势、特长，为人们提供精神动力，这无形中要求管理者要尽可能多地深刻了解下属和群体的优点和长处。管理者在自己的工作中，要用好这个激励的“驱动器”，把赞美普及到每个员工身上。

对一个人进行表扬、称赞都是因为他在某方面令人满意，虽然这一点相同，但赞美很有讲究，具体是哪一方面值得赞美，在什么地点进行赞美，对谁进行赞美，这许多的差异，便要求管理者熟练地掌握赞美的语言。

一是赞美什么。赞美一个人，当然是因为他有出色的表现，但是出色在哪一方面却有所不同，有的人在本职工作中表现突出，取得了出色的成绩。而有的人会在本职工作以外有突出的专长和表现。对这两种情况，称赞和表扬应该有所不同，对于本职工作有突出表现者，管理者对他的成绩进行表彰，会使他更努力于本职工作，并且使他对自己的成绩有成就感，在一般情况下，该表彰可以起到比较好的效果，但是对于工作以外的成绩，赞美便要慎重一些。

有的管理者对于工作以外的才能表现突出的员工，会这样赞美：“你来做现在的工作，真的走错了路，做那份工作会更适合你的，你在这方面懂的真多呀。”这种赞美无异于给员工下了逐客令，很容易让人认为你在暗示他不适合于现在的工作，这对员工的伤害更大。

但如果你说：“想不到你还是个多面手！本职工作做得好，其他工作也烦你代劳了！”这样，员工就不会敏感地联想到上司赞美的所谓言外之意，也便不会造成彼此间的误会。可见，同是赞美一个人，同是赞美其工作以外的才能，表达不同，效果便会大异。

二是赞美的场合。赞美，可以公开地表扬和夸赞，也可以在私下里进行鼓励和肯定。但在现在的社会，在众人面前大加夸赞，也会给“榜样”带来一些麻烦和困扰，使赞美的作用适得其反。

但是，现在有很多领导往往有一种误解，以为在众人面前赞美员工，他必定会心存感激。当然，在众人面前指责员工，会使他难堪，是不当的。但当众赞美有时也是不当的，作为管理者，必须认识到这一点。

在众人面前过分赞美某员工，会带来很多不便。被赞美的人经常会感到不安，而其余的人会产生妒忌，你的赞美越多、越重，他们的妒忌便会越强烈。如果你的赞美有些言过其实，会使他们鄙夷你，直到怀疑你所赞美的内容是否属实。

聪明的员工在被当众赞美时，通常会说声“谢谢”便及时离开了。与其说他是害羞，倒不如说他是不习惯周围人妒忌的目光。

因此，在众人面前赞美他人，必须注意两个问题：①是否会令赞美的人产生不必要的困扰，如周围人的妒忌等。②赞美是否恰到好处？比如你要考虑赞美的情况是否属实。

三是暗中赞美。管理者赞美员工时应该注意不要在众人面前大加宣扬。当着被赞美人的面，不要当众给他造成不安。那么，你可以在他不在场的时候，当着他的个别同事的面对他加以赞美吗？这种“暗中赞美”也是不可取的。毕竟，人人都会有竞争意识，人总是不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此，虽然不在大庭广众下称赞某个人，而是在个别职员面前赞美他的同事，由于此种竞争意识和比较，后果也是非常不好的。

所以，在你要赞美的人不在场时应有所考虑，照顾一下在场人的颜面和心理感受。如何才能照顾得周到呢？这的确是一件不容易的事。最好的办法是，与其给自己找不必要的麻烦，倒不如不要这样的赞美。你只要做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。

因此，作为管理者，应该避免对于不在场的人进行赞美，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足，这对于各个方面都没有好处。

四是赞美新员工。新员工刚开始工作，他往往会从你的话里来估计你对他的印象及评价。因此，你此时的赞美对他工作的开展至关重要，他会因为你的赞美而增添许多自信，因你的肯定而增加工作的热情。当新员工的工作令你比较满意时，你会进行赞美。这时，往往你会戴上一副“有色眼镜”，赞美时总要带上一点特定的词，如“新人怎样”、“新人如何如何”。这两个“新人”，会让新人有一种很不自在的感受。因为总是以“新人”称呼他们，使他们有一种不受器重的感受，自然很伤自尊心和积极性。另外，管理者如果忽视了他们的个性，抱着新员工本应如此的心态，便会令这些人反感。

为了做好对新员工的赞美，要遵守以下三个原则：

●要意思单纯，不要让大家误会你的意思。

●赞美要就事论事，要做具体的赞美。

●赞美必须是从善意出发。

王杰刚到一家公司，工作认真负责，努力进取。经理对他的表现非常满意，对他说：“现在的年轻人大部分责任心不强，不思进取，而你和他们不同，好好努力吧。”这样一句赞美的话，很容易使王杰有这样一些想法：“如果我干得稍有点不好，经理肯定会说，现在的年轻人怎么都不行。”无形中，王杰就背了一个思想包袱。

另外，赞美的内容表达得不宜太抽象；否则，不但使下属费解，而且常会使下属误会其中的意思。

4. 榜样激励法

毛主席曾说过：榜样的力量是无穷尽的。企业管理者要学会利用榜样的激励作用，在企业里评选出几个楷模，为大家树立榜样，这样才能增强员工的上进心，使他们更加努力地为公司工作。

由于榜样深深地影响着人们的一言一行，所以，企业在开发人力资源 时，特别是在试图以某种文化去唤醒人们的自觉性时，行为榜样激励是非常奏效的。

在一个企业中，总会有几个具有较高素质、业务技术能力和优秀业绩的典范人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、被广大员工一致仿效的特殊员工。这些人是企业先进文化的体现者，在正常的生产经营活动中起着模范带头作用，是企业文化建设不可多得的主力军。

一位30岁出头的女老板，收购了一家倒闭的造纸厂。那时正是严冬。由于工厂停产多日，各处管道都冻住了。女老板发动工人们加班加点烘烤管道，以保证如期开工。干到晚上，工人们都不乐意了，有的人说气话：“真是的，工厂还没开工，就让我们当牛作马替她卖命。”有的人说风凉话：“资本家都这样，不榨咱们的剩余价值，怎么能发财？”

结果是说的人多干的人少，大家越干越没劲。正在这时，女老板来了。她用瘦弱的身躯，很吃力地将一大筐木材拉到管道边，擦一把汗，架起木材，生起火，一声不响地干起来。这无声的语言，使工人们沉不住气了。他们身强力壮的，却看着一个弱女子在那里忙活，于心何忍？于是，他们也不声不响地干起来，再也没有人说废话了。

麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。

首先，每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳公司员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛。其次，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。

在竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，这也奠定了他今后职业发展的基础。

到发奖的那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于1个月的工资，但由此而获得的荣誉却非常大。

可以说，麦当劳公司是世界上应用榜样激励法最成功的企业之一，但是举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说，岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。

行为榜样的激励作用主要表现为以下几个方面：

（1）示范作用。榜样人物能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的形象来感染人们。他们的为人、功绩是大家直接体验得到的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。

（2）凝聚整合作用、典型人物来源于员工，他们的理想、信念和追求具有现实的基础，易于为员工所认同和敬佩，易于产生独特的魅力，使整个企业同心同德，形成整体合力。

（3）舆论导向作用。在一个良好的企业环境中，典型人物的公正主张和远见卓识能够控制舆论导向，起到引导员工言行、强化组织价值观的作用。

（4）调节融合作用。典型人物以其自身影响力，在解决组织内部的各类矛盾、冲突时起着调节融合的作用。他们能以公正的态度判定是非，充分诠释组织企业冲突的立场、原则和手段，化解冲突。

树立榜样不是树立一个高不可攀的“神”，而是在成员身边树立一个可以感觉、可以学习、也可以达到的榜样、标杆。海尔集团是个以服务、质量著称的制造性企业。张瑞敏为了抓好企业生存的质量关，用流水线普通工人的名字命名了一些工具和操作方法，如“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等。这种做法为生产工人树立了榜样，激发了员工的工作责任心和创造力。正如张瑞敏自己所说：工人的干劲更高了，责任心更强了，产品的优质率提高了。企业能为客户提供真正的优质产品，从而也具有了竞争力。

一个企业中必定有众多的候选楷模，就看企业管理者如何去发现和造就他们了。注重组织文化的企业一般都十分看重有个性的员工，他们的独特个性可以与企业的价值观相得益彰。尊重员工的个性，挖掘他们的创意，把他们放在具有创造性的工作岗位上，这在很大程度上是利用有独特个性的员工的行为来激励整个企业的员工。

那么，如何培养企业的榜样员工呢？企业的管理者需要从以下几个方面着手：

一是善于发现和发掘企业的榜样员工。企业的榜样员工在进入企业之初，没有什么惊人的业绩，但是他们的个人价值观却是在不断变化进步的，是与企业所要求的价值观保持一致的。身为企业的管理者，需要了解员工的内心想法和价值观，以发掘具有员工榜样的模型。

二是注意培养榜样员工。对于有些具有楷模特征的“原型”，要尽量为他们提供必要的发展条件，开阔他们的视野，增长他们的知识，扩展他们的活动领域，增强他们对企业环境的适应能力，给予他们更大的发展空间。

三是努力打造榜样员工。对员工进行必要的锻炼，对那些基本定型的榜样员工要进行培训，对他们进行宣传，提高这些榜样员工的知名度和感染力，只有使这些榜样员工被企业的其他员工认同，才能够发挥其应有的激励作用。需要注意的是，对这些员工的宣传不能言过其实，否则会失去激励作用，甚至会起到反作用。企业在培养员工时千万不能急于求成，要培养他们的综合素质。而且宣传榜样员工以后还要对其进行培训和锻炼，提高这些榜样员工的自身素质，只有这样，才能达到长期激励员工的目的。

四是树立不同层次的榜样。社会是复杂的，员工们的成长道路也是多种多样的。因此，树立榜样，不能搞“一花独放”，而应搞“群芳谱”。不同类型的人需要不同的榜样来激励和引路。管理者应当善于树立不同层次和不同类型的榜样，让不同类型的员工在盛开先进之花的“百花园”中，找到适合于自己学习仿效的榜样，这样才能全面地发挥榜样的激励作用。

五是树立真实的榜样。榜样的生命力在于真实。因此，对榜样不能虚构先进事迹，不能任意拔高，不能一好百好。如果榜样不真实，比没有榜样还要坏得多。因为把假的东西拿来作先进榜样，一旦戳穿了西洋镜之后，人们对真的榜样也要怀疑三分了，这叫作“假作真时真亦假，无到有处有还无”。因此，搞假榜样，除了会造成他人的逆反心理外，是不会有任何益处的。

六是宣传榜样要近人情。树立榜样是为了让人学，让人学就要使人“能够学”。如果把榜样神化，变成不食人间烟火的神仙，人们就只好望洋兴叹了。在实际生活中，先进典型也是有血有肉，有七情六欲的活生生的人，他们也离不开现实生活的土壤，离不开深厚的群众基础。因此，我们对先进典型的树立、宣传并不是越完美越高大越好，应该以能为广大员工所接受，起而仿效为度。我们必须明确，树立先进典型的目的在于以点带面，“拨亮一盏灯，照亮一大片”，而宣传榜样要近人情，才能达到此目的。

七是引导员工正确对待榜样。古话说：“金无足赤，人无完人。”要一分为二地看待榜样，学其所长，正确对待其短，不能责备求全，横挑鼻子竖挑眼。既要防止机械式的学习，形式主义的模仿，又要防止因榜样有某些不足之处而否定榜样。

八是这是最重要的一条。企业管理者不仅要培养榜样员工，而且自己也要成为榜样。自己成为榜样。松下幸之助无疑是当代最优秀的企业家之一，他创建的松下电器公司跻身世界500强企业之列，其产品行销全球各地。

有一天，松下幸之助到车间视察。装配线运转正常，员工在各自的岗位上井然有序地工作着。在那种世界一流的现代化车间里，是很难找到什么不妥之处的。然而，松下幸之助还是找到了不妥之处。只见他弯下腰，捡起了一块很小的碎纸片。

毫无疑问，当松下幸之助弯下腰去捡纸片时，一个对工作一丝不苟的行为标准也就被树立起来了！员工确信他能发现地上那很小的、被别人忽视了的纸片，当然更能以身作则，激励着松下电器公司全体员工努力奋斗，精益求精，生产出世界一流的电器产品，占领更多的市场，赚取更多的利润，最终达到企业和个人的双赢。

《道德经》说：“处无为之事，行不言之教。”意思是说：领袖人物不要刻意逞能以显示高明；也不要政令过多以夸示功绩，而要用自己无声的行动感化下属，使他们自觉地追随。“处无为之事”的说法，历来颇有争议；“行不言之教”，却是领袖人物获得部下忠心拥戴的有力手段。

5. 竞争激励法

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活沙丁鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密，直到船长去世，谜底才揭开。原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲇鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼便活蹦乱跳地被带回到了渔港。这就是著名的“鲇鱼效应”。

鲇鱼是一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔民将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲇鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼生性喜欢安静，追求平稳，对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔民聪明地运用鲇鱼好动的习性来保证沙丁鱼活着。渔民在这个过程中，获得了最大的利益。

鲇鱼效应对于“渔民”来说，在于激励手段的应用。渔民采用鲇鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。鲇鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业员工活跃起来积极参与竞争，从而激活团队中的其他成员。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲇鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低。“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲇鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。在一个组织中，如果始终有一位鲇鱼型的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

“鲇鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍甚至管理层中，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备和新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

心理学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争就没有压力。没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。

美国企业管理专家认为，没有竞争的后果有三：一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。

当前，许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。

竞争的形式多种多样。例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩、定期评选先进分子等。管理者可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

在竞争中，要注意的问题是，竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正，要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。

在竞争中，任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同裁判偏袒一方的一场足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。

凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争。例如，不再对同事的工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等，这些竞争势必破坏团队精神。企业的成功依赖于全体员工的团结、目标一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。

为了避免不正当竞争的弊端，第一，要进行团队精神的塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；第二，创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三，对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四，创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；第五，直接摊牌，立即召见相关人员把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。

企业管理者应该把竞争机制引入企业管理中，通过员工之间的良性竞争，把员工的积极性调动起来。

在具体实施竞争激励法时，可以参考如下做法：

（1）做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力。给每个员工以公平竞争的机会，每个岗位都要有一个或多个备份，不能一个岗位只有一个人能做，让员工时刻感受到竞争的压力，要想比竞争对手做得好，就要更加努力工作。

（2）向特殊员工暗示竞争对手的存在。如果某位员工身份特殊（比如当这位部下有高层关系或裙带关系时），工作不积极，却又不好直接给其设立竞争对象，不妨用言语暗示他，让他知道竞争对手的存在，从而激发该员工努力工作。比如，你只要告诉他：“你和某某两个人，晋升是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在，如果再不努力，晋升机会就会与他失之交臂。

（3）为需要激励的员工设立一个竞争对象。当竞争对象不容易找到时，企业管理者不妨设一个竞争对象，让企业员工彼此竞争，如跨部门设立，或寻找同岗位的兼职等。

（4）引入外来竞争对象。如果员工不思进取，而该部门的效益又不错，管理者就应果断地招聘新员工，为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取，留之无益，不如辞退。

（5）用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。对于经营状况不理想，而员工又不愿努力工作的部门，不妨向他们挑明企业准备裁员的打算，让他们主动展开竞争。在使用这一策略时，企业管理者需要根据企业的实际情况谨慎为之，不可草率行事。

（6）设置竞争对手。华夏钢铁公司的经理王林在管理自己的员工时，就成功地使用了“设置竞争对手”的激励方法。

有一次，他对一个一向很努力的熟练工人说：“老罗，我安排你做的一件事情为什么这么慢才做出来呢？你怎么不能像方华那样快呢？”

对方华，他却是这样说的：“方华，你做事为什么不能以老罗为榜样，像他那样高效呢？”

不久后，方华刚出差回来，王林便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。这个条子是周六写的，但是周日早上方华便把这件事办好了。

周日清晨，王林在制造厂里看见了方华，便问：“方华，你看见我留下的纸条了吗？”

“看到了。”

“你什么时候去铸呢？”

“我已经铸好了。”

“啊？这是什么时候的事情啊？你真的已经做好了吗？”

“是的，我已经铸好了。”

“现在在哪里啊？”

“我已经将它送到制造厂里去了。”

王林听了欣喜异常，因为他找到了一条激励员工、提高效率的好方法，并为这种方法如此有效感到惊奇。而对方华来说，王林的嘉许让他倍感鼓舞，觉得上司很欣赏自己。

（7）无言的激励。查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家，他属下的一个子公司的职工总是完不成定额。该子公司的经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥，甚至以解雇相威胁，但无论他采用什么方法，都无济于事，也就是说，工人还是完不成定额。鉴于此，施瓦斯决定亲自到该子公司处理这件事。(www.xing528.com)

施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班、夜班工人要接班的时候。施瓦斯问一位工人：“你们今天炼了几炉钢？”

“5炉。”工人回答说。

施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。

待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫，门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。

次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难堪，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在公布栏上写下了“8”字。

智慧过人的施瓦斯用他无言的激励，引发了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3.2倍。结果这个平日落后的公司的产品产量很快超过了其他的公司。

施瓦斯利用人们“好斗”的本性，用他无言的激励引发了公司员工之间的竞争，不仅巧妙地解决了该子公司完不成定额的难题，还使工人们处于自动自发的工作状态。当然，最终的受益者是谁就不言自明了。

（8）A、B、C、D四级报告制度。日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。在开会以前，公司把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

（9）我们的排名如何。美国西南航空公司的内部杂志经常以《我们的排名如何》这篇文章让员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处根据准时、行李处置、旅客投诉案三项工作的每月例行报告和统计数字，文章并将当月和前一个月的评估结果作比较，制定出西南航空公司的整体表现在业界中的排名。文章还列出业界的平均数值，以利于员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空公司的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空公司几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上同行。这样，西南航空公司的员工就永远处于不断前进的状态中。

6..晋升激励法

麦当劳公司是如何把一个普通毕业生培养成为成熟管理者的呢？原来，麦当劳公司实行了一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。以业绩为导向的晋升方法，是以挑战性目标的确立、并为之付出努力而最终实现的过程。

对企业而言，晋升激励是一种很实用的激励方法，但在作出晋升决策之前，管理者必须对晋升员工进行绩效评估，以确定其资历和能力是否可以胜任所要晋升的职位。

（1）职位需求评估。有时，在管理工作中很难去界定新职位员工要完成新任务所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晋升决策时会考虑到的主要资源，如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景等。

（2）情境因素评估。管理者还需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为管理者已经习惯与员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。

（3）候选人资格评估。管理者要做的第三步是评估候选人的资格。其包括新工作所需的知识、技能和个人品质以及候选人的能力和资历。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，并将获得这一职位。

晋升不是利用员工的个性，而是要发挥他的才能。这也是最为公正和实用的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住“小门或后门”，让众多“关系”失效，也可以避免员工有意无意间的钩心斗角。

这个道理虽然简单明了，可是许多企业的管理者往往做不到，问题是多方面的，主要是因为用人习惯上是跟着感觉走，以致失去了判断力。很多时候，晋升一个员工往往是因为上级喜欢他的性格和作风。比如，以下三种情况：①.领导是个快刀斩乱麻的人，他就愿意晋升那些做事干脆利落的员工。②.领导是个十分稳当、凡事慢三拍的人，他就乐意晋升性格审慎小心的员工。③.领导是个心直口快的人，他就不喜欢提升那些说话婉转、讲策略的人。

另外，还有一点，主管普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工大多不感兴趣。这样的结果，很可能造成用人失当。现实情形是，被晋升者很听话，投主管脾气，工作却不会有多大起色，而且会让有真才实学的员工报效无门。

主管在晋升员工时，千万要记住：对于员工的个性，不管你喜欢也好，不喜欢也好，个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑。要把注意力集中在他们以往的工作业绩上，也就是谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人，这是最好的说服力基础。固然，在实际操作和权衡方面，还应考察员工的品格和相关项目及要素，但着重于业绩为导向晋升的考量，具有更大的激励性和引导力。

着重员工现在的工作表现、预测员工的未来，正是以业绩为导向的晋升，但应注意过程管理具有的公正明确、系统的考评标准，以公正的考核为依据和以员工的需求为基础，它包括将员工的知识、技能、经历、态度等在工作岗位上加以价值量化，通过绩效考评，从而体现及形成内外持续激励。

职位晋升是企业较为有效的激励方法，不仅可以增加员工忠诚度，减少员工流失，还可以提高组织的效率。但切记：晋升激励一定要运用到有能力完成工作并达到管理者期望的员工身上。

7. 危机激励法

在辽阔的非洲草原上，弱肉强食、适者生存永远是不变的真理。

每天早上，羚羊妈妈总是早早地叫醒小羚羊说，今天你一定要跑得比最快的那只狮子还要快，不然的话你就会没命；每天早上狮子妈妈也对早早被叫起来的小狮子说，今天你一定要跑得比最慢的那只羚羊还要快，否则，你将没有早餐吃。

美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每个员工的注意力。”

员工除了有被重视、被信任、被尊重的需要，还有猎奇好动、探索的需要。“危机”的出现可满足员工的这一需要，刺激员工试行自己工作的新思路，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。作为管理者，可适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。

试想，如果企业的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么，工作自然也就不需要，更谈不上什么积极性和创造性了。这时，管理者可适当地运用“危机”手段，将企业“搅拌搅拌”，让员工“活”起来。事实上，人们常在承受着“危机”的巨大压力下获得成功。

通用电气公司正是通过这一渠道，有效刺激员工的想象力，得到新的思路和方法。即使是银行，也会因危机的降临而发生变化，不再像在殡仪馆似的，人们讲话都要窃窃私语，对管理者来说，银行已充满了创新和机会。

当然，制造一个危机并不是去搅乱企业的现况，而是去创造一个机会，把企业提升到更高的层次。

危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后方是死的危险，而前方则是生的机会。

正如美国前总统肯尼迪所说：在中文里，“危机”是由两个词组成的。第一个是“危险”；第二个是“机会”。

“不时地提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”美国的J·M·巴德维克博士曾这样说。

每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。

成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论一个人现在拥有多么伟大的事业，他绝不会不曾遭遇过失败。做事总会遭遇失败，但要在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在期间逐渐成长，最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事迹。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验、最宝贵的教训’。”这说明，危机因素可以转化为企业发展的动力，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。

所以，管理者不但要有时刻面对危机的意识，更要善于制造危机感，消除员工的惰性，要让员工不满足于企业现状，通过有效的竞争激励措施把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而激发和提高员工的工作热情和主动性。

实际上，创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过稳定，一般会影响员工的工作绩效。工作稳定，长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。这不仅对企业造成损失，对个人也许贻害更深。如果员工对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么，当变化不可避免时，他就束手无策，坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。

工作有危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。事实确实如此，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业作出更大的贡献，成为对企业有所贡献者，是员工工作稳定的唯一途径。

如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。

员工有这样的思想和行为，是因为他们工作中的失误或企业的倒闭，不会对他们带来任何不利后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。

要打破员工“无所谓文化”，或调动那些唯恐失去工作的员工的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果员工觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：

（1）随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。

（2）当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。

激励专家认为，通过以下措施，可以有效地树立员工的危机意识：

一是向员工灌输企业前途危机意识。企业领导要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险，要想规避这种危险，道路只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远处于不败之地。

二是向员工个人灌输他们的个人前途危机。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是公司领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。管理者应告诉员工：“今天工作不努力，明天就得努力找工作。”如果员工在这方面达成共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。

三是向员工灌输企业的产品危机。企业领导要让员工明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即“人无我有，人有我优，人优我特”。

总之，企业唯有不断地向员工灌输危机观念，让员工明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，才能有效激励员工自动自发地努力工作。说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。管理者应告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就没有了工作。

8. 荣誉激励法

所谓荣誉激励，是指企业对员工工作态度和贡献所给予的荣誉奖励，如发给荣誉证书、会议表彰、在企业内外媒体上的宣传报道、记功、休假、疗养、外出培训进修、推荐获取各种社会荣誉等。每位员工都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作更有意义。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。

管理专家认为，追求良好的声誉是企业经营者成就发展的需要。经济学家则从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。著名的跨国公司IBM有一个“百分之百俱乐部”，如果公司员工能够完成他的年度任务，就会被批准为该俱乐部会员，他和他的家人就会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”的会员资格作为第一目标，以获取那份荣誉。IBM公司通过这种方法，很好地激励了员工。

对于员工，不要太吝啬赋予其一些头衔、名号。一些头衔名号可以换取员工的认同感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长”、“代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

用荣誉激励员工，要先认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家。”这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。

平均主义就是荣誉的“泻药”，只要一沾上，再好的荣誉也会“拉肚子”。所以，设置荣誉时应当有统一规范的指标要求。下面以成大方圆药店为例。

成大方圆药店的“服务之星”只设置了三项硬指标：一是要完成本月销售计划；二是顾客满意度高，没有顾客投诉；三是同事满意度高，该店员所得投票必须排在门店候选人前列。第一个指标是经济标准；第二个指标是服务标准；第三个指标是团队标准。这三大硬指标设计得比较有艺术性，既讲效益，又讲持续发展，还很好地控制了内部的竞争强度，避免员工内讧。

也许有人会问，这样设计荣誉评定标准就一定可以避免平均主义吗？可以肯定地回答：不能完全避免。道理很简单，前两个指标都达到之后，员工就可以在同事满意度上搞平均主义。那么，如何避免这种情况的发生呢？管理者要从以下四个方面入手：

（1）增加副选项，提高“摘星”的难度。成大方圆药店评选“服务之星”的第二标准是“服务之星”还必须满足地区“特色”的标准。比如店员要替顾客着想，不流失顾客，有忠诚的顾客群，柜组无过期产品，陈列丰满、新颖、美观，此外，选手还要经常开动大脑，能够给门店或地区提合理化建议。这种副选项督促员工全面提升服务水平，为企业献计献策，同时也过滤掉一批保守安逸的员工。

（2）加强监督，保证“星”的亮度，防止有人浑水摸鱼，名不副实。成大方圆药店采取总部与门店双重监督，不定期对“服务之星”的工作进行突击检查，一旦发现有不符合评选方式或评选标准的店员当选，则可降低其星级或取消其“服务之星”称号。

（3）搞动态荣誉，而不是静态荣誉。“服务之星”每季度评选一次。本季度当选的店员佩戴一颗红星标志，连续两季度当选的店员佩戴两颗红星标志，依此类推，连续五季度以上当选的店员则佩戴五颗红星。但是，如果“服务之星”在下一季度没有连续当选，则不佩戴任何标志；升星级只能连续当选，不能隔季度累加。这种巧妙的设计是对平均主义的致命打击，只有积分累积达到要求，才能得到利益与荣誉。如果放弃一次就得从头再来，损失很大，因而大家就都不愿意放弃，领导与未获得者也不好意思来搞平均主义，使荣誉真正是靠争取得来，而不是靠施舍得来，创造出合理竞争的氛围。

（4）设置比例。从参选的5.000名员工中评出500名。这个比例标准设置得比较恰当，不高也不低，既不会失去荣誉的先进性，也不会失去员工的参与性。

让荣誉真正起到激励员工的作用，必须注意以下四点：

一是荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。特别是像“小红星”这种基层荣誉，更不能让管理层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们荣誉，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们荣誉，就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通员工有小星星奖，店长有大星星奖。成大方圆药店在这方面做得也不错，明确规定店长和主任不得参与“小星星”评选。

二是荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，要先考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格浅的，五“星”是资格老的。“星”多只表明他工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化、悄然死亡。成大方圆药店采用的是动态奖励，“星”的多少主要表现在业绩上，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须从头再来。

三是荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率行事。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳·凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。成大方圆药店在这点上做得也不错，通过内部报纸、会议等方式，让每一位获“星”的员工都能感受到公司对自己的重视。

四是荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须有载体。成大方圆药店设置“服务之星”奖励时就充分考虑到这一点，既发奖金，又给予培训提升，还送了一批“星”到香港去旅游。让员工真切地感受到，有“星”不仅风光，还很实惠。

综上所述，荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。

通过荣誉激励法激励员工，有四个方面的内容：

首先，给员工一些响亮的头衔。对那些长期以来一直在为企业默默奉献的员工，或在某个领域有突出表现的员工，企业管理者不妨授予他们一些响亮的头衔或名号，以换取员工的认同感，从而激励他们更好地为企业服务。

员工感觉自己在企业里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。管理者在使用各种工作头衔时，要有创意一些，可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。其实，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次。选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

其次，休假也是一种好方法。如果员工作出了突出贡献或提前完成了全年的营销计划，不妨用休假的方法来奖励他们。在员工眼里，这样的休假其实也是一种荣誉。

再次，表扬那些成绩突出的员工。如果企业管理者能够充分地运用表扬来表达对员工的肯定和赏识，不但能有效地提高员工的工作效率，还能够引发其他员工对这种荣誉的追求。

需要注意的是，管理者在表扬一位员工时，一定要注意表扬员工所独自具有的那部分特性。如果表扬的是所有员工都具有的能力或都完成的事情，会让被表扬的员工感到不自在，也会引起其他员工的强烈反感。

总之，表扬是激励员工的最好方法之一，也是增强企业吸引力的重要方式。但如果方法不对，其收效就会大打折扣，甚至会带来副作用。

最后，写出你对员工的欣赏。书面表扬肯定让人回味无穷，它是一份值得珍藏的永久荣誉证书。

员工作出成绩，都希望得到上司的肯定，如果仅仅得到上司口头上的表扬，虽然也有激励作用，但绝对没有书面表扬更有效。

最好的方式是能把你对员工的欣赏写出来，因为口头表扬随着时间的流逝会让人淡忘，而书面表扬（哪怕是个小小的便条）则会永远存在。这并不需要花什么钱，也不会占用太多时间。下面提供三条书面表扬的方式供参考：

●给员工写感谢卡。企业管理者可以准备一些卡片，卡片正面印有 漂亮的“谢谢你”几个字，背面是空白。每当员工做了值得称赞的事情时，部门领导就在上面写上一条，详细写明他的成绩及对他的评语。

●给表现突出的员工颁发证书或奖章。证书和奖章对员工的激励是巨 大的，虽然员工嘴里不说，但每个人都十分重视这一点。稍微留意一下你就会发现，很多员工都喜欢把这些荣誉悬挂、摆放在宿舍、办公室、工作台或家中。员工的工资可能很快就会花光，衣服可能很快就会穿坏、旅游随着时间也会变成遥远的回忆，但是证书或奖章却能永远提醒他曾经得到过怎样的荣誉。

●为员工建立业绩档案。企业管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把 信封装入标有“成功档案”的档案夹中，并写上下述鼓励：“也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。”“我们公司永远以你为荣，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。”这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信心，会帮助员工克服各种各样的工作困难。

总之，书面肯定与表扬是一份值得珍藏的荣誉证书，会让员工回味无穷。巧用书面激励，会让员工感到自己得到了莫大的荣誉，而这种看得见、摸得着的荣誉会激励他们继续努力，为企业作出更大的贡献。

如何开好工作总结会议

当一个大的计划执行完毕之后，普通员工可能在忙于计算自己能拿到多少奖金、能领到几块奖牌，或者能否升职调薪。但是，作为管理者，却应该仔细考虑以下的问题：

（1）企业的期末总结会议除了总结成绩和表彰先进外，有否认真分析过去一个管理循环中出现的问题和可能面临的危机？

（2）企业下一个阶段的计划，除了就任务指标进行讨价还价和争夺资源外，有否深入讨论过需要采取哪些新的管理举措来实现发展目标？

（3）企业下一个阶段的计划，除了分配工作任务和制定执行计划外，有否仔细思考过需要争取和获得哪些合作伙伴的支持与帮助来实现任务目标？

一个计划的完成之时，也就是下一个计划的开始之日。计划期末的工作总结会议举行的成功与否，直接关系到下一期任务目标能否实现，关系到企业能否可持续发展，也关系到每个员工的“腰包”能否更鼓一些。一个有效的期末总结工作会议更是一个分享、沟通和决策会议，是团队发展的“战略研讨会”。举行成功的“战略研讨会”需要注意如下几点：

一是流程正确。流程决定效率和结果。在总结工作成绩的同时，更要看到存在的问题、危机和与同行企业的差距；要关注发展目标的制定，更要寻找实现发展目标的创新途径和方法；要制订行动计划，更要寻求和获取必要的外部支持和帮助。

二是目标清晰。会议除了总结成绩和表彰先进外，更应关注企业未来发展目标的实现，要对现有发展战略作必要的修正和调整。要明确下一期计划的工作重点和量化指标。

三是邀请合适的人参加。除了团队或部门的全体员工需要参加之外，根据情况还可以邀请上级领导、客户、外部专家等人来参加，目的是为了“兼听则明”，帮助部门和团队认识问题、分析问题和解决问题。经验表明，他们的参与常会带来很多意想不到的收获。

四是不要花费太多的时间在愿景和使命的讨论上。很多上过MBA课程的管理者喜欢从探讨愿景、使命开始探讨，这是个常见的会议误区。因为愿景、使命的探讨往往很难达成一致意见，甚至因此而影响团队的氛围。此外，愿景和使命往往很难为企业的发展提供实际指导，相反容易使员工产生“假、大、空”的看法。所以，在召开工作总结会议时，不要在愿景和使命的讨论方面花费太多时间，而应将主要精力集中在分析和探讨当前工作存在的问题方面。例如，关注企业到底是为谁提供服务？为他们提供什么服务？这些服务对他们而言为何重要？企业的工作成果与他们的需要之间还存在哪些差距？企业应该如何缩小这些差距？这些问题对总结过去和思考未来都起着直接的指导作用，也为员工指明了奋斗的方向。

运用ABC分类法找出管理的关键因素

ABC分类法又称帕累托分析法，它是根据在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A.、B、.C.三类，所以又称为ABC分类法。

ABC分类法由意大利经济学家帕累托首创。1879年，帕累托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来该法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC分类法。1951年至1956年，朱兰将ABC分类法引入质量管理，用于质量问题的分析，该法被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC分类法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

ABC分类法大致可以分为以下五个步骤：

（1）收集数据。针对不同的对象和分析内容，收集有关数据。

（2）统计汇总。

（3）编制ABC分类表。

（4）绘制ABC分析图。

（5）确定重点管理方式。

下面以库存管理为例来说明ABC分类法的具体应用，如果企业管理者打算对库存商品进行年销售额分析，那么：

第一，收集各个品目商品的年销售量、商品单价等数据。

第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售百分数等。

第三，作ABC分类表（见表5-1）。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低将所有品目按顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数等填入表，并计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60%～80%的前若干品目定为A类；将销售额为20%～30%的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。

表5-1　分层的ABC分类表

（续表）

第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图（见表5-2）。

表5-2　ABC分类管理策略

第五，根据ABC分析的结果，对A、B、C三类商品采取不同的管理策略。

ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。

在质量管理中，我们可以利用ABC分类法分析影响产品质量的主要因素和采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格数量的多少，按从大到小的顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类、C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。

ABC分类法还可以应用在营销管理中。例如，企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占企业产品销售的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的方式。而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商间接销售的方式。

应当说明的是，应用ABC分类法，一般是将分析对象分成A、B、C三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小将其分成两类或三类以上。

一个问题解决型会议的实例

在帝国保险公司内，有一个工作小组正围绕汽车保险业务的索赔流程改造问题展开激烈的讨论。

一个小组成员说：“我认为应该把那些有人受伤的索赔案同那些没人受伤的案子分开。”他提议说，“我们理赔最多的，就是那些有人受伤的案子。”

他邻座的小组成员这样说道：“那么，何不依照理赔额的高低来分类?”他指出，“除了小案子、大案子外，有时，也可能有些人员受轻伤或没受伤但却导致大笔财物损失的案子。”

“好”，小组长说：“我们可以依理赔额的高低，来决定案子的大小。不过，究竟什么叫小案子?就这么说吧，没人受伤或仅受轻伤，而且财物损失不严重的，就叫小案子。至于其他的，全都算是大案子。如果我们做了这种分类，下一步要怎样?我们该如何以不同的方式来分别处理这两类案子呢?”

“嗯……”有个对面的女成员说话了，“目前，把间接成本和其他零杂的花费都计算在内，处理一个小索赔案，其每小时的费用和处理一个大案子的费用几乎不相上下。因此我认为，我们应尽快处理完那些小案子——把那么多的时间花在它们上面，实在不值得。”

“要是我们根本不处理这些小案子呢?”坐在桌旁的一个男成员问道，“如果小于某个金额的索赔，我们全都如数照付，会怎样?”

“我不知道”，小组长问大家，“假使我们真这么做，会怎样?”

“我们总得做点事”，对桌的女士这么说。

“让经纪人去办”，那桌角的男士接口说，“要是索赔小于某个金额，那就让经纪人去处理。经纪人可以理赔。这样一来，事情很快便能摆平，同时，经纪人与顾客间的关系也会更加巩固，至于我们，根本就不必在那上面花时间了。”

正当小组长将大家的建议概要地写在黑板上时，坐在窗户边上的一男士突然高声说：“让修车厂去处理!”

听到他的话，每个人都将眼光集中在他身上。有没有搞错?按照传统，修车厂和保险公司几乎是“势不两立”。

小组长愣了几秒，终于吐出一句话：“让修车厂去处理?真有趣!”

“不错”，那人接着说，“反正修理费是他们开出的。或许我们可以化敌为友，省得顾客动脑筋设法来榨钱。”

这点子疯狂吗?在座的各位心里盘算着：就目前的情形来看，每当投保人的汽车毁损时，帝国保险公司便会指派鉴定员去验车并结算修车费。而且，顾客也自有一套他的估价。因此，保险公司与顾客间总是为了修理费而争执不休。最后，是谁高兴呢？通常，双方都不高兴。

有个来自推销部的成员说，他认为这个主意并不疯狂。“现在我们给顾客的是什么?”他自问自答道：“是一张支票。不过，顾客真正要的是什么?一辆修好的车!我们不妨把这些索赔作这样的分级：如果投保人并未受伤或仅受轻伤，那么，我们便可以告诉顾客，只要把车送到这个修车厂去，他们就会帮你处理。或者更好一些，你甚至可以告诉顾客，这儿有张特约修车厂的名单，选一家对你最方便的，他们会替你处理妥当的。”

当然，有人也问道：“若有欺诈——如修车厂造假账，或者顾客捏造意外以求索赔——情形会怎么样?”紧接着，一连串的讨论便随之展开。而整个计划的框架也基本上成形：首先，公司可以委托那些珍惜固定生意，并想维持这些生意的修车厂，让它们负责估价和修理。其次，这些与帝国保险公司合作的修车厂，要定期接受报价及修车质量的检验。至于对那些不诚实的顾客，公司将审核其索赔及额度是否合理。

“很好”，小组长试着总结道，“这儿有个计划，我们认为或许可行。我们拟定了分级制。假设我们接到一个索赔案，投保人未受伤，车子也仅有一点毁损，而且这位顾客已经多年没索赔，那么，我们便可以假定这案子不是捏造的。因为其间并未涉及太大的理赔额，同时我们将进行统计查账，所以，也相当确定修车厂不会坑我们。这样，我们就可以给顾客一张特约修车厂的名单，他们若有索赔的车子送修，我们就付账。而这一切，不但能直接省下一大笔行政管理开销，并且也缩减了顾客索赔得到处理的时间。”

小组长在黑板上又写了一会儿，然后问大家：“在加速处理赔上，目前是否还有待改进的地方?”

大家都承认，在传统的保险索赔处理中，时间被看做是越长对公司越有利。大多数保险公司在处理索赔时，往往以为理赔得越慢越好，因为这样他们便可以充分调度资金做其他投资以获得更多的利润。

针对这一点，小组长问：“我们为何要加速理赔？”问毕，他环视在座的成员，于是，有个坐在侧角始终未发一言的人开口了。

“我来告诉你为的是什么”，他说，“因为这么做可以让顾客离律师远些。就整个汽车保险业来说，统计数字显示，只要有律师插手，其理赔的金额一定比没有律师插手的多出好几倍。”

“顾客什么时候最可能去找律师呢?”那人有点夸张地说，“就是一开始的时候。你碰上车祸，打电话给保险经纪人。你当时又紧张、又气愤，一肚子不高兴。没错，经纪人是记下了一堆资料，但是又怎么样!还不是一点眉目也没有。而我们呢，则用1周左右的时间展开复杂的公文旅行。至于索赔者呢?根本就无法得到音讯。这也难怪他们会找上律师!”

“在开头的那些天里，究竟发生了什么事!”小组长提醒其他成员，“那些报告，或许给搁在篮子里了。我们总得找对索赔代表，不过，他们可能度假去了，要不然就是在忙别的案子。虽然事情正在处理之中，但顾客却注意不到。结果，我们吃力不讨好，换来的却是额外的索赔费。好了，我们若想加速这流程，该做些什么呢?”

于是有人提议，公司该设一条免费服务热线，并广为宣传，鼓励顾客有问题就打电话来。另外有人建议，公司应该设个意外调查小组，24小时轮班待命。还有人说，公司该试着与警方的通讯系统连线，随时掌握车祸报告。

“很好，很好”，小组长边忙着将这些意见一一记在黑板上，.边说，“这主要的思想就是，要尽快得知车祸的发生，并将索赔案分类处理。简单的案子可让保险经纪人去理赔，或者让顾客将车子送到修车厂去。对那些我们无法迅速脱手的案子呢，我们该怎么办?谁有什么主意?”

经过一阵沉默之后，有个年轻人说：“我对保险知道得不多，但就我所知，我认为有个惯例似乎要打破。这就是，除非公司确定了是谁的过错，否则是不会为索赔者做什么的。而从顾客的角度来看，我认为这规则应该是——先处理索赔，再决定是谁的错。”

“说得好”，小组长鼓励地说，“要是我们干脆省掉这条规则如何?我是说，或许我们根本就不需要一个孰先孰后的规则。事实上，我们可以同时进行两件事——一边处理一边索赔。”

“等等，等等！”另一名小组成员喊了出来。他对公司可能做“冤大头”颇不以为然。接着，大家便展开了又一场冗长的讨论，最后普遍认为，公司或许会白付一些钱，但在大多数的情况下，这却可以从其他保险公司夺得顾客而补回来。此外，假使加速理赔能减少诉讼案件，那么整个算算也还是划得来。

小组长继续问道：“这当中，从索赔者的角度来看，还有什么问题?”

有人回答：“没发生接触。”

“什么意思?”

“我们可能正在忙着处理案件，可是索赔者还是会认为，我们什么也没做。”

“假设你是索赔者，”小组长试图提高大家的兴趣，“你躺在医院里，伤口疼得要命，心里还挂念着不知车子撞成什么样子了。这时，你有什么感觉?坏透了?而我们该做些什么呢?”有位成员半开玩笑地说：“派个人来握你的手。”

“对了”，另一名成员说，“更概括地说，我们的目标必须改变。目标不该仅仅是签张支票，同时还是让顾客高兴。”

于是，小组长问道：“我们要怎么做到这一点?”

刚才发言的那位答道：“解决他们的问题。”

“怎么解决?”

有小组成员指出，目前帝国保险公司所做的，是在顾客修车期间为他们付租车费。他提议说：“如果顾客来电话说他的车子毁了时，我们便说：‘哎呀，那太可怕了。1个钟头内，我们会开辆代用车到您家里。’顾客对此自然受宠若惊。由于我们交给他的或许是辆中型车，而不是他可能去租的林肯轿车，因此，我们每天并不需要付出30美元，相反只要花10美元就够了。顾客得到了关怀，我们则省了钱。”

接着有人说，还有件事是他们不曾注意到的。那就是，在一场车祸中，另一方——可能是受害者抑或肇事者——所投保的是另一家保险公司。在这次意外中，她的车不仅全毁，更惨的是，她头部和背部都受了较严重的伤害，正躺在医院里。这位小组成员分析说：“在这个关头，我们尚不知道她是不是我们的顾客。这时，公司该做什么吗?”

“去做她的朋友”，另一位成员接口说，“躺在医院里的病人，这时最需要的是，我们帝国保险公司派员探访。表面上看，我们传达给她的是关怀与同情。其实，潜藏的信息则是——别告我们，如果她是我们公司的投保人。即使目前不是，或许正因为我们这次伸出温暖的手，她会从此成为我们新的顾客。这样一来，既避免了诉讼的发生，又增扩了销售良机。”

小组讨论继续下去。在七嘴八舌的议论之中，有人提出对大的案子要创设一个叫专案经理人的职务，由他全面负责与这个案子有关的一切事宜……

(本案例系根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱派著：《再造公司：企业革命的宣言》一书有关材料改编而成。)

学会召开头脑风暴会议

在群体讨论中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”，“群体思维”削弱了群体的批判精神和创造力，损害了讨论的质量和决策的效果。头脑风暴法是克服群体思维局限性的一个著名方法。

头脑风暴法有可分直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参会者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的气氛，主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们自由提出尽可能多的方案。

头脑风暴法应遵守如下原则：

●无错判决原则。对各种意见，方案的评价必须放到最后阶段，此前不 能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

●欢迎各抒己见、自由鸣放原则。创造一种自由的气氛，激发参加者提 出各种荒诞的想法。

●追求数量原则。意见越多，产生好意见的可能性越大。

●探索取长补短和改进方法原则。除提出自己的意见外，鼓励参加者对 他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以20～60分钟效果最佳。

专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：

（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的心要条件，但是，专家中最好包括一些学识渊博、对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：

●方法论学者：专家会议的主持者。

●设想产生者：专业领域的专家。

●分析者：专业领域的高级专家。

●演绎者：具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于电报局讨论问题的环境。有时候某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思考过 的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过思维共振的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想。以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的做法，因为主持者很少有可能在会议开始5～10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。

主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一阶段使用。系统化处理程序如下：

（1）对所有提出的设想编制名称一览表。

（2）有所有参会者都理解的术语说明每个设想的要点。

（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想。

在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用“质疑头脑风暴法”进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。“质疑头脑风暴法”包括四个阶段：

●第一阶段：要求参加者对提出的每一个设想都要质疑，并进行全面评 论。评论的重点是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想包括对已提出的设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素、排除限制因素的建议等。其结构通常是：“××设想是不可行的。因为……如要使其可行，必 须……”

●第二阶段：是对每一组或每一个设想，编制一个评论一览表，以及可 行设想一览表。“质疑头脑风暴法”应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所计问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。

●第三个阶段：是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一 个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

●第四阶段：由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸取一些有 能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果需在很短时间就重大问题作出决策时，吸取这些专家参加尤为重要。

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如，在美国国防部制定长远科技规划时，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了2周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25%～30%的意见得到保留，由此可以看出头脑风暴法的价值。

当然，头脑风暴法实施的成本（如时间、费用等）是很高的。另外，头脑风暴法要求参与者有很好的素质。这些因素是否得到满足，会影响头脑风暴法实施的效果。

认识“问题员工”的价值

没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。企业也是这样。

1860年，林肯当选为美国总统。一天，银行家巴恩到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”“为什么?”林肯奇怪地问，巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”“不知道，不过，您为什么要这样问呢?”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实证明，蔡思果然是个狂态十足、极其自大而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次。想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，目睹过蔡思种种形状、并收集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我吆马，他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”

林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。

从某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。

“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是‘创新’。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM公司华东区人力资源经理姜雅玲曾说过，“IBM公司不会简单地将这样的员工当做问题员工。”.

“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM公司每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM公司辞退。”.

IBM公司一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM公司的核心价值观，如成就客户、创新为上、诚信服务、必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM公司价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。

有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM公司商业三部曲之《小沃森传》中：

1947年，小沃森刚刚接手IBM公司销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM公司立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

这个故事体现的精髓，后来构成了IBM公司企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM公司人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM公司历史上一只很大、很厉害的马蝇。

人的工作是最难做的。很多时候企业无法取得更大的发展，甚至分崩离析、树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持，更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为企业创造更大绩效。

从下属的牢骚中发现改进的方向

哈佛大学心理学教授梅约提出：凡是企业中有对工作发牢骚的人，那家企业或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的企业要成功得多。这就是牢骚效应。

牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。

实验的具体做法是，专家找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是2年。在这2年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了2万余人次。

结果他们发现：这2年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。

在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。

在松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉!”

当然，这还不够，松下幸之祝说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!”通过这种方式，松下公司的员工自始至终都能保持高度的工作热情。

疏导是治理拥塞的根本。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

要把事故消灭在萌芽状态

“海因里希安全法则”是美国著名安全工程师海因里希通过分析工伤事故的发生概率，提出的300∶29∶1法则。这个法则的意思是，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有1起重伤、死亡或重大事故。这一法则可以用于企业的安全管理上，即在1件重大的事故背后必有29件“轻度”的事故，还有300件潜在的隐患。

“海因里希安全法则”告诉人们，通过对事故成因的分析，可以使人少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。

俗话说：“冰冻三尺非一日之寒，化冰三尺非一日之功”。重大的安全事故往往来源于平时点滴的隐患或违章，同样，大错往往来源于平常点滴的小错，历史上就有一笔之误导致十万大军伤亡的教训。

1930年5月，蒋介石、冯玉祥、阎锡山三派势力混战中原。冯玉祥、阎锡山预定在豫晋交界处的沁阳会师，聚歼在河南的蒋介石部。然而冯玉祥的参谋长在拟发命令时误将“沁阳”写成“泌阳”仅多了一笔，使冯玉祥部队南辕北辙，急急赶到豫南，结果误入绝地，伤亡10余万人，导致冯阎联合作战失败，这一笔之误，使冯玉祥部队遭到不可挽回的损失。

“小错人人都有”，小错指的是性格大大咧咧，做事马马虎虎，不认真，不细致，丢三落四，拖拖拉拉。下属小错不断，管理者就要整天为他“擦屁股”，这些小错不纠正，久而久之，下属养成痼疾难以改正，也无法改正，工作中就会酿成大错，下属也就给毁了，很难有大的出息。所以聪明的领导对待小错的苛责是很重的，但有些下属不理解，认为领导是小题大做，小小的错误有什么了不起的。

所以说，大错本身并不可怕，可怕的是对平常的小错或潜在威胁毫无觉察，或是麻木不仁，结果或许会导致无法挽回的损失。

日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为“经营之神”。后藤清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，担任厂长时，工厂被火烧掉了。后藤清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下幸之助接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”

松下幸之助这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后藤清一也会受到松下幸之助的严厉斥责。这种做法可以说是松下幸之助管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后藤清一自然会心怀愧疚，对松下幸之助也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。

松下幸之助的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错的时候，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反犯下大错时，傻子也知道自省，因此不必再去给予严厉的批评了。

松下幸之助对小错误抓住不放，说明他深刻理解了“海因里希安全法则”的精髓；他对大错误又能宽仁大度地加以谅解，这真正体现了这位“日本经营之神”不同凡响的智慧。

不能过于关注员工的错误

波特定理的含义是：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

在很多时候，当下属犯了错误时，管理者都会严肃批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是要设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定下属的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到下属的大力拥戴。

通用电气公司的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于其是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电器公司能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。

在这方面，特别值得提出的是世界最富创新的美国3M公司。

美国的3M公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场在哪里、可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道，千万个新产品构思中，能成功的可能只有一两个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证3年的工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。

对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在给予失败者的挑战精神以激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。

优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。