管理管到位之八个到位管理学家教你正确执行

第3章　[执行到位]

执行到位，结果才不会错位。

在执行的过程中，管理学家认为八个到位可以保证计划的贯彻执行。

责任到位：责任一虚位，执行必缺位

想要执行到位，责任意识是基础。强烈的责任感和事业心是提高执行力的内在动力，只有拥有“在其位、谋其政、尽其责”的责任意识，才能尽心尽责地做好每一件工作。有责任心的人一定会努力、认真工作；一定会工作细致，富有创新精神；一定会按时、按质、按量地完成任务，解决问题；一定能主动处理好分内与分外的相关工作，无论是否有人监督都能主动出色地完成工作而不推卸责任。

2007年8月20日的《报刊文摘》报道：国家重点保护文物、安徽凤阳县明中都皇故城午门修建工程7月9日大面积倒塌，引起当地群众普遍不满：“明皇故城历经百年风雨，整修城墙却因一场梅雨坍塌!”这不仅使国家数百万元投资付诸东流，也使这一宝贵文化遗产遭受损毁。

与此形成鲜明对比的是，午门西边不远，是600多年前修建的皇故城西华门，尽管已历经几百年风雨，但城墙整体仍相当完好。

为什么一边是历经600年而风雨不倒，另一边却是刚刚建成就已倒塌？按理说，现在的建筑技术、材料远远超过600年前，但质量为什么反而不如以前？

答案只有一个：责任一缺位，执行必缺位；执行要到位，责任先到位。

在南京一面建于明朝的古城墙上，有一位细心的游客发现了一个非常特别的现象：每一块砖上，都标有名字。后来经导游介绍才知道，这面城墙建于明太祖朱元璋时期，砖上的名字就是负责砌城墙的工匠的名字。几百年过去了，城墙还保存得非常完好，恢宏的气势、坚固的墙体，依旧可以让人感受到当年工匠砌墙时的用心。

当责任已经刻入了每一块砖里，执行就不可能不到位，墙体就一定能坚固，就绝不会出现“豆腐渣”工程。

在古城墙砖上刻下名字的做法，确实值得我们借鉴和学习。不仅重大的工程要责任到位，工作中每件事都要责任到位。

令人遗憾的是，现实生活中的情形并不能乐观。

有一个人给一位企业老板发送电子邀请函，连发几次都被退回，向那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可4天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的。试想，不知这4天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。

人们还经常见到这样的员工：电话铃声持续地响起，他仍慢条斯理地处理着自己的事，根本充耳不闻。一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。问之，他则回答：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，他就看着表不接。有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“下午5点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”

这些问题看起来是小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这些体现员工责任心的细小之事，却关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。那么，员工为什么会缺乏责任心呢？

首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这是经验少、智慧不够、思维能力不足的表现。

其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。

再次是源于人的懒惰天性。企业的规章制度原本执行得很好，可时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈，体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题均由此而生。

责任心体现在三个阶段：一是执行之前；二是执行的过程中；三是执行后出了问题时。怎样提升责任心呢？第一阶段，执行之前要想到后果。第二阶段，要尽可能引导事物向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。

员工勇于承担责任是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得领导的尊重，成为同事行为的楷模和样板。员工如有能力以一种负责的、职业的、考虑周全的方式行事，对企业来说是一种竞争优势，对于个人而言是一笔财富，是提高执行能力的最佳途径。

勇于承担责任不是大家心中所想的那样，好像自己要付出多大的代价。在企业里主动承担责任只会给自己带来好处，虽然有时候会牺牲自己的利益。此外，勇于承担责任是每一名员工的职责所在，是义不容辞的事。

责任不到位的执行，就像一盘散沙，散掉的不仅是执行的效果，而且还会散掉人心，造就一支松松垮垮的团队。

那么，如何才能让责任不缺位？

第一，明白“所有人都有责任，实际上就是所有人都没有责任”。执行中最怕说“这是你们所有人共同的责任”。所有人都负责，结果往往是所有人都负不起责任：有了问题你指望我、我指望你，结果是谁都不去解决；出了问题则互相推诿。

第二，明确“这就是你的责任”。将执行的责任分解到每个人，明确告诉执行者执行的范围和标准，哪一点、哪一个环节出了问题，那么“就是你的责任”。

第三，出了差错，一定要有相应的惩罚措施。尽管南京明故都古城墙的砖上只标出了工匠的名字，但毫无疑问，这背后必然跟着相应的惩罚措施，哪块砖出了问题，都能查到相应的责任人，进行相应的处罚。责任细到了每块砖上，谁敢掉以轻心。

如果有了上面这三点作保证，那么，责任就必然到位，执行就不再缺位。

纪律到位：有令则行，执行制度没有借口

铁的纪律是团队全体成员行为保持一致的前提和基础。实际上，任何组织都一样，要使组织成员能够具有统一的行为，必须做到“师出有律”，这样才能让“许多人”有序高效地沿着目标前进，实现团队力量大于这些人力量总和的质的飞跃。

一个企业的成功，绝不仅仅取决于严密的制度管理，更取决于全体员工的参与意识和自主管理水平。许多著名企业适应时代的要求，采用了由“制度管理”向“自主管理”转化的现代管理方法，逐步实现由制度约束下的“要我干”向高度自觉的“我要干”的转变。.

微软公司从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最好的例证。每天上班时间从早上8∶00整开始，8∶05以后才报到的就要在“英雄榜”上签名，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，第二天上班时间仍是早上8∶00。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾一切的美国，有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。

公司总裁盖茨是推行纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，从不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必定排除万难，全力以赴，不看到最后结果绝不罢休。盖茨严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务部门，甚至到行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为不同等级，人人都以此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有盖茨强调纪律胜于一切，这种注重公司自主管理的经验和方法，使微软公司的企业文化独树一帜。

由此可见，企业管理制度体现的是一种秩序、一种纪律。为什么秩序、纪律对企业那么重要呢？

举例来说，有一家工厂，其存放钢锭的院子里的物资堆放得很好，甚至排列整齐、很清洁，给人一种井然有序的印象。再仔细看时，可以发现，同一堆物资包括五六种制作不同产品的钢材，所有钢材混杂在一起。无效的操作，既浪费时间，又存在出现错误的危险，因为每件物品都不在它的位置上。

相反，也有这样的事情，表面看起来混乱而实际上是有秩序的。比如，有一堆按总经理意愿放得散乱的文件，一位好心但不懂行的助理把文件进行整理并堆放得齐齐整整，而总经理却很难再利用这些文件了。

完善的秩序包括正确选择的位置，表面秩序仅仅是真正秩序的一个虚假的或不完整的表象。清洁是有秩序的必然结果，肮脏是没有被指定的位置的结果。

一张显示划分为许多由雇员专门负责的部门的整体结构图非常有助于建立和控制秩序。因为要在企业中建立起社会秩序，必须做到每一名雇员都有一个指定位置，并且每一名雇员都在他的指定位置上。完善的秩序还要求位置适合于雇员，雇员也适合于位置。正如英国的格言所说：“合适的人处于合适的位置上。”

一个善于协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。

一位父亲以水只有放在杯子里，受到杯子的约束才可能被人喝到为例，告诉儿子：人只有通过自我约束才能获得成功。

德谟克利特曾说：“和自己的心斗争是很难堪的，但这种胜利则标志着这个人是一个深思熟虑的人。”这句话正是对“自我管理”“自我约束”的一种肯定。

一个员工，如果能够做到自我约束和管理，自觉遵守公司的纪律，那他就是一名合格的员工。拥有这样员工的团队，才能保证自己的战斗力。

有一位企业培训师经常问周围的人这样一个问题：“每天早上起床是为了什么？”最常听到的答案总是一个样：“我必须起床，我得……”这是推卸责任的一种回答。它是说，如果一个人想要谋生并照顾自己和家人，就必须要起床。事实上，大部分人早上并不是非起床不可。如果他们决定就这么躺下去，无论生活还是世界都不会因此翻天覆地。或许他或她的工作会有些耽搁，第二天必须加紧补上；会议可能错过，约会得重新安排，但依然不会有什么大事发生。“我必须”并非起床的强制理由。

第二个最普遍的回答很诙谐，然而饶有意味：“因为我要上厕所。”这个答案是否能让你更了解自己的同事？你问：“为什么你今天早上到办公室来？”同事：“嗯，我6：30起床上厕所，然后想反正也起来了，索性来公司瞧瞧。”看起来，很多人的驱动力来自压力，而不是真正的自律。

我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班的，可是，我们的工作很可能是死气沉沉的、被动的，像这样的遵守，怎么可能在工作上有更大的贡献和突破。我们所说的遵守纪律，不仅仅是在行动上不违反公司的规章制度，光做到这点远远不够，遵守是一种发自内心的对纪律的重视。

员工对纪律的遵守应该是自觉的、发自内心的，不应该是由来自外界的约束力驱使的。

对于自我管理的问题，诙谐作家杰克森·布朗曾经有过一个有趣的比喻：“缺少自我管理的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断，可是却搞不清楚到底是往前、往后，还是原地打转。”如果你知道自己有几分才华，而且工作量实在不少，却又看不见太多成果，那么你很可能缺少自我管理的能力。

有一位电器公司的销售主管，他一直保持着将文档做得很工整的习惯，无论当时他有多忙，甚至在周末也不例外，这个习惯让他受益匪浅，他很清楚所要完成工作的时间表和要采取何种方式去做。在他的个人电脑里，他会跟踪每件事，从而确保不仅按时完成自己的任务和落实各项细节，而且兼顾顾客和同事。如果他们没有承诺及时和他联系，他就会给他们发电子邮件。事实上，有一天，一个人告诉这位主管：“我还不如主动跟你联系，因为我知道你如果听不到我的消息，一定会在我的语音信箱里留言的”。

这位销售主管如此辛苦地跟踪每件事，以确保工作质量，倒不如把这些时间用来培养员工的自我管理意识，把外在的约束力转化成内在的自我管理和自我约束。源于自我的力量才是长久的和可靠的，才能永远保持它的战斗力。

全球“IT代工之王”郭台铭曾说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”意思是说，除了那些基础实验室的研发人员，其他像做主板和笔记本电脑的研发人员也要靠严格的纪律来管理。正是要求员工必须执行这些纪律，郭台铭才能把企业越做越大，创造出更多的价值，后来成为台湾的首富。

当你具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口，如质量问题、对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。

对企业和员工而言，遵守纪律、敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。这些品质不是员工与生俱来的，没有哪个员工从一开始就是严格遵守纪律的，也不会有天生就不找任何借口的好员工。

“纪律”的英文单词是discipline，这个单词还有一个意思是训练。可以这么说，好的纪律可以训练员工良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正是在于鼓励员工达到既定的工作标准。

一个良好的纪律政策可以用“烫炉原则”来形容。换言之，可用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则：

●预先警告原则。如果炉子是滚烫的，任何人都会清楚地看到并认识 到，一旦碰上会被烫着。

●即时原则。如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会 被烫——即被惩罚。

●一致性原则。简单地说，就是你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会 被烫着，不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。

●公正原则。即任何人，不论男女，不论你的地位有多高，名声有多么 显赫，只要你用手触摸烫炉，一定会被烫着。烫炉既不会见风使舵，也不会因人而异。

管理者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。

流程到位：执行环环相扣，与制度完美对接

无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。

除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，还经常说某人能办事，某人善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人做得更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。

因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。

同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难以成事。

任何组织或者个人，要想执行到位，就必须重视流程的作用。如果没有制定出可行的流程，执行工作就无法到位。很多工作执行不到位，就是因为不按照流程办事造成的。

微软中国研究开发中心一位部门经理曾经对媒体举了个例子。有一次，他乘坐的飞机在深圳机场出了故障，乘客被告知这个航班将换一架正从外地赶来的飞机，可此时乘务员已经超时飞行了。怎么处理这个“超时”？深圳方面做不了主，便频频请示北京航空总局，时间被一拖再拖，机场一片混乱。这位在美国工作了10年的经理评价说：“这明显是缺乏办事流程。”乘务员超时飞行是个老问题，在国外，这类事早写到规章制度里了，“一二三四五，照着条文上写的办就是了，不管谁当班都能处理”。我国这里却是“乘客和航空公司都急得团团转”。

其实，用不着在美国待10年，只要与西方企业打几次交道，对他们那种“按流程办事”的做法就会有所体验。这种体验有时还相当强烈，因为对方的某些做法所表现出来的“流程意识”，几乎到了刻板的程度。一个会议日程表，能把从起床到就寝的所有时间段安排得滴水不漏，连早上有“电话叫醒”，10分钟休息在哪儿活动这样的细节都打印在表格上，而且执行起来绝不走样。

有人会不以为然，认为按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么大家有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？难道制定流程的人，是为了给大家制造麻烦才这样要求的吗？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？事实上是从历年的重大交通事故调查数据中总结出来的。

即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？交通法规的规定事关人命，所以需要人人严格遵守；而工作流程事关工作开展，这是组织的灵魂，所以也需要人人遵守。如果编制的流程在某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行，而不能以其需要改进为由不操作，否则不就是有法不依了吗？这叫作尊重流程。

还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时把自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。

原因就在于我们大部分人，执行观念不强，不尊重流程。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。

事实上，设定流程的最终目的是为了提高工作效率，提高管理水平，从而节约管理成本。

建立流程有以下几点好处：

（1）使得工作有序进行，不致杂乱。

（2）在工作出现错误时可及时分析出是哪个环节发生了问题。

（3）由于每个流程中的节点都有相应的责任人，所以很容易就可以找到相应的责任人。

（4）在员工进行流动时，不至于因员工的流动而使得工作进度缓慢。

（5）可实现“傻子工程”，因为有了很详细的流程，所以新员工在入职以后，只要认识汉字，按照流程操作就没有问题了。

.“按流程办事”作为系统封闭的一整套管理制度，更意味着企业运行的基本环节被控制在一种“秩序”之中。一个被“过来人”重复了千百遍的经验是：企业起家时靠冲劲靠灵气，成熟后靠规范靠制度。说起缘由，最常见的解释是企业规模的变化导致管理模式的变化。创业阶段只有十几个人、七八支枪，老板不过是个班排长的角色，指挥起来得心应手；待发展到成百上千人，攒下成千万上亿元的家私，企业运行的复杂性就超出老板个人的控制力了。这只是一个道理。还有一个也许是更重要的道理——企业运行由创业时的“非常态”进入了“常态”。对于企业家来说，区分企业运行的这两种状态是非常重要的。处置非常态的事件要靠风险决策，而处置常态事件则可借助于他人或自己以往的经验。这些经验用“文本”固定下来，就成了企业的流程了。

但问题也随之出现，企业内部流程过于繁琐和复杂往往成为高效执行的主要障碍，有时一个文件需要各个部门逐层审批，每个部门处理的时间只需要5分钟，但是在传递过程中耽误的时间却长达五六天，这不仅影响到执行者的耐性和执行结果，还会影响到企业的竞争力。

有一个例子很能说明问题。美国的办公设备生产巨头施乐公司一手创造并垄断了自动办公设备产业多年，它曾经发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机在内的最具革命性的技术。对于施乐公司的成就，《财富》杂志曾撰文评价说：“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”但后来这家历史悠久的老牌企业效益一度下滑，差点被日本复印机制造商所淘汰，施乐公司悲剧产生的重要原因之一就是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而阻碍了新技术产品的开发，失去了一次次的市场良机。

对于施乐公司这种突变，曾经担任过施乐公司顾问、被称为“有史以来对美国营销影响最大的人”的杰克·特劳特评价说：“施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看做是一个复印机公司，仅此而已。”可见，繁琐的业务流程可以导致执行效率低下，对企业造成致命性的危害。

20世纪七八十年代，美国人对流程问题重视了起来。当时美国的企业遭到了日本企业的狙击，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究美国企业落后于日本企业的原因，结果发现本国企业的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本企业差，产品质量上也相差无几，最后美国人发现导致两国企业出现差距的根源在于双方业务流程的不同。日本企业的业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。在认识到这一差距之后，美国人才真正开始重视流程问题。为了保持流程的连续性，美国企业开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为政的现象，简化业务流程。

反观中国企业，大多没有竞争力，执行力偏低，这在很大程度上与业务流程的繁杂有关系。业务流程繁杂问题得不到解决，即使投入再多的硬件和人力，执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型企业而言，由于业务量大而且内容复杂，部门也多，队伍庞大，分布广泛，同样的流程一天要重复十几次、几十次，这个环节慢一些，那个环节漏一点，到最后一个环节的时候，问题就会像“雪崩”一样，变成巨幅震荡。流程问题会影响工作效率，尽管员工天天加班，手忙脚乱，但仍是错误百出，企业的各项计划常常落空，甚至还会出现资产上的损失。一般来说，越是大型企业越容易出现流程繁琐的问题。

优化流程可根据企业的实际情况采取以下三种方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。

（1）垂直工作整合。它是指给予员工充分的信任，适当地给予员工自愿自主处理事情的权力，不必凡事都要层层汇报、层层审批而影响到问题解决的效率。这样可以锻炼员工的现场执行力，使其创造性地开展工作。

（2）水平工作整合。它是指将企业分散的资源加以集中，或将分散在不同部门间的相关工作整合成一个完整的工作交由一个部门或一个人负责，这样可以减少人员之间或部门之间沟通的时间，还可以明确工作的责任人，提高员工的责任感，避免出了问题之后互踢皮球的扯皮现象。

（3）工作次序最佳化。它是指做任何事情都是有先后顺序的，但ABC与BAC的效果肯定有所不同。这就需要利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化，实现提高效率和节省成本的目的。

总之，优化流程的一个重要理念就是业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率。

最后补充讲一下，员工在工作中应该养成优化个人工作流程的好习惯，也就是要按照正确的步骤做事。管理学家的研究表明，依照以下步骤做事，可以获得事半功倍之效：

（1）接受工作指示或命令。一般员工做某一工作时，会接到上司的工作指示。这时候，不能只听上司所交代的，还要明确地掌握住工作目的才行，所以，员工要深思的事情有：工作目标是什么？为什么必须达到这个目标？何时达到？如何做会更好？

（2）收集有关的资料、情报。即收集与工作的计划、执行等相关的文件、资料、情报，而且对于情报的选择，要有判断。

（3）考量工作的步骤与方法。越是需要花长时间工作的事情，越需要依照工作的步骤与流程来做，这样才比较有效率。

（4）决定工作的步骤与方法。不妨从所拟订的几个方案中挑选较合理的，作决定时应该考虑到“更早、更好、更轻松、更便宜”这几项因素，再作筛选。

（5）制定行事表。

（6）实施时须留意。确实依照所计划的步骤和方法去做；很有自信地去执行；时时审核实际进度和预定计划的差距，必要时修改所制订的计划。

（7）检讨与评估。从品质、期限、成本等层面，将工作的结果和当初的计划作一比较，如果不能达到预期结果，就应该找出其原因。

（8）做完后，向上司报告结果。

像这样按步骤来完成工作，那么，执行到位就是一件很容易的事了。

标准到位：高标准、高要求，执行制度不打折扣

水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。对很多事情来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。因此，高标准、高要求才是执行到位的先决条件。

《孙子兵法》中有一句话，“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”这句话让人联想到目标牵引——被马拉动的车只能跑在马的屁股后面，要使“车”到达预定位置，就必须给“马”设定更高的目标。这就是我们常常强调的做事要高标准、严要求。

提到严格执行，人们就想到丰田汽车公司。自从其生产方式被冠以“改变世界的机器”，几十年来，到丰田汽车公司的朝圣者始终没有间断过。从管理学者到企业家，大家从各种角度解读丰田汽车公司，按照自己的理解学习、照搬丰田汽车公司，虽然都有着不同程度的收获，但时至今日，真正读懂丰田汽车公司的人并不多。

一套体系完整、方法清晰的理论，几十年来没有能够培养出第二个丰田汽车公司，因为没有人能下得了丰田汽车公司的“笨工夫”。一套管理方法坚持了半个世纪仍然在不断改进，正是这种近乎“愚公移山”神话式的笨工夫成就了丰田汽车公司今日的地位。在汽车工业竞争如此激烈的红海市场中，丰田汽车公司能够扎扎实实地把产量做到世界第一，把利润做到超过美国三大汽车工业巨头的总和，而资产报酬率也高出行业平均值的八倍。

丰田汽车公司的经验告诉我们，基于定位的差异化优势是短暂的，真正难以模仿的是基于独特文化的做事方式。用高标准做事，在红海市场中同样能够找到“蓝海”。

不同的业务和工作内容，其标准很难一言以蔽之。概括来讲，“严、实、快、新”的四字要求可以成为普遍适用的工作标准。

首先是着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心的强弱，决定执行力度的大小；进取心的强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任，养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

其次要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人的岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业，就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

再次要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足于一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

最后要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进企业发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，进一步解放思想，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之事，但只要你按照“严、实、快、新”的要求用心去管理自己与团队，你一定会成功！

细节到位：魔鬼藏于细节之中

“细节决定成败”是这几年企业中最流行的一句话。原因很简单，因为对今天的企业来说，大笔的资金投入进去，往往只为了赚取百分之几的利润，任何一个细节的失误，都可能将这些利润完全吞噬。换句话说，任何的一个细节执行不到位，都可能导致功亏一篑，都可能让企业遭受巨大的损失。

什么是细节化管理？细节化管理的最基本特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重政策，讲究专注地做好每件事，在每个细节上精益求精，力求取得最佳效果。

细节化管理的具体设计是：一要创新管理机制，推进节约集约、合理保障的细节化；二要创新管理方式，推进依法监管、严格执法的细节化；三要创新管理理念，推进维护权益、服务社会的细节化；四要创新管理手段，推进基层建设、基础管理的细节化。

从细节上强化管理。以“干好每件小事，注重每个细节”为主题，组织员工对日常工作行为进行自查、梳理，找出工作中容易忽视的问题和薄弱环节。从内部环境、办事流程等各方面查漏补缺，提出改进措施。在创新方面，推行创新工作项目细节化管理，细化每个工作步骤，分解各个环节任务，责任落实到科室和个人。

从细节上优化管理。以形成长效管理机制为目标，健全责任制、过错及投诉追究制、评价制等制度。(www.xing528.com)

通过建立细节化管理的运行体系，制定全覆盖、多层级、高标准的目标体系，细化各项制度、工作流程和操作规范，以细节的精细化实现整体细节化管理，通过严格执行、监督、考核、奖惩，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率和工作业绩的最大化。

据说海尔集团出名后，每天都要接待众多参观学习者。大家认为海尔集团的管理制度相当出色，既细致又有创意，很多人边参观边写笔记，把所见到的各种制度宣传牌拼命摘抄。海尔集团创始人兼首席执行官张瑞敏知道后，叫人给每位参观者一本海尔集团的制度手册。

张瑞敏是明智的。成文和制度本来就必须公开，想防抄袭太难了，不如大度些，反而更有利于企业美誉度的提升。有完善制度的企业屡见不鲜。日益精密的制度体系，意味着企业管理层认识到了细节的重要性。但认识到细节的重要性就能使企业兴旺发达了吗？张瑞敏说，制度可以抄袭，但执行力不可以抄袭。所以很多人拿了这套制度回去，成功运用的却没有几个。

注意到细节后，还要有坚定的执行力。不可抄袭的细节执行力就是核心竞争力，它使一个企业在竞争中立于不败之地。这是一个并不缺乏雄心的年代，但缺乏对细节的注重，更缺乏对细节的执行。

利澳·克鲁尼橱柜作为一个源自意大利的知名品牌，拥有悠久而光荣的历史。这段历史就是一个细节执行的历史。借用中国一句老话，“不积跬步，无以至千里”。利澳·克鲁尼橱柜公司之路，就是坚实地踏出每一小步积累出来的。

利澳·克鲁尼橱柜公司认为，细节执行力的决定因素有以下三个方面：

一是细节执行的意愿。利澳·克鲁尼橱柜公司有一位烤漆大师傅，技术很好，但却有个不良习惯——爱穿拖鞋进烤漆房。主管知晓此事后，虽然珍视人才，却也在原则上毫不退让，最终彻底地改正了他的坏毛病。诸如此类的小细节，在利澳·克鲁尼橱柜公司的管理实践中从不妥协地执行着。细节执行的时候会有个得失问题，敢不敢于失去是一个问题。意愿越强烈，决心越大，越敢于失去旧的、错的、次要的，才能拥有新的、对的，收获主要的。

二是细节执行的能力。这是一个人才和方法的问题。利澳·克鲁尼橱柜公司始终重视管理人才的选拔和培养。选拔有细节执行力的人才，并不断培养提高他们这方面的能力；同时制定适应的制度，提炼可行的方法，交给有细节执行能力的人。比如利澳·克鲁尼橱柜公司的业务精英队伍，经常进行体验式学习，老业务员也不例外。通过角色转换扮演，发现细节上的成功和失误，锻炼驾驭细节的能力。

三是细节执行的环境。天大的意愿和能力，在一个不正确的环境中运用，都将促成可怕的错误。在怎样的一个环境中，对什么样的人执行哪些细节？这就是管理的艺术。当然改造和创造某些必要的细节执行的良好环境，本身就是高层管理人员的重要工作。

锤炼企业的细节执行力，应该成为每个企业获取核心竞争力的必由之路。企业的核心竞争力就是细节执行力。

公正到位：行动要以事实为基准导向

“公”与“私”分别指集体与个人的两种价值利益，形成矛盾关系。一般讲，每个人身上都有“公”与“私”两种欲望，关键是要看如何处理两者的关系：公私兼营是错误的，大公无私是可能的；圆满的做法是克己（私）奉公。但是由于人本身的需要层次，“公”与“私”常发生尖锐矛盾，容易出现因私而害公的现象。从某种意义上说，企业里的公私不分，是检查领导者是否称职的尺度之一。如果一名领导者混淆公私界线，必定会因私而害公，从而违背了“公私分明”的用权戒律。所以，领导者必须能够也应该做到公私分明，不能因私废公，丧失原则立场。

公私不分、假公济私或欠缺公正的领导者在下属的心目中不会具有威信。因此，切忌假公济私。公私分明是一名领导者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属；否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性的打击。

公私分明，为自古已有的用权戒律。对一位领导者或企业主管而言，“公”与“私”是不能同时满足的，因“私”必然害“公”！因私害公的领导或主管，在下属眼中就会毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的李经理就是这样的：

“经理，请你在合同修改书上签字。”

“为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。”

“可是我现在不是来告诉你了吗？”

“你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。”

像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？

作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个不合格的主管。同样，作为领导者，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。

作为一个现代企业的领导者，同样只有无私才能无畏！相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的态度。但是，什么是“公平”呢？领导者如何判断自己对待下属是否公平呢？作判断的要诀是无私，即不可考虑领导者自己的利益所在。

比如，分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。

就企业的利益而言，领导者必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。从工作大局、从企业的未来发展情况而做出考虑，领导者便可以光明磊落地着手去做。但是，领导者必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，领导者是选择了艰难的道路。

一个指导下属工作的主管，是应该经常关怀弱者的。然而，付出过多的关怀有时是于事无补的。要诀是做个无私的领导者。

亲此疏彼在生活中本是很正常的事，但作为领导者，在工作中却决不允许出现这类事，否则就会公私不分，或因私而害公。

我们常常可以看到有一种人，嘴边老是嘀咕着：“不管怎么说，我都无法对那人产生好感！”或认定自己与某一类型的人命理相克。所谓的“阴阳五行之说”，也就是应这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人，容易感情冲动，个性也较固执，假如运气不好，碰到这样的上司，只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人，也不能任意表达你的好恶，唯一的办法，只有使他能够尽量与你站在同一立场。

人，说起来也是不可思议的存在。一个谨慎的人，交朋友的时候会相当地小心，可是树立敌人的时候，却不一定如此。只要脱口而出：“我实在讨厌那个人”。很快地，这句话便会传到别人的耳朵里，就会增添许多不必要的麻烦。

这些人都是心理不成熟的人，他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏，反而弄得自己精神不愉快。人们都喜欢跟自己所喜欢的人一起工作，不过在现在的社会，你可能必须跟你所讨厌的人在同一个机构做事。只有能够不随便划分哪些是你喜欢的人，哪些是你讨厌的人，才能与每个同事愉快地共事。

领导者不仅需要有多种才华，而且要关怀下属，做到公平对待下属。领导者关怀下属，可增加其归属感；但是过分关怀，则是感情用事。比如，因为同情一位家属生病的下属，而将其工作量转移给其他下属；前者得到了关怀，而对于后者极不公平，影响了后者的工作情绪。

此外，有些领导者以为听下属细述不快的事可以使他们宣泄情绪，但是又不懂得控制局面，反而使对方越说越不安。有时候，下属因家庭有问题而显得脾气暴躁，作为上司在聆听其倾诉后作出适当的安慰就已足够，千万不要因此在行动上作出迁就，使对方得寸进尺；否则，他会漠视你领导者的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，可以“奉旨”拖延。

在私人时间，领导者和下属之间可以存在友情，但在工作上，领导者必须公私分明，一视同仁。

切记，亲此疏彼不可取，一碗水端平才能给予下属平衡和关怀。

沟通到位：不沟通，执行就是放空炮

企业管理中的工作无外乎员工彼此间的交流，这大约占全部工作时间的60%以上。可见，一个企业中如果员工缺乏有效的交流，将会造成很大的障碍。作为领导，应该掌握有效的员工交流沟通方式，解除员工之间的沟通障碍，对员工的冲突进行管理。

沟通是领导的重要活动内容和组成部分，有效沟通可以起到以下几点作用：

●使组织成员感到自己是组织的一员。

●激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗。

●提供反馈意见。

●保持和谐的劳资关系。

●提高士气，建立团队协作精神。

●鼓励成员积极参与决策。

●通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效。

●提高产品质量和组织战斗力。

●保证领导者倾听群众意见，并及时给予答复。

日本的成功管理经验最主要的特点就是注意沟通。如职工参与决策过程、质量控制，领导者与员工在一个敞开的办公室一起办公，所有各级员工工作后的社交活动以及领导与被领导之间不强调地位、身份等，都是为更好地促进沟通的具体表现。日本的管理经验证明，只有通过各种公开的沟通渠道，使员工获得所有信息，然后大家一起决策，这样的组织活动才能有效率和效益。日本企业的经理们认为，尽管沟通有时花去一些时间，但这种沟通上的投资可以调动人的积极性，使每个人都能尽最大的努力为组织群体服务。

美国一些大公司已建立各种沟通渠道和网络，使职工与领导之间、职工与职工之间进行广泛的沟通，有的甚至采取公司与顾客之间进行沟通的方法以满足他们的需要，预见他们的要求。美国国际商用机器公司就是保持与用户经常的沟通，了解世界市场信息，从而提供最佳服务，独步全球。

所有领导工作都需要自上而下的或自下而上的有效沟通，只有有效的沟通，上下级之间、同事之间才能有理解、和谐的气氛，才能将所有人的积极性调动起来，为组织的总目标服务。

个体沟通定义为“思想、感情及态度的语言性和（或）非语言性会产生反应的传送与接收”。领导者在解决要依赖于语言性和非语言性的个体沟通来处理的任务上耗费了大量的工作时间。个体沟通效率对于促进整个组织的 成功极为重要，而且所有个体都可以从提高这些技能中受益。

沟通是两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流信息、加强理解的过程。这种社会性的沟通，其特点在于每个参与者都是积极的、主动的主体，沟通的目的在于相互影响、改善行为。有效的沟通过程须具备以下条件：

（1）沟通双方对所沟通的信息具有一致理解，除了信息交流外，还进行思想、感情、意见等方面的交流。

（2）信息反馈及时。

（3）沟通渠道适宜。

（4）有一定的沟通技能和沟通愿望。

沟通发生于当一些人发出和接受信息，努力使自己的或别人的头脑中产生出意义的时候。两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候。准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很不一致，但是只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传送、接收和理解了，就能产生准确的个体沟通。

沟通的基本方法有四种：书面、口头、非语言、电子媒介沟通。这四种方法经常是同时交错在一起使用的。选择哪一种沟通方法，一般取决于接受信息者是否当时在同一地点、信息的紧急程度、信息的秘密程度、传递方式的价格费用等。

1. 书面沟通

书面沟通是指借助于书面语言进行的沟通，如书信、备忘录、报告、布告、通知、工作手册、报表和组织的定期刊物等。

书面沟通的优点有二：一是信息可以长期保存，对一时分辨不清的信息可做反复研究。比如，信息内容发生问题时，还可以参考留存的文件。在复杂或较冗长的沟通场合尤其显出书面沟通的重要性。除了发表正式讲演等少数情况外，书面沟通对语言文字的依赖性较强，往往需要更全面、较合逻辑并且清晰的表达方式。书面沟通的效果受文字修养的影响很大。

书面沟通的缺点是要花费很多时间，如口头表达需要10～15分钟，而书面方式也许要花1个小时才能将这些信息写下来。此外，书面沟通的反馈慢，如寄一份备忘录给某人，不一定此人能理解备忘录内容的原意。即使其理解，书面答复也很缓慢。

2. 口头沟通

口头沟通是指借助于口语进行的沟通，如演讲、讨论、谈话，以及非正式的悄悄话和谣传等。

口头沟通的好优点是比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见。口述的信息能够在短时间内传送出去并被接受。如果接受者不能很清楚地理解这一信息内容，传送者能及时发现并纠正。

口头沟通的缺点是信息保留时间较短，其使用也有一定的局限性，尤其是信息需要通过许多人来传达时，信息传达可能被歪曲走样。

3. 非语言沟通

人类进行沟通活动最重要的工具当然是语言，但是沟通的工具决不仅限于语言，如，借助某些无声语言来达到沟通的目的。非语言沟通包括手势语、时间、颜色等。

（1）手势语。手势语是人们进行非语言沟通的一种工具。比如，中国人竖起大拇指是表示称赞某人，或赞赏某物，或笼统表示赞同或好的意思。而在美国，常常有人站在公路边，举手竖起拇指，拇指朝着他要去的方向摆动，意思是希望搭便车。这个动作就是说：“我要到……去，是否可以让我搭便车？”这些手势语，如不经解释，往往为其他民族的人所不理解，以致造成某些误会。

（2）时间。由于民族之间的文化不同，人们对时间的概念也有所不同。比如，在美国，人们非常讲究时间观念，他们不管工作、约会、上课、吃饭、看戏还是开会，都很讲究准时。人们的生活节奏是快速的，时间观念是极受重视的。比如，对于约会，人们总是事先预约，讲好约会的起始时间和持续时间。

（3）颜色。由于人们在日常生活中经常与颜色接触，所以很多时候把它们用来代表颜色以外的东西。因此，人们在沟通过程中，应注意颜色这类非语言沟通。比如在我国，人们用红颜色的纸做包装送礼，表示吉利；而在其他国家红色有其他含义，如在美国，人们用红墨水记账表示赤字。所以商界人士最怕红字，因为商界里的赤字、负债都是用“红”来书写的。

4. 电子媒介沟通

在当今科技发达的时代，人们利用许多复杂的电子媒介来进行沟通。除了传统的电子媒介如电话及公共通信系统外，人们还可以通过手机、网络等方式进行有效的沟通。

沟通可以有很多形式，不同的环境下尽量用不同的沟通方法。

1.全方位、多途径的沟通

沟通的特点和用途在优秀公司中的表现与其在一般同业中的表现明显不同。优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络。其模式和密度，使员工彼此间沟通和联络的特权得以发展。系统内混乱的财产之所以能得到很好的管理，正是沟通的规律性和特性的反映。

优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。比如，迪斯尼公司的每名员工都佩戴一个写着自己名字的标签；惠普公司也非常注重员工的名字，此外还实行“门户开放政策”；拥有35万名员工的IBM公司绞尽脑汁地推行“门户开放政策”，受到全体雇员的推崇，该公司的董事长通过其雇员来答复顾客向他提出的所有抱怨；德尔塔航空公司也把它推行得颇具成效；在莱维·施特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。

使管理不再只是局限于办公室内，是不拘形式沟通意见的另一大创举。联合航空公司的爱德华·卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，而惠普公司则认为这是“惠普方式”的重要一环。

提供精简的环境有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会；著名的矿务巨头3M公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会；花旗银行把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后，意见分歧便很自然地被解决了。

是什么带来了这样的效果呢？答案是：全方位、多途径的沟通。惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关，即使是惠普公司的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山附近的公司里，你稍微走动一下，就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能都会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话，也从不瞧一眼或摸一下产品。一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”

3M公司的信条同惠普公司的大同小异，该公司的一位主管说：“我们抛开繁文缛节，与每位员工进行自由的交谈。”

以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。

2.餐桌面谈沟通法

随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越来越复杂。在这种情况下，经理人颇感头痛的问题就会增多，如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是“餐桌面谈沟通法”。

这家公司是西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。在4年的时间内，这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大，5个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。而在实际中，各部门之间的沟通存在不少的障碍。

有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，就对组装一种新型电路耗费工时连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克。他为了解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。两人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小、更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了“餐桌面谈交通法”，并认为这是解决实际问题、增进部门间沟通的非常简便的方法。

每个季度，这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里，每次摆上5张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的是在于让他们找出解决问题的办法，席间，都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。

“餐桌面谈沟通法”是富有成效的，这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。

3.转悠管理沟通法

转悠管理也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导者到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。

企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导者越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。

阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好该部门的头头接了电话，他马上就来了气，对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。

有的公司还对分部经理提出许多“转悠”的具体要求，如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门待了6年还不能全部说出手下人的姓名，麦克弗森就解雇了他。

美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们做详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，能让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。

惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为此目的，惠普公司的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

各式各样的“转悠管理”都使得高层管理人员切实了解实情，切实发现各种问题和听取意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。

监管到位：消除腐蚀制度的“蛀虫”

韩非子是中国法家思想的代表人物，在先秦诸子时代，其《八奸》不但使人耳目一新，还令人振聋发聩。对于君主来说，同床、在旁、父兄、养殃、民萌、流行、威强、四方，是谓“八奸”。“凡此八者，人臣之所以道成奸，世主所以雍劫，失其所有也，不可不查焉。”

对于一个企业来说，形形色色的员工可能让人一时难以抓到头绪。要想员工能拧成一股绳，劲往一处使，那么企业大概至少需要认真对待以下几类“蛀虫”：

（1）业务不精的人。负责技术的，不了解最前沿的技术和发展方向；负责财务的，不明白怎样规避金融风险；负责人力资源的，不清楚员工的真正需求，无法为企业留住人才。

（2）嫉贤妒能的人。有些人自己业务能力水平有限，却一心沉迷于对有才能的员工进行污蔑、陷害，处处给人挖陷阱，让人防不胜防。如果主管领导是个明白人，尚能识破他的伎俩，一旦主管领导昏庸抑或失察，则小人便咸鱼翻身，正直、忠厚之人便没有抬头的机会。所以韩非子说：“是明法术而逆主上者，不僇于吏诛，必死于私剑矣。”

有些人明明知道下属比自己强，但为了保住自己的位置，却千方百计进行压制、隐瞒，绝不让上司知道，让那些并非池中之物的人才就这样轻易地埋没了。这些人是企业“蛀虫”中最罪大恶极之辈。

（3）目光短浅的人。这种人鼠目寸光，只看到眼前利益，不为公司的整体利益着想，不为公司的长期利益着想。比如，有些人表面上为公司降低成本，降低产品质量要求以压低供货商的价格，最终导致项目延时、索赔甚至失败，从而在很大程度上伤害了公司的利益，甚至危及企业生存的根本；有些人一味地要求员工工作热情饱满，却从不给员工任何学习和提高的机会，从而导致员工跟不上公司发展的形式，最终难以有效地完成相关的业务，无形中提高了企业的成本。

（4）私活公干的人。利用公司的资源，为自己私人的业务提供便利。这些人为了降低私人业务的成本，不惜把成本和风险转嫁给所供职的企业。鲸鱼大概能带动一些小的海贝之类的附生物，然而倘若是一头嗜血的鲨鱼，则鲸鱼必死无疑。在疏于管理的公司，这种“蛀虫”其实也不少。利用公司电话煲电话粥的大有人在，以公司的车为自己办私事的也不在少数，利用公司的品牌或名声为自己谋利益者就更加不计其数了。这些人可谓是“道高一尺，魔高一丈”，想尽一切办法钻空子，可谓无孔不入。

（5）公活私干的人。有些人把公司的业务转移到与自己利益相关的单位，为自己牟私利。本来要跟公司签合同的，他却利用职务之便，想方设法地把合同转移给自己。一方面，直接导致了公司的财务损失；另一方面，又损害了公司的形象，使公司失去了客户的信任。疏于管理的领导往往被这种人迷惑，表面看来，他跟客户关系相当不错，能摆平很多事情，可是实际上，公司失去的却远远超过他所贡献的。韩非子曾说：“举事有道，计其入多，其出少者，可为也。惑主不然，计其入，不计其出，出虽倍其入，不知其害，则是名得而实亡。如是者功小而害大矣。凡功者，其入多，其出少，乃可谓功。今大费无罪而少得为功，则人臣出大费而成小功，小功成而主亦有害。”

（6）推脱责任的人。这种人利益一定要争取，遇到事情，却不愿意承担任何责任；使尽浑身解数为自己找理由、找借口，恨不得把死的说成活的，把白的说成黑的，目的只有一个，即此事与自己无关。

2003年，微软公司的一个内部“蛀虫”被捕。这个名叫理查德·格雷格的员工通过微软公司内部的购买系统，低价购买并转售了价值1.700多万美元的软件，自己从中侵吞差额利润。

25岁的李方林，大学毕业后经熟人介绍到合肥一家私营企业工作。由于是熟人介绍来的，公司领导对其比较信任，让其负责为客户办理按揭贷款和保证金缴存等重要事务。工作1年后，李方林开始利用公司管理上的漏洞（公司对其没有具体的报账要求），将单位委托其存入银行的客户保证金私自取出占为己有，甚至有时候根本不把客户保证金存入保证金专用账户而直接侵吞。短短1年多的时间里，李方林侵占公司客户的保证金达32万余元。虽然李方林因职务侵占罪而受到了法律的惩处，但公司却遭受了很大的损失——32万余元的客户保证金被其挥霍一空，其家人也无力为其偿还。

“加大监管力度，深挖销售仓管用人‘蛀虫’，用人坚持有德，欠经验应培养，无德有才不用，有德有才重用；拨正销售方向，杜绝急功近利短期行为，掌控市场主抓广告堆头促销，拉动买者带动卖者促进销量。”这是2008年椰树集团的春联。

由此看出，企业内部的“蛀虫”已经不是捕风捉影的事，而是实实在在摆在管理者面前的一个棘手问题。

贪婪是人性的弱点，在利益的驱动下，总有人愿意铤而走险。无独有偶，2007年全球第二大零售业巨头家乐福集团也在中国掀起了一场内部的反腐风暴。从2007年6月25日至8月1日，家乐福集团对其北京CCU及7家门店进行调查。经查，包括12名供应商在内的22名人员被北京警方传唤，其中8名家乐福经理被警方正式拘留，被拘留的原因是涉嫌收受供货商贿赂。在国内零售业，采购领域的灰色交易一直大量存在且极难根除，下至收货处的保安、收货员，上至采购员、店长，都不同程度地涉嫌灰色交易。

不同的岗位，存在不同的“蛀虫”，企业的“蛀虫”除了前面提到的仓管“蛀虫”、采购“蛀虫”外，还有财务“蛀虫”、销售“蛀虫”、用人“蛀虫”、生产“蛀虫”等。“蛀虫”.的存在方式是多样的，“蛀虫”的敛财手段也日益高明。

俗话说，千里之堤，溃于蚁穴，那么企业该采取什么样的措施才能有效预防内部腐败呢？

（1）加强监督检查。监督检查是指企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，是实施内部控制的重要保证。它主要包括建立持续性监督检查、专项监督检查、自我评估、改进措施等。此外，企业还要强化企业内部稽核和内部审计。提高对内部稽核和内部审计的认识，加强考核、监督、制约机制。内部审计是强化内部控制的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价企业内部控制体系是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，从而保证企业的内部控制体系更加完善严密。

（2）重奖重罚制度。它贯穿企业管理的方方面面。“重奖重罚”不但会激发广大员工、科技工作者和经营管理者的工作积极性、创造性，同时也激发了员工对监督工作的热情，真正地做到了“奖到人心动，罚到人心痛”。许多案件的揭发都来自员工的举报，对举报人实施“重奖”的措施，是揪出“蛀虫”的有力手段。“重罚”在一定程度上对那些“蛀虫”也起到了震慑作用。在制度建设上，出现问题先重罚，罚出制度完善，这对于完善制度、细化管理起到了极大地促进作用。

（3）“事后追究”机制。在建筑行业，设计和施工对建筑物的责任是终身制的，“事后追究”机制有利于企业中每个人对自己的行为负责，有效地防止那些弄虚作假、欺上瞒下等行为，对于那些想捞一把的人来说是沉重的打击。

（4）“要事业，不要人情”。“工作上讲原则，生活上讲朋友。”在用人问题上，不讲人情，不讲朋友，坚持“一重用，十不用”的用人原则，把好“选人、用人、励人”三道关。针对一些特殊岗位实施特别的管理办法，如财会等关键岗位员工实行轮岗制衡；对掌握重要商业秘密或核心技术等关键岗位员工的离岗有限制性规定；对易腐关键岗位（如采购、营销等岗位）实施重点防范等措施。

“蛀虫”虽小，影响甚大，过去国企体制障碍限制了管理制度的顺利实施。随着企业的改制，企业改革不断深化，给各项制度的实施扫清了障碍，使得“蛀虫”的生存空间越来越小。但是防治“蛀虫”的工作是长期的，要常抓不懈，让“防蛀”成为一种常态，谨防“蛀虫”孳生，同时通过健全企业内部控制制度，增强企业的“防蛀”能力.，让企业根深叶茂、蓬勃发展。