管理管到位，PDCA循环中的C环节

第4章　[检查到位]

在PDCA循环中，C（Check，检查）的环节主要包括的工作有三个方面：一是检查各项工作的实际绩效，从中发现实际绩效与目标中所包含的标准之间的偏差，然后纠正偏差；二是把检查的结果反馈给执行计划的人，以便及时调整执行过程中的行为；三是进行绩效考核，用于确定计划执行人对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励的标准等。

本章分别来讲述以上三个方面的有关内容。

让员工自行发展是一个误区

管理意味着干预，但无论在管理者和下属的感受里，干预都是挺别扭的一件事。很多职场人士喜欢的工作环境是“我不想干预别人，别人也不要干预我”。

理解这种心理需要的管理者会对下属说：“工作要靠自觉，我可不想天天盯着你们干活儿。”或者传达一种理念：“愿意干就干，不愿意干就走人，我不强迫大家干活。”

不希望通过外在的干预和控制来实现组织目标的管理者，被美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈称为Y型管理者。

麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中提出：每一种管理方法或管理手段，都是以一定的人性假设为基础的，你认为人是什么样的人，你就会用什么样的手段来管理他。

回想一下这样的情景：有两个部下来找你报销差旅费，其中一个人的每一张票据你都要仔细核对并问清花费的细节，甚至会暗中检查是否属实，而另一个人的票据你只检查一下数目和额度，就签字支付。请问你对这两个人的管理风格一样吗？如果不一样，那这种管理风格的差异怎么解释？

用麦格雷戈的理论解释为：在你的意识中，倾向于认为第一个人是不诚实的，第二个人是值得信赖的。由于你对两个人的人性面作了不同的假设，因此你的管理手段就随着人性假设的不同而发生变化。

麦格雷戈比较了两种典型的人性假设：经济人假设和自我实现人假设。

经济人假设认为人性是这样的：①.人类趋于天生懒惰、不愿多做工作。②.人们缺乏雄心、缺乏进取心，不愿意负责任，宁愿受人领导。③.人们关注自身利益胜过组织利益，以自我为中心而忽视组织目标。④.人们习惯于抵制变革。⑤.多数人是愚笨的、短视的、无创造力的、盲从的。

如果管理者信奉经济人假设的人性观，他的管理风格将会倾向于：①.只注重工作任务管理。②.采用严密的控制、监督，常常表现为强硬、打压、独裁式的管理。③.在奖惩制度方面的主要手段是“胡萝卜加大棒”的方法。即以金钱（增加工资奖金）来刺激下属的生产积极性，用惩罚（辞退、罚款）来对付下属的消极怠工行为。④.认为管理工作是少数管理者的事，下属只是服从指挥。

简言之，经济人假设认为人的行为在于追求自身的最大利益，人是自私自利的人。该假设信奉人性本恶、人性本懒，因此管理手段以防范人性之恶和惩罚人性之懒为根本，麦格雷戈把这套管理方法称为X理论。

自我实现人假设认为人性是这样的：①.人性本勤，无论是脑力工作还是体力工作，都像娱乐和休息一样，是人的本性；在某些条件下，工作能使人得到满足。②.人在工作当中能够自我指导和自我控制，外部控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。③.在正常情况下，人不仅会接受责任，而且能主动接受责任。④.人对目标是否尽力，取决于达到目标后所得到的报酬，在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。⑤.大部分人都具有解决组织问题的想象力和创造力，但在现实工作条件下，一般人的智慧能力只是部分得到了发挥。

如果管理者信奉自我实现人假设的人性观，他的管理风格将会倾向于：①.把管理的任务重心放在创造适宜的环境与条件上，以发展人的聪明才智和创造力。②.重视员工获得知识，施展才华，通过满足员工自尊及自我实现的需要等来调动员工的积极性。③.主张民主管理、下放权力，建立决策参与制度等，主张更多地满足人们的自尊和自我实现的需要，运用适量的激励，使员工把个人的利益与组织的利益结合起来。

简言之，自我实现人假设人认为并无好逸恶劳的天性，人只有潜力完全表现出来，只有才能充分发挥出来，才可以获得最大的满足。该假设信奉人性之善与人性之勤，因此管理手段以信任人性之善与引导人性之勤为根本，麦格雷戈把这套管理方法称为Y理论。

X理论基于人性恶而防范、基于人性懒而惩罚，展现了一种浓厚的以外部控制和外部干预为色彩的管理风格。无论是管理者还是被管理的对象，在直观感受里都会引起反感和排斥。

Y理论基于人性善而信任、基于人性勤而引导，展现了一种浓厚的心灵关怀、平等关系、相互尊重和民主观念，无论是管理者还是被管理的对象，在直观感受里都会引起共鸣和接受。

“我不想干预别人，别人也不要干预我”的观点，通过Y理论也找到了支持自己的依据。但这是错误的。

与Y理论相一致，彼得·德鲁克提出了目标管理的方法，简要步骤是：. ①.管理者与下属一起制定下属的工作目标。②.在实现目标之前，约定彼此的责任、权力、奖励和惩罚。③.在目标实施的过程中及时提供目标完成情况的反馈。④.根据目标的完成情况按约定进行奖励和惩罚。

中国20世纪50年代开始的农村联产承包责任制，后来二十几年由于客观原因遭批判禁止，1979年后才得到恢复和发展。这种农业生产制度也叫承包制，承包合同中不规定生产费用限额和产量指标，由承包者自行安排生产活动，产品除向国家缴纳农业税、向集体缴纳公共提留以外，完全归承包者所有。即“交够国家的，留够集体的，剩下的都是自己的”。联产承包责任制就是目标管理的一个具体应用。

2002年6月22日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，获奖原因之一就是他提出的“目标管理与自我控制”思想对社会产生了持久的积极影响。

目标管理与自我控制，是紧密相关的。但是自我控制排斥外在控制吗？换言之，Y理论、目标管理与自我控制，能够成为管理者不想干预员工的原因吗？

让我们来看组织目标是怎样产生的。

一个人加入一个组织——公司、政府部门或军队，意味着要接受三个前提条件：①.和别人一起工作，即与别人合作。②.接受组织的目标。③.接受组织的行为规范。这三个条件来自组织的三要素：人群、目标和行为规范，三者缺一不可成为组织。

因此，目标管理中的目标并不是下属任意选定的，而是来自组织的特定目标，其第一步要求管理者与下属一起制定下属的工作目标，这句话的关键词是“一起制定”。既强调执行者要参与目标的制定，又强调管理者必须通过参与来外在控制下属目标制定的正确性，这是对目标选择的干预。

目标管理在达到目标之前要先约定彼此的责权利，事先预防目标实现过程中的责任不清、权力缺位或越位，以及通过奖励和惩罚来提供对行为的激励。这是一种事先的行为干预手段。

目标管理强调目标实现过程中的反馈和沟通。德鲁克认为管理者如果能及时向下属提供关于工作成果的反馈，就能让下属关注工作成果；管理者如果能帮助下属发现现有成果与最终目标之间的差异，就能调动他调整行为以缩小差距的积极性。反馈已被证明是行之有效的过程干预手段。

目标管理要根据最终目标的实现状况进行奖励和惩罚，获奖者将在下一个目标期间再接再厉，受罚者将在下一个目标期间改过追赶。奖罚干预了下一个目标期间的行为。

可以说，Y理论与目标管理，不仅不反对干预，而且处处体现了干预的重要性。

此外，管理者不想干预的原因是不理解干预的真正含义。

干预、控制、监督，是含义很接近的一组词，都体现了外在的强制力。管理者不愿意被人视为监工，不愿意因强制而制造紧张的工作关系，这是可以理解的。但离开了强制力，组织就不复存在。

孙武经吴国大臣伍子胥推介给当时一心想扩军建立霸业的吴王阖闾。吴王读完孙武的兵法后大赞，欲证实其可行，遂命孙武训练两队各90名的宫女，孙武三令五申后，宫女仍嬉笑不听军令，孙武即下令将两队为首的吴王爱妃斩首，吴王欲阻，孙武不听，其后两队宫女均遵令操练。成语“三令五申”即出于此。这个典故描绘了孙武要建立一个组织——宫女组成的军队，先要拥有力量——对宫女目标和行为规范的强制力，也就是要强制宫女接受成为士兵的目标和接受士兵的行为规范。如果没有这种强制力，组织就建立不起来。

观音菩萨为了帮助唐僧建立起取经团队这个组织，先对悟空说要想脱离如来佛的五行山，要等取经人来，给悟空指出了脱离苦境的明路——追随取经人，接受取经的目标。然后又传授唐僧紧箍咒语，当悟空不听话时，唐僧可以念咒——强制力有了！

在现代公司中，每个人都是独立的个体，都拥有自己独一无二的目标和行为方式。没有帝王，也没有神仙，公司（包括其他组织）如何拥有这种对目标和行为的强制力呢？

这就要求公司必须能够提供通过实现公司目标和遵从公司行为规范满足个人需要的途径。如果一个人需要谋生和获得社会地位，而通过实现组织的目标和遵从组织的行为规范能够满足他的需要，那么他就能够自愿接受组织的强制力。

公司等现代组织的强制力还来自受法律保护的契约。一个人加入公司时签署的劳动合同，明确了双方拥有解除合同的权力，因此可以通过解约让不接受组织目标和行为规范的人离开公司。

如果组织是建立在强制力基础之上的，那么强制就是管理者要面对的现实。管理者必须接受别人的干预、控制和监督，也必须干预、控制和监督别人。如果这些词汇让你产生了不愉快的联想，那你暂时可以把这些不愉快放在一旁，本书接下来将要讲述的内容，会让你对这些词汇产生好感。

控制是纠正偏差的过程

现代管理学认为，管理共有四项职能，分别是：计划、组织、领导、控制。所谓控制，就是监督各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。

控制的过程分为三个步骤：

第一步：衡量实际绩效。

第二步：将实际绩效与标准进行比较。

第三步：采取管理行动纠正偏差或纠正不适当的标准。

控制的过程，如图4-1所示。

图4-1　控制过程中的决策秘处理

图4-1中检查被定义为“用标准衡量实际绩效”，但在实际工作中，检查工作的内容却不仅限于此，还包括对检查结果的使用，如发现偏差、纠正偏差或者纠正不恰当的标准等。

衡量实际绩效的方法

在管理学领域的理论和实践中，“绩效”的基本含义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。

绩效的一般概念是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。

绩效可以分为行为绩效和结果绩效两种。

行为绩效关注的核心是“怎样做的”，这种绩效无法量化，但是可以描述、可以定性、可以观察的，也被称为过程绩效。

结果绩效关注的核心是“做了什么”，这种绩效是可以量化的，也被称为产出绩效。

衡量绩效的方法有以下几种。

1. 个人观察法

个人观察主要关注三类行为：

●正面行为——积极事件，对这类行为的处置措施是赞扬、鼓励和奖励。

●负面行为——消极事件，对这类行为的处置措施是教导纠错。

●正常行为——既不是积极事件，也不是消极事件，对这类行为可以不 干预。

个人观察是非常重要的一种了解实际绩效、衡量实际绩效的方法。中国古代的皇帝和高层官员采用的微服私访，就是一种了解民间疾苦的个人观察法。

在个人观察法的基础上，现代管理学形成了一种管理方式叫走动式管理。这一管理概念，经过管理大师汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中具体化后，名噪一时,被无数企业誉为“圣经中的圣经”。走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制,要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题，听取客户反馈的意见，检视员工的执行力。

日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“走动式管理”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝电器公司已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝电器公司设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。此气氛感染了员工，促进了他与员工相互间的沟通，士气大振。不久，东芝电器公司的生产恢复正常，并有很大发展。

2. 工作记录法

工作记录法是一种以员工的工作成绩记录为基础的检查方法。

工作记录法的一个简单例子是打卡机存储的考勤记录。我们想要了解和检查员工的出勤情况，可以通过调阅和统计考勤记录来实现。

常见的工作记录有：

（1）财务记录：会计人员通过记账的方式，能够记录下企业的经营活动，因而通过阅读相关的财务报表就能够了解和检查实际的工作绩效。

（2）客户记录：信息支持部门、销售部门和售后服务部门的工作也能够留下很有价值的工作记录，如发货量的记录、客户访问量的记录、退货的记录、投诉的记录等。

（3）测试记录：不仅在生产部门会留下产品质量的测试记录，而且在销售部门也会留下顾客对样品的消费体验记录，这些记录也可以帮助管理人员了解和检查实际绩效的状况。

（4）个人纪录：对基层工作人员，可以根据工作需要，要求其写每天的工作日志。在海尔集团，这种工作日志被称为工作台账。工作台账不仅能让工作交接变得一目了然，而且也提供了最一线的工作记录，有助于管理人员了解和检查实际工作绩效。

3. 工作抽样法

如果你想了解一批产品的质量如何，逐一检查每件产品的质量可能因为费时费力而成为一件无法完成的任务，可行的办法是逐一检查这批产品中的一部分。这一部分就是一个样本，如果样本的质量是99%的合格率，我们就大致可以认为这批产品的合格率也是99%。这是统计学中抽样检查思想的具体应用。

4. 口头汇报法

通过听取下级的口头汇报，领导不仅可以在短时间内掌握下级工作的进度、主要成绩、存在问题及其意见建议，而且还可以通过听取汇报了解下级的个人素质和表达能力，做到知人善任。

常见的口头汇报法包括：

●述职。

●工作汇报。

●会议。

●谈话。

●电话交谈。

5. 他人反馈法

当员工的工作是为他人服务或与他人发生关系时，采用此方法。

常见的他人反馈法包括：调查表、电话访谈、座谈等。

很多企业会设置意见箱、投诉电话、投诉信箱等，都为通过他人反馈了解和检查实际工作绩效提供了便利条件。

把检查结果反馈给执行人

反馈是指把与当事人相关的信息告诉当事人，如工作成绩、检查结果、你对他某种观点和行为的看法等，分为积极反馈、消极反馈和中立反馈。

积极反馈是指告诉的内容是当事人喜欢听到的“好”消息，如表扬、鼓励等。人们在对待“好”消息时通常都能够快速而积极地提供。

消极反馈是指告诉的内容是当事人不希望听到的“坏”消息，如批评、指责等。人们在提供消极反馈时要么因为不情愿而延误，要么因为方法不当冒犯了当事人的防卫心理而效果不佳。

中立反馈是指告诉的内容是一种客观事实，既不属于“好”消息，也不属于“坏”消息。请比较以下的反馈形式：

●你是最早交报告的人。（积极反馈）

●你是晚交报告的人。（消极反馈）

●你是晚交报告的人，但所有的人都晚交了，在晚交的人当中，你是最 早交报告的人。（中立反馈）

有效的反馈具有三个特征：语义明确、心灵相通和探究咨询。

1. 语义明确

语义明确的反馈是较为详细的，而且应该是被核实甚至有记录的。要防止过于抽象，或者带有某种成见的感情色彩，更重要的是，它可以避免把指出错误变成对对方的人身攻击。

比如你对你的下属说：“你写的字像小鸡刨米一样，重做之后，争取在最后期限内把它交给印刷商。”这样的反馈不仅没有明确地告诉下属，你要他怎么完成命令，而且还令他感到难堪和羞辱。不如这样说：“我在考虑你手写的字是否不够清晰，把你的观点打印出来给印刷商好吗?”后一种说法更清楚地指示了下属该如何操作，不留有误解的余地。

明确的反馈可以是积极的，也可以是消极的，但都可以使评价更具有建设性。比如说，你想对同事的工作给予积极、肯定的反馈，你就可以说：“你工作干得好极了!”他也许会搞不清你究竟想说什么，因为这样的反馈太不明确了：好在何处?好到什么程度？同样的，一个人被评价说：“你任务完成得可不好啊!”这是个消极的反馈，但却同样含义不明，它不是负有责任感的、有明确目标导向的评语。

在这里，人们实际上犯了单向反馈的错误，只顾说自己的结论或感受。诸如“小王，你的计划不管用啊。”或者“小林，很抱歉我们不能采纳你的建议。”却丝毫不认为有义务提供更多细节和原因，使自己的反馈更加有效，同时也可使对方知道自己做得不好的原因。

如果我们接收到这样的不明反馈，可以采取措施引导谈话向更有利于信息交流的方向发展，如上例中的小王，可以这样反馈性地问到：“你认为好的计划应该有些什么特点呢?”或者“你能提供一些指导性建议供我重新编制计划吗?”进行这样有效的反馈是双方共同的责任，也可使双方受益，我们能共同获得对事物的更深认识，并改进我们的行动。

2. 心灵相通

心灵相通意指交流双方采取支持的、坦诚的态度交换意见，它体现出反馈过程中人性化的一面，建立起理解和信任的关系。

比如，一位内部简报编辑当着众人的面对一位投稿职员反馈道：“我不能用你这篇文章。看了两遍我也不明白其中心思想是什么，而且仅第一页上就有两个拼写错误。”这样的评论是够明确具体的，但未免太不照顾对方的感受了。

欲体会他人的感受，与对方融汇思想，你必须将心比心，从对方的参照系出发，来体会对方在某个特定情形下的想法和感觉。能与他人心灵相通的人善于建立坦诚、开放的人际关系，他们将对方视为同等的个体，而不是客体或定型。

两个心灵相通的人在一起谈话，彼此可分享信任、分享共识，这是一种真正的双向反馈交流，不会有任何一方试图主导或评审彼此的交流。特别需要注意的是，要想真正地达到沟通的目的，必须要把对方置于与自己同等的地位。任何先入为主的、盛气凌人的做法都是不可接受的。

3. 探究咨询

探询就是探求对方的观点和看法。它在反馈的三个特征中最接近双向沟通的实质。提一些诸如“你对我的评述有何看法”或者“我的建议可行吗”之类的问题，借此打开双方沟通的渠道。

“探询”应该是开放性的。它必须给予对方足够的空间自由发表观点。通过探究和咨询，可以了解到别人是否理解和赞同所谈问题，如果不赞同，他们的看法如何。

如果会谈的气氛较为紧张的话，有些人会对他人的行为、语调或话语产生防卫性反应。解决方法之一就是用开放性、友好的问句代替“为什么”型的问题。简单地问一问“为什么”，易被看成是威胁性的。换句话说，为避免造成紧张的防卫气氛，我们可以不用“你为什么没准时来?”来责备对方，可以说：“由于你没能准时到场，我们误了车，以后如果再有类似情况，你事先通知我们一声好吗?”

防卫性气氛没有积极作用，它往往将人们导向批判的、对立的价值体系中去；相反，支持性气氛却是建设性的，它鼓励人们用积极的态度，努力寻找解决问题的思路。

开放坦诚的探询还有助于调解冲突矛盾，因为在建设性的、满意度较高的气氛中，尽管人们持有不同意见，他们可以对事不对人，共同向需要解决的问题挑战。与你观点和经历不同的论点，往往是增长新知的慧机，探询和反馈的过程常常也是向旧观念挑战的过程，最终可能成为变革的催化剂。

通过“行为矫正”塑造出员工的好行为

行为矫正是心理学中强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。

组织行为矫正具体分为五个步骤，如图4-2所示。

图4-2　行为矫正的步骤

第一步：识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义不同，因此，行为矫正要先确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的5%～10%，但绩效的贡献可能高达70%～80%。

第二步：测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要到行为的基础效率水平。

第三步：识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情境因素，使管理者了解出现各种行为的原因。

第四步：拟定并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效——报酬的关联因素——结构、和谐、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。

第五步：评估绩效的情况。

行为矫正的方法主要有4种：正面强化、负面强化、惩罚和消退。

●正面强化：是指对作出的行为予以奖励。

●负面强化：是指因作出某种行为而不再予以惩罚。

●惩罚：是指对作出的行为给予批评和处治。

●消退：是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定无 价值而消退。

在行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式：一是连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化；二是间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间接地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向，而间接强化。它不符合这种倾向，于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是为什么赌博那么容易上瘾的原因。

强化方法的运用对行为矫正的效果有重要影响，例如，完全强化对于学 习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感，对奖励感觉麻木，难以得到强化效果。然而一旦撤销强化，行为便会迅速消退。相反，部分强化适用于稳定的或经常出现的行为。另外，研究发现，变化性强化往往比固定强化效果好。例如，奖金比固定工资强化效果好，前者与绩效相关，不定期不定比率地“间歇强化”，则后者对雇员来说已然习以为常，强化的作用很弱。

行为矫正在组织管理中有很大的应用价值。一个著名的案例是艾默尔公司进行的关于包装搬运工作方式的研究。

出于经济考虑，艾默尔公司希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是使用金属箱的，工人的回答一律是90%，但事实上比例仅有45%。为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立了一个反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录自己每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率增加90%，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3年时间里为公司节省了200万美元。

其他许多组织、企业也结合自己的需要制定多种措施进行行为矫正，如以全勤奖取代病假照付制、发挥榜样作用、抽彩降低出勤率等。当然，人们对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人的行为，减少人的自由意志，是不道德之举。同时，运用此方法达到目标之后能否持续作用，员工是否会觉得受刺激，不只是管理者促进其提高绩效的手段，而且确实是对他们鼓励，答案也未可知。

考核中运用“同一立场”的思维

“同一立场”的思维方式能使你用积极的心态看待员工所作出的业绩。业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员工的职责评价都是适用的。管理者在考核中应该注重以下三个方面：

（1）评估员工的工作表现，而不是进行人身攻击，也就是对事不对人。

（2）评估要有效、具体，而不是泛泛而谈或夹杂着主观情绪。

（3）与员工就他怎样改进工作和你应该做些什么达成一致意见。

在进行业绩评估时，你应该向员工表明，评估是针对员工具体的行为或业绩，而不是针对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，你才有可能和你的员工共同探讨怎样解决工作中的问题。

举个例子：

上司：“你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。”

员工：“我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。”

由于上司的话语中流露出“这个员工懒惰”，因此马上就产生了个人品性、感情和争辩等一系列问题。这样的反馈会刺伤员工的感情，以致员工忽略了绩效的问题。更有甚者，管理者也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中说员工总是迟到是很不具体的。具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被感情所代替。事实最具说服力，感情却会促使员工为自己的过失进行辩解，指责他人并继续其不良表现。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其进行量化。比方说：“到今天为止，15天中你总共迟到了5次。”

如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以变好。在业绩评估时要与员工进行有效的沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运用得当，你就可以取得以下优势。

上司：“你要注意，上班要准时。一些客户在上午8：00打电话找你，你却不在办公室。”

员工：“你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，也许这就是原因所在吧。”

上司：“有什么需要我帮忙的吗？”

你不得不对员工的工作作出评估时，你还会认识到，员工的工作业绩不理想可能是管理不当的结果。你会特别注重自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，你就会采取措施加强你和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。

你能对员工的工作表现提出自己的意见，从而让他们意识到要成为公司优秀的一员应具备什么条件。对于员工良好的工作表现，你应及时加以肯定并予以鼓励。你还可以提出你对员工的更高期望值，激励员工付出更多的努力。

你所在部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思维来看待周密安排的业绩评估，你和员工才能共同制定一致的目标。

“同一立场”的思维方式能使你用积极的心态去看待员工们在过去所作出的业绩。同时，作为员工的良师益友，你可以从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作。

这样一来，你就掌握了另一种帮助员工解决问题的工具，这是你最重要的工具之一——取得成效的工具！

因此，通过对员工进行业绩评估，你和你的公司就能获得有用的反馈意见，帮助你们优化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工来取得最大的成效。

与员工面对面地进行业绩评估

了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。坐下来与员工面对面地进行业绩评估，与员工进行充分的沟通和交流，是业绩评估成败的关键。如果你认为，评估是管理者的职责，而与员工没有关系，那你就大错特错了。评估应该是在管理者与员工双方都认可的某个业绩评判标准下进行的一种互动性的活动。从这个意义上来说，与员工面对面地评价他们的业绩及今后的行动，是每个管理者都应该采取的一种无可争议的方式。

和员工面谈之前，你应该有充分的准备，如果你对所谈的问题和你自己的情绪没有绝对的把握的话，你千万别急着开场。与员工见面之前先把下面这些问题考虑好：你认为可以接受的最起码的行动是什么？有没有其他的解决办法？你希望对方何时得到改进？

面谈时应尽量避免分心和被别人打扰。把办公桌上和脑子里一切与评估无关的东西通通清理掉，挂断电话，关上房门。让员工感觉到，你十分重视这次面谈。确信自己已阅读了所有必要的资料并备好待用。

谈话开始时你可以先随便聊聊，营造一个宽松的气氛以利于进一步的沟通和交流。你们要面对面地交谈，最好不要隔着办公桌谈话。这样你就可以通过形体语言告诉对方：你们属于同一个集体，正在努力解决共同的问题。

谈话前可以把需要讨论的内容用标题的形式简单地列出来，以便让员工做到心里有数。你先向员工说明一下谈话的原因和你所做的安排。一定要让员工明白每个员工都将和你进行这种谈话，因为这是你和他们工作的一部分。如果你在做上述说明时员工有什么问题，你应该马上给予答复，让员工明白你愿意回答他所提出的问题并且理解他提出这个问题时的心情。对员工关心的问题应给予明确的答复，然后听听员工对此的意见。如果你觉得员工对你的答复表示满意，你就可以开始下一步了。

了解员工的想法，进而达到相互理解，这样做是至关重要的。这样做等于向对方表明，你很愿意听听他的心里话。你可以因此而激发员工的工作热情。由于员工有这样一个机会说出自己的问题和担忧，在接下来的讨论中，你们之间就不会产生误会。你可以把员工的这种表白当成一种预警系统，通过它，你可以做到有先见之明。因此，一开始你就应该先请员工发表意见，这样你就与员工建立了一种能够交换意见的友好关系，这对接下来的谈话是有利的。记住，你是在请员工谈论他喜爱的话题——他自己。

在对员工进行评估之前，你应该认识到与员工讨论他的工作表现最容易使他产生抵触情绪。因此，你应该先弄清楚员工都有哪些难对付的行为，以便找到有效的对策。

难以对付的行为之一就是对立情绪。这对管理者而言，是时常会碰到的事情，有些员工常常会情绪激动，甚至气急败坏。对此，你要能沉住气，最重要的是要理解员工。你需要用事实来说话，但要注意方式。比如你可以先让员工发泄不满情绪，然后再向他说明道理，引导他改正。

询问员工你能为他提供什么帮助。你也许不愿意问员工这个问题，因为：

（1）这问题有危险。

（2）你觉得结果会很糟。

（3）你认为应该是员工，而不是你来提出这个问题。

但是你应该问这个问题，因为：

（1）员工听了高兴。

（2）员工会告诉你这个领导当得如何。

（3）你会得知大伙儿在谈论些什么。

（4）你将得出正确的看法。

（5）也许可以使员工提升工作业绩。

（6）将有利于你和员工统一行动。

在对员工进行业绩评估时，你应该完成这样一个任务，那就是当员工需要作出决定时，你应该根据自己的经验给他们提出一些建议，让他们能够有所选择。员工也许没有你那么清楚，所以你应该提供帮助。

接下来是评估工作的实质性阶段：通过对业绩进行评定，综合各方面的因素，得出有益的评估结果，并顺利地传达给员工。

记住，只有员工完全明白了你对他们的要求，他们才能遵照执行。另外，你一定要让他们意识到不按要求做的后果。只有做到这一点，你对员工的工作说明书进行仔细分析，与他们讨论他们的工作职责、工作要求和工作成绩才能有效果。

问问你自己，这次业绩评估你给员工提出的目标是否应该在数量上加以限制。一次谈话员工能够接受多少批评意见呢？在半年或者1年内就要求员工在诸多方面取得进步也许期望太高。然而，你应该清楚员工到底能够取得哪些成绩，并请员工作出相应的承诺。

计划一下，看你打算如何帮助员工认识提高工作业绩的必要性。服从并不等于接受，只有员工自己表示要改进自己的工作，你才能得到最满意的结果。

多大的改进才算够了呢？也许以下两点必须改进：

（1）让员工自己制订具体的改进计划。

（2）把改进和改正区分开来。改正是改变总目标，改进则是朝着正确的方向迈进。

如果员工的工作仍然没有起色，或者该员工缺乏改进自己工作的能力或愿望，那你可以和他谈最后一次，给他最后一次机会，如果还是不行只好让他走人。

好了，现在再来看看那些工作出色却不能获得提拔的员工。这些员工分为两种：一种是明明知道却接受得不到提拔的现实；另一种是对此一无所知或者不肯接受。每个公司都有应该提拔却不予提拔的员工。

出于多种原因，一些员工工作出色并不一定就能得到提拔。对于那些不可能得到提拔的员工，你必须把他们的工作目标讲清楚，落实以下几点：(www.xing528.com)

（1）有什么方法可以让这些员工继续出色地工作？这些员工需要你不断地进行鼓劲。

（2）用什么来激励这些员工？要回答这个问题，得看他们最近有什么要求没有得到满足。

（3）有什么具体的东西可以激励这些员工？经常委以重任，适当下放你的权力。

（4）你怎样丰富他们的工作内容，让他们承担更具挑战性的任务？与授权不同，这种工作内容的变动是永久性的，别人在工作中会碰到，你自己在工作中也可能碰到。

（5）能不能鼓励他们多参与管理，让他们参与更多的决策？

（6）他们有没有能力辅导其他员工？要认识到，传播知识对公司的成功是一种重要的贡献。相对来说，与工作出色而且又将得到提拔的员工谈话就容易得多，但不应该承诺他们一定能提升。现在你的任务是注重他的新工作，而不是他的现实表现。你应反复向他说明尽管他将承担新的工作，但他现在仍然要像原来一样努力工作，新的工作只会让人干得更出色。

听听员工以后有什么实际打算并与他共同制定未来的规划。此类员工可能的发展举措包括：

（1）现行工作的开展。

（2）个人培训。

（3）对新岗位或新职位的打算和安排。

（4）业余时间的打算。

（5）专题讨论会、学术会议、工作会议。

（6）自我发展和自学计划。

（7）大学进修和攻读学位。

无论员工表现好坏，能否得到提拔，与他谈话时你都可以参考以下行为准则：

（1）以你的工作日志和评估表为准。

（2）从优点说起。

（3）尽量使你的分析与员工的自我鉴定统一。

（4）谈话时随时准备停下来倾听员工的意见。

（5）了解员工对你的分析有何意见。

（6）员工对你的评估提出意见之后，你予以说明。

（7）做不到的事不要答应对方。

执行工作改进计划。评估进行到这个阶段，你可以确认以下两点：

（1）在规定的时间内员工应该完成的具体任务。

（2）在同一时间范围内你应该完成哪些具体工作，以帮助员工改进工作，克服困难和障碍。

接下来，你应该将你们商量好的计划制成文件，以便双方遵照执行。计划应该包括：

（1）员工得到改进所必须完成的具体工作。

（2）你帮助和支持员工所要完成的具体工作。

（3）为了使员工工作顺利，更令人满意，更有发展前途所要做的具体工作。

以上所列出的具体任务应该成为你们工作的重点。另外，该计划应该包括长期目标和短期目标。你们还应该制订一个行动计划，并把其划分为可行的具体步骤。

你可以按以下办法制订行动计划：

（1）询问员工愿意承担什么工作。

（2）你想让员工承担何种工作，并请员工提出补充建议。

（3）与员工商定他最先要做的工作。

（4）询问员工你能如何帮助他。

（5）你觉得能为员工做些什么，请员工提出补充建议。

（6）与员工商定你所要做的具体工作和完成的时间。

（7）记录在案。

立即动手改进你的评估体系

专家建议绩效评估的过程和文件要尽可能简单。

当莫特知道得到晋升的时候，心里非常激动。他认为新职责范围会扩大，会有一次加薪机会。升到新职位后不久，当人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。

但是时间过去了6个月，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，莫特从来没有接受过一次试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。

就这样，在1年之内，莫特看到三次涨薪的机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话：“我被骗了”。

努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。当评估不公正、不及时、不精确时，企业就没有办法对优秀员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。

那么，如何对那些不是那么令人满意的绩效评估体系进行改进呢？要做的事实在是太多了。一些措施是值得引起注意的。

要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能简单。必须避免使用长达16页的评估表格或多达95项的评估指标，这会让人忘了评估本来的目的。简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员安·哈尔曼认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想：“既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求”。哈尔曼说：“但另一位经理会想：‘你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。’”哈尔曼对绩效管理体系作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。

很多人担心这样做不能将员工区分，但问题的关键在于标准的设定，如果经理人能找到好员工的标准，并将其放入评估表，那么一切都顺理成章。

当然制定评估标准时必须保持灵活性。用一把尺子衡量所有人是不行的。有些能力如“团队精神”适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如“战略敏捷性”等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。

麦斯公司（Mezzialnc）是一家网络基础软件公司。该公司商务经理米歇尔在诠释其绩效管理体系时说：“各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。”例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。“要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到”，米歇尔强调，“但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够具有挑战性。”

标准应该尽可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分的差距。他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。

标准的制定应有员工的参与。在麦斯公司的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因。“首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省”，梅赛（Mercer）咨询公司的人力资源咨询总监科琳·奥尼尔说，“其次，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。”

选择评估时间也是一项非常重要的工作，对评估的有效性产生影响。现在，很多公司都从在单个员工的周年日评估转向所有员工集中在1天进行评估，必须考虑这一措施的优劣，然后再决定哪一种方法最适合他们的组织。例如，集中1天评估使得评估体系和公司预算、计划一致，员工的绩效和贡献可以与公司全年目标对照，得到更精确地衡量。但是，对于计时制的工人或那些经常变换岗位的人，则可能仍需要在其个人的工作周年日进行评估。

一些人力资源专家偏爱周年日的评估方法，因为他们认为，集中一天的评估方法给经理们的负担太重。奥尼尔说：“如果一下子需要看50份报告，精力有可能分散了。”但是，她也相信集中1天作评估可以确保更好的一致性和公正性。她说：“当经理们把所有数据摆在面前时，经过比较他们会作出更好的决策。”奥尼尔引用了梅赛客户团队的研究。此项研究显示，集中1天的评估方法并不会大幅增加经理用于评估的时间。

在已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门还可以走得更远一些。你可以问自己：人们是否真的在运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否看到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，你可以判断这个评估系统是否取得了成功。你还可以通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如，员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。“看一下企业运营结果和评估结果分布之间的关系”，奥尼尔说，“是不是每个人的评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的销售人员评估时都拿到了5分，但销售在下降？”

全视角绩效评价——多几只眼睛看人

工作是多方面的，工作业绩也是多维的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效评价系统。该系统通过由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，和被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

据最新调查，在《财富》杂志排出的全球1.000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效评价系统。全视角绩效评价系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：

（1）综合性强，它集中了多个角度的反馈信息。

（2）信息质量相对比较可靠。

（3）通过强调团队和内部、外部顾客，推动了全面质量管理。

（4）从多个人而非单个人那里获取反馈信息，偏见对考核结果的影响可以得到部分消除。

（5）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

全视角绩效评价的主要目的，不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等，而应该是服务于员工的发展。实践经验显示，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会出现差异；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当全视角绩效评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所作出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当全视角绩效评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，由于牵涉到个人的利益，所作出的评价公正性会削弱，被评价者也就会怀疑评价的准确性和公正性。因此，当公司把全视角绩效评价用于对员工的行政管理时，一方面，可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能质疑评价结果，造成公司内部关系紧张。

全视角绩效评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。两者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是两者的综合。

目前，市场上常见的评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行全视角绩效评价有两个优点。首先，成本比较低。美国CCL公司提供的全视角绩效评价问卷，包括1份自评问卷和11份他评问卷，其价格只有大约200美元。其次，实施起来比较容易。采用现有的全视角绩效评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低评价的效果。

因此，一些公司开始编制自己的全视角绩效评价问卷。采用这种方法编制的问卷，能确保所评价的内容符合本公司的具体要求，使得评价结果能更好地为公司服务。

在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为。最后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式，既能降低成本，也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。

在进行全视角绩效评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价的。采用多名评价者，确实扩大了信息收集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的、公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。

在全视角绩效评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果不准确、不公正。从信息层面来说，评价者对被评价者的情况不是特别了解；由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。从认知层面来说，评价者可能只是根据他们对被评价者的整体印象，而不是其具体的行为表现来对被评价者进行评价。从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊，一般的被评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的评价。

在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。

由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行全视角绩效评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者在实际评价时的准确性和公正性。

虽然评价是全视角绩效评价中的重要一环，但是全视角绩效评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性和公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。

在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。

在全视角绩效评价实施过程中，会出现一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。

因此，在建立全视角绩效评价系统时，英特尔公司采取了一些防范措施，以确保考核的质量。

1. 匿名考核

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

2. 加强考核者的责任意识

主管人员必须检查每个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用的考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。

3. 防止舞弊行为

有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会作出不恰当的过高或过低的评价。团队成员可能会串通起来彼此给对方作出较高的评价。主管人员必须检查那些明显不恰当的评价。

4. 采用统计程序

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

5. 识别和量化偏见

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视和偏爱。从英特尔公司的经验来看，虽然全视角绩效评价系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。

对低绩效的员工心不能太软

酒与污水定律指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费十日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。

酒与污水定律是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有同理的谚语：

一块臭肉坏了满锅汤；

一粒老鼠屎坏了一锅粥；

一条臭鱼坏了一锅汤。

无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经对负面影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定性的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为好肉吧，老鼠屎总不可以成为调料吧，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想。

因此，辞退不合格的员工要果断快速。重要的是时刻牢记管理的目标：消除糟糕的表现和行为。

一位经理花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他，但是他的工作表现始终没有起色。其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却迟疑不决。此时，他知道自己雇错了人，但是由于负疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。这位经理得到的教训代价不菲：“下次我决不犹豫，立刻采取措施。”

管理者在解雇员工时瞻前顾后，原因何在？

许多企业管理者都像这位焦虑的经理一样，不忍心正视没有达到标准的工作绩效，更不用说毫无绩效的情况了。绩效低劣的员工是指那些屡犯错误，赶走客户，在企业组织中造成不满和士气低落等问题的员工。快速成长的公司尤其不能容忍绩效低劣的员工，他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。作为经理，你必须采取措施及时改变这种状况。

如果你尽了最大的努力对员工进行指导，但他依旧置若罔闻，或者你降低了工作期望值和标准，他还是没能达到要求，这时你就应该重新审视对他的录用决定。很多经理在3周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在3个月之后才决定纠正这个错误。

管理者犹豫不决的原因多种多样。例如，他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，对解雇曾满怀期望的人于心不忍；他们对录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到遗憾；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们不愿意再次经历昂贵耗时的程序去找合适的人员来替换。

对于管理者而言，这可能是一个痛苦的经历，但还是应该采取行动。让自己理性一点。

在计划解雇一名员工之前，你应问自己是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？”也就是说，你是否采取过以下这些行动。

是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这与你对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于你和他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系是成年人之间建立共同协定的关系。

是否就这名员工的绩效没有达到目标，向他作出具体的反馈？一项研究表明，在60%的公司中，产生绩效问题的首要原因是管理者对下属的绩效反馈做得不够或是没有做好。在针对79家公司的100多名员工所做的一项调查中，管理者的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明很多管理者都是拙劣的导师，而他们的员工通常也意识到了这一点。

是否详细、系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么，问题解决会顺利得多。如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导置若罔闻。

是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，就必须走人。结果该员工在期限内完成了任务。所以，要确保给予员工足够的改进时间。

是否寻找解雇之外的其他方法？你犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其他工作。该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，管理者可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在你的领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。

假设你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，你的最终选择是解雇他。

管理者无论出于何种原因解雇员工，都是一件最令人忧虑和烦恼，却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，你不仅夺走了这位员工的生活来源，而且，你这么做会影响组织中的其他成员，包括你最想留住的员工。

重要的是时刻牢记你的目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，你必须表明你真诚地关心他的成功。考核程序对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为”的原则。

年度工作评估的效果是有限的

现代公司不应该在年度评估上浪费过多的时间。

“好吧，约翰，轮到你做年度工作评估了。我只问你一个问题——你对自己过去1年的工作有何评价？”

“嗯，我感觉还是不错的。我准时完成了更多的项目，是不是？”

“是这样，我希望你知道我对此非常欣赏。另外，我也注意到你的报告写得更加精练、更加切题，语法错误也减少了。”

“是啊，我一直在这上面努力”，约翰看上去似乎很开心，“我对自己的进步感到很高兴。”

“不过，我要求你把交上来的几个报告重新做一遍，因为我认为你缺少充分的调研。”

“真是抱歉，但我已经在做一些工作了。你不觉得我后来做得好多了吗？”

“我真的没有注意，不过下一两次我会特别留心，并让你知道。还有另外一件事——我发现这几个星期你多次离开工作区。我希望你确实把时间花在工作上。”

“这多半是为了那个改型项目”，约翰回答说，“我不会再在上面花时间了。”

“能听你这么说，我很高兴。现在我们来看一看——把得分与扣分加起来，我想这就是你去年工作表现的得分了。这听起来很合理吧？”

约翰想了一会儿，然后答道：“是啊，这还用说。”

你在管理课程上可能学到的有关进行工作评估的要素都已经包括在以上那段对话之中。经理给了约翰充分的发言机会，并且以两个积极的表现开始评估。他客观地提出了约翰的消极表现，而且也给了他辩白的机会。最后经理对约翰的工作表现打分，而他也接受了这一评估结果。

那么，结果会是如何呢？约翰可能会继续做更多精练的报告，这些报告也不会有什么语法错误。他会努力把调研工作做好，但却不能肯定经理会向他提供帮助。他还会继续离开工作区，不管是出于什么原因，直到经理再次对此发话。他会对得到的分数感到失望，因为他认为上次评估以后自己已经有了提高。

那么，约翰的工作表现会有多少改善呢？答案是：零。

你不应该在年度评估上浪费时间。年度工作评估是件不讨人喜欢的事务性工作，但很多企业都有这方面的要求。这种评估改善不了工作表现，而它也确实不是为改善工作表现而设计的。因此，按企业的要求去做好了，做的时候要小心谨慎，而后用其他方法来切实地改善员工的工作表现。

那你该怎么样做呢？

（1）看到好的表现时，应该当场予以肯定。等到评估时间到来后再告诉某人他做了件出色的工作已太迟了。

（2）一有不良表现出现，就当场予以处理。案例中的经理本应该一直在约翰身边帮助他改进报告，提高他的调研能力的。如果他对约翰离开工作区的次数太多引起了重视，那么在引起重视的当时就应该对他提出质疑。他和约翰都应该清楚地知道问题所在，知道他在克服这些问题上有何进展。

（3）将年度评估视为对你与员工都已经知道了的工作情况的简明回顾，为员工打一个恰当的分数，并以此作为一个新的起点。

这不是正确与否的问题。如果你期望有种最好的年度评估，它能够真正对改善工作表现起到作用的话，那你几乎注定要失望的。

有些经理会向员工征求对年度评估的意见。还有的经理甚至要求员工们详细地用书面形式汇报自己所做的工作，并给出自己认为应该得到的分数。这些都没有解决最基本的问题，不过确实可以让经理了解一些细节。

员工的优秀程度与他们给自己的评分之间往往会有一种负相关关系。真正优秀的员工对自己的要求很高，他们对所取得的成就与自己的理想之间的差距一清二楚。而平庸的员工刚好相反，他们目标不高，视野不宽，他们只知道自己干得多累才取得了现在的成就。这样，先进的员工可能会把自己的评分打得比平庸的员工还要低。并非说自我评估不可取，而是说应该对结果作一个平衡，使之能够反映你所见到的业绩。

工作考核与绩效管理表格汇总

在绩效管理与考核中经常需要使用一些管理表格。使用管理表格的好处是把企业面对的大量管理工作规范化、标准化，使繁琐变得简单，使杂乱变得有序。

本章提供了相关的管理表格（见表4-1～表4-12），这些表格显然不能通用于各种不同类型的组织和企业，但是对管理人员的实际工作有着较强的参考价值和借鉴意义。

表4-1　员工自我评价表

（续表）

表4-2　普通员工绩效考核表

表4-3　管理人员绩效考核表

续表

表4-4　中层管理人员年度绩效考核表

（续表）

高一级管理者考核：

高二级管理者考核：

被评价者管理者签字：

表4-5　技术人员能力考核表

评分标准：

25分以上为“特优”，20～25分为“优秀”，5～20分为“普通”，10～15分为“需要努力”，10分以下为“差”

表4-6　经理人员能力考核表

（续表）

评分标准：

180分以上为“优秀”，150分以上为“良好”，

120分以上为“中等”，100分以上为“及格”，

未满100分为“不及格”，

表4-7　销售部门员工考核表

（续表）

表4-8　行政秘书绩效考核

表4-9　仓库管理员绩效考核

表4-10　办公室主任绩效考核表

（续表）

表4-11　综合能力考核表（下级对上级）

评估步骤：

1.下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论。

2.如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估两位领导：你的直接上级以及当地分公司经理。

3..填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部。

4..人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不向被评估人进行反馈。

5..如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见。请在以下的选择中打勾注明你的意愿。

可以记名形式____向被评估人反馈此评估表的内容

可以不记名形式____向被评估人反馈此评估表的内容

绝对不可以记名形式____向被评估人反馈此评估表的内容

（人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密）

综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

（续表）

（续表）

（续表）

（续表）

表4-12　绩效考核面谈表

说明：

1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩。

2.绩效考核面谈应在考核结束后1周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。