管理管到位：如何做好计划工作

第2章　[计划到位]

未来的不确定性使人们对未来充满了恐惧和无奈。这种恐惧迫使人们想方设法去控制未来，以避免不确定性事件对人们造成的伤害。而人人控制未来的唯一方法就是对未来可能发生的各种事件进行预测和分析，找出最可能发生和可能造成最大伤害的事件，并采取相应的对策以消除或减少这些事件的危害。

因此，计划的本质就是预测未来、规划未来、控制未来。

计划包含两个基本要素：目标和行动方案。

在实际工作中，计划通常是一种书面性的文件，涉及目标（做什么）和达到目标的方法（怎么做）两个基本要素；规定了怎样实现目标、分配资源、把握时间进度和实现目标的其他必要行动。

接下来，本书从如何设定目标和行动方案两个方面，阐述把计划工作做到位的方法和程序。

设定目标的方法

1968年毕业于哈佛大学的理查德·波斯丁教授，在给哈佛学子的演讲中，曾反复讲述一个农夫的故事：

有个农夫拥有一块土地，生活过得很不错。但是，当他听说如果有块土地的底下埋着钻石的话，只要拥有一块钻石就可能富得难以想象。于是，农夫把自己的地卖了，离家出走，四处寻找可以发现钻石的地方。农夫走向遥远的异国他乡，然而却从未能发现钻石，最后，他囊空如洗。一天晚上，他在一个海滩自杀身亡。

真是无巧不成书！那个买下这个农夫土地的人在散步时，无意中发现了一块异样的石头，他拾起来一看，它晶光闪闪，反射出光芒。他仔细察看，发现这是一块钻石。这样，就在农夫卖掉的这块土地上，新主人发现了从未被发现的最大的钻石宝藏。

这个故事是发人深省的。理查德·波斯丁教授指出：财富不是凭奔走四方就能发现的，它只属于那些自己去挖掘的人，只属于那些依靠自己的土地的人，只属于那些相信自己能力的人。

理查德·波斯丁教授指出，在管理工作中，若管理者善于为下属和工作团队树立积极的目标，将会产生巨大的激励作用：.

（1）目标产生积极的心态。目标是一个人努力的依据，也是对他的鞭策。目标给人一个看得见的彼岸。随着这些目标的实现，你就会有成就感，你的心态就会向着更积极主动的方向转变。

（2）目标使你看清使命，产生动力。有了目标，你对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画，你就会把精力和资源集中于你所选定的方向和目标上，因而你也就更加热心于你的目标。

（3）目标使你感觉到生存的意义和价值。人们处世的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果觉得目标很重要，那么情况就会相反。如果你心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想（人生目标）又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。

（4）目标使你把重点从过程转到结果。成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。

（5）目标有助于你分清轻重缓急，把握重点。没有目标，我们就很容易陷入跟理想无关的现实事务中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。

（6）目标使你集中精力，把握现在。目标对目前的工作具有指导作用。也就是说，现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。因而目标能让你重视现在，把握现在。

（7）目标能提高激情，有助于评估进展。目标使你心中的想法具体化，更容易实现；使你干起活来心中有数，热情高涨。目标同时提供了一种自我评估的重要手段，即标准。你可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的效率。

（8）目标使你产生信心、勇气和胆量。信心、勇气和胆量来自于“知彼知己”。对目标及实现过程的清晰透彻的认识，必然使你从容不迫，处变不惊。

（9）目标使你自我完善，永不停步。自我完善的过程，其实就是潜能不断发挥的过程。而要发挥潜能，你必须全神贯注于自己的优势以及会有高回报的方面。目标能使你最大限度地集中精力。当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势必然会进一步发展。

（10）目标使你成为一个成功的人。美国19世纪哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路！”

关于目标对管理活动的重要性，当数现代管理学之父彼得·德鲁克的阐述最为经典，他说：

● 人并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。

● 人在目标明确的情况下，可以对自己负责。

● 管理者要通过目标对下属进行管理。

德鲁克把这些观点发展成为一套专门的理论，出版了《目标管理与自我控制》这一管理名著。

具体来讲，管理者怎样给团队和团队中的每个人设定目标呢？这要从目标的定义谈起。

所谓目标，就是对努力结果的期望。个人目标就是对个人努力结果的期望，团队目标就是对团队努力结果的期望。因此，管理者制定目标的过程，就是沟通、发现和确定期望的过程。

例如，管理者在给下属设定目标时，要学会询问下属：“我希望你在哪方面努力，努力后带给团队什么结果？你希望我在哪方面努力，努力后带给你什么结果？”

当管理者这么做的时候，就能够让下属明白自己对他的努力结果的期望，同时也能发现下属在完成目标的过程中，对管理者的期望，这种双向沟通的结果，有助于形成双方一致接受的目标，可以实现《孙子兵法》中所说的“上下同欲，则战无不胜”的理想境界。这里的“欲”，是目标，更是期望。

衡量目标是否到位的原则

制定目标看似是一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即：

●Specific：目标必须是具体的。

●Measurable：目标必须是可以衡量的。

●Attainable：目标必须是可以达到的。

●Relevant：目标必须和其他目标具有相关性。

●Time-based：目标必须具有明确的截止期限。

无论是制定团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

1. Specific：目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标

团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

请读者朋友思考一下，以下的目标是不是好目标？

●每个助理都要有营销意识。

●这个季度我们要全力以赴。

●你负责把这个项目剩余的问题解决了。

●这个月的重点是在各大论坛发帖子。

上述目标都不是恰当的目标，因为黑体的文字让目标变得含混不清。例如“每个助理都要有营销意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强营销意识有许多具体做法，如市场调查、提供优质服务、减少客户投诉、消除品牌负面消息传播等，甚至名片上要放QQ号码、打电话要使用礼貌用语等也属于营销意识的范畴。当助理不明白“营销意识”具体是什么含义的时候，他就没法确定自己的工作，为了掩盖自己的懵懂无知，他会按照自己的理解去做一些有用或没用的事情来应付目标的完成。

“全力以赴”更是目标描述中常见的错误用语。

一个父亲带孩子去田间劳动，让孩子把田里的一块石头搬到地外去。孩子用双手试了试，说搬不动。父亲说，“你要尽全力才行。”孩子使全力又试了试，石头依然纹丝不动。孩子说，“我尽力了还是搬不动，我不搬了。”父亲说，“你找根棍子试一试。”孩子找根棍子把石头撬动了一半，然后沮丧地坐在地上，他说，“我已经全力以赴了，我搬不动，我再也不搬了。”父亲说，“你还没有尽力，至少你还没有花力气来寻找我的帮助。”

这个故事很形象地刻画了职场中的情形。如果你不能给下属制定出具体而清晰的目标，只是要求下属全力以赴，那么很可能的结果是，下属遇到困难就放弃，而放弃的理由却无可挑剔，因为“我已经尽力了”。

具体的目标好处多多，而模糊的目标坏处多多。具体内容如表2-1所示：

表2-1　具体目标的好处与模糊目标的坏处

2. Measurable：目标必须是可以衡量的，可量化、可检查、易判断

管理格言说：“你衡量什么，你就得到什么。”

不可衡量的目标，意味着无法检查效果，无法干预和奖惩，也无法得到你想要的结果。

你从以下的对话中发现了什么问题？

领导问：“你这个月工作干得怎么样？”

下属答：“还不错。”

领导问：“你为什么觉得你做得还不错？”

下属答：“因为我做了……遇到了很多的困难，通过我的努力克服了它们。”

上述对话的汇报逻辑是这样的：“我做了些什么事、有些什么困难、付出了多少努力等”。

而在现代组织管理中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是：“我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。”

上述对话看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是目标制定方式的落后和粗放，改善的方向是学会使用量化目标和用数据说话。

3. Attainable：目标必须是有难度的，但也必须是可以达到的

目标必须是通过努力可以实现的，如果一个人怎么努力也实现不了目标，那他就只能放弃实现目标的努力。但是目标也不是越简单越好，因为简单的目标无法激发人的潜能。因此，目标要困难到足以激发人的潜能，但又不能让人感到不可企及。

管理者的职责就在于：让人相信看上去不可企及的目标，其实是可以实现的。要做到这一点，管理者必须做好三件事：设计目标台阶、教练和鼓舞。

设定目标就好像在树上挂苹果。把苹果挂在人一张嘴就能吃到的高度，是不合适的，因为这没有激发人的任何潜能；为了激发人跳跃的潜能，可以把苹果挂在跳起来可以摘到的高度；如果把苹果挂在跳起来也摘不到的位置，人就不会跳起来了，但实际假设这个高不可及的苹果必须要摘下来，怎么办呢？这个时候管理者就必须教会下属通过助跑跳高的技术。如果把苹果挂在助跑跳高也摘不到的位置呢？这个时候管理者要教会下属撑竿跳高的技术。

这个例子中，苹果的不同高度代表的就是目标的台阶，管理者教会下属跳跃技术、助跑跳高技术、撑竿跳高技术，就是在做培训下属的教练工作，而不断给予下属超越自我勇气的工作，就是管理者的士气鼓舞艺术。

4. Relevant：目标必须和其他目标具有相关性，尤其是与最终目标具有相关性

目标不是独立存在的，而必须与组织内的其他各种目标具有相关性，这种相关性有以下各种内涵：

●周期相关：周目标需与月目标相关，月目标需与季目标相关，季目标 需与年目标相关。

●垂直相关：团队成员目标需与团队领导目标相关。

●水平相关：团队成员之间的目标需有相关性。例如，团队成员承担不 同目标的工作量要以都达到基本饱和为最佳，因为劳逸不均的目标分配是其他团队成员不能接受的。

●技能相关：目标的实现要尽可能与成员的长处相关。用人之长，容人 之短。

●责权利相关：目标对最终目标的贡献要与利益分配相关。

在管理实践中，不仅要设定目标之间的相关性，而且还应该把这种相关性告诉给执行目标的人，其中的原因可以用心理学中的“信息激发责任”原理来解释。该原理发现：人一旦知道自己很重要，就会产生更多的责任感。正所谓“能力越大，责任越大”。假如你知道你是来自伽马星球的超人，你自然会产生拯救世界的责任感。

因此，要经常告诉团队成员，其目标与其他目标的相关性，要让他知道其目标对团队其他成员目标的实现以及与最终目标实现之间的关系和重要性。

5. Time-based：目标必须具有明确的截止期限

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

如果没有时间限制，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度就会不同，团队领导着急，但团队成员不知道。到头来团队领导可能暴跳如雷，而团队成员觉得自己很委屈、很无辜。

如果一个目标需要较长时间才能完成，那么应该增设细化出阶段性的时间目标，在过程中予以检查和处理。

目标是一种激励手段

大多数员工都希望自己能将工作做得更好、使自己更具发展潜力。管理者应该帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。“管理者应将自己的精力放在帮助员工解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制定的目标上。”诺基亚公司CEO奥利拉很自信地说：“我在中国能够取得成功，最关键的一点就是给员工以最大的发展空间，这个空间，是员工得以充分发展自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想象并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括内部流动性。问题是某些企业管理者往往忽视了这一点。”

目标是团队成功路上的里程碑，它给了团队一个看得着的努力方向。在你努力实现这些目标的过程中，它会发挥积极的作用，能够作为你努力的依据不断鞭策你奋力进取。有了目标，你就可以更深地挖掘自己的潜力，更好地把握住现在，督促自己认真地对待工作，并倾尽全力，以取得好的结果，进而实现加薪升职，取得事业成功的目标。

有了目标，就可以改变工作中、事业上的不理想现状，包括低微的职位、枯燥乏味的工作、看不见光明的事业等。当你为自己制定了一个远大的目标之后，便会感觉到涌动在心底里巨大的潜能，而正是这个潜能可以改变人的一生。目标对成功还有更多不可估量的价值。

1. 目标使人看清使命，产生动力

有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画，就会集中精力于所选定的目标上，因而你也就更加热心于自己的目标。

2. 目标使人分清轻重缓急，把握重点

没有目标，你就很容易陷进跟理想无关的琐碎事务中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。

3. 目标使人感受到生存的意义和价值

人们处事的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果你觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果你觉得目标很重要，那你就会感到生存的重要意义，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。

4. 目标使人集中精力，把握现在

目标对目前的工作具有指导作用。也就是说，现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。如果你把自己的精力集中在此时此刻手边的工作上，心中明白你现在的种种努力都是为将来的目标铺路，那么你就能重视现在，把握现在。

5. 目标使人把工作重点从过程转到结果

有很多人虽然工作很努力，做了大量的工作，有时甚至付出了艰苦的劳动，但他们并没有成功。有很大一部分原因就是因为他们混淆了工作本身与工作成果。只重工作过程并不能保证成功，要让一项工作有意义，就一定要使它朝向一个明确的目标。事业成功的衡量标准不是你做了多少工作，而是取得了多少成果。

6. 目标使人工作热情高涨，有助于评估进展

目标可以使你心中的想法具体化，看得见摸得着，这样工作起来也会心中有数，热情高涨。目标同时又提供了一种自我评估的重要手段，你可以根据自己距离目标有多远来评估自己取得的进步。

7. 目标使人产生坚定的信念和战胜困难的勇气

信念、勇气来自于“知己知彼”。对目标及实现过程的清晰透彻的认识，必然使你从容不迫，处变不惊。

8. 目标使人未雨绸缪

目标能帮助你事前谋划，使你把要完成的任务分解成可行的步骤，做好充分准备，提前决断，而不是事后补救。

9. 目标使人自我完善，永不停步

自我完善的过程，其实就是不断去实现目标的过程。而要实现目标，你必须全神贯注于自己的优势。目标能使你最大限度地集中精力，让你不断地在自己有优势的方面努力。

设定目标对你事业方面的作用，一开始可能不是太大。就像航行在大海里的巨轮，虽然航向只偏了一点点，一时很难注意，可是在几个小时或几天之后，便可能发现船会抵达完全不同的目的地。而你坚持了自己的目标，船就会按你的方向航行。

皮尔原来只是美国一家软件公司的普通职员。从他大学刚毕业走进公司的第一天起，他就为自己定下了一个目标：用2年时间当上部门经理。从那天起，“部门经理”就像一面旗帜，他没有一天不按部门经理的身份要求自己。目标真是一个奇妙的东西，它使皮尔每天都被工作的疯狂激情驱使着，虽然这样工作起来有些累，但劳累过后，看着自己的工作业绩，他便能体会到生活的幸福。到公司不到1年，皮尔就被提拔到了主管的岗位上，他工作起来更加努力了，为此他牺牲了许多娱乐和休闲时间。有了目标，他不觉得工作是累的，而是一种享受。事业像一列巨大的火车，他就在车上跟着时代的步伐向前跑，不达目标誓不罢休。他的工作能力和工作业绩得到了公司总裁的肯定，在当上主管不到半年的时间后，他就被提升到了部门经理的职位上，成为公司里被提拔最快的、最年轻的经理。

皮尔为什么能从普通职员岗位上，迅速升至主管，不久后又升任部门经理？这就是他有目标随时鞭策自己的缘故，这也是目标在一个人身上发挥神奇效能的有力例证。

目标激励法的应用，应从以下几个方面入手。

1. 团队目标要与个人目标联系起来

在实行目标激励的时候，要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从他们那里得到发自内心的回应，使他们真心诚意地投入工作中去。

在激励过程中，最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。

企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传达，让每个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每个员工都为同一目标而不断努力奋斗。

在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子却没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。

当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，在规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

2. 目标不要太大，如果必须大，则要学会分解

我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。

要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常通过塑造一个共同目标，创造共同的价值理念来激励员工。

美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而满足新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。

让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽辞藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如该公司一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”

3. 设定有挑战性的目标

杰克·韦尔奇说：“我不断为每位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”

目标，对于员工的激励作用，是毋庸置疑的，但是过低的目标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。

高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须制定一个员工跳起来才能达到的目标。遗憾的是，许多企业管理者并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制定过高的目标，可能会因难以实现而使员工产生恐惧的心理，达不到激励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的管理者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。

卓越的管理者都善于通过增加挑战来赋予员工更多的工作激情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。

市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市场中，企业如若不能持续发展，就很可能被对手超越，最后淘汰出局。而要保证企业的持续发展，就必须不断地给每位员工提供富有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活力，推动企业不断向前发展。

通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用电气公司后，他尽可能地为通用电气公司的每位员工提供挑战更高目标的机会，使通用电气公司得以长久保持在商界的领先地位。

优秀的公司与其他普通公司相比，区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司就是靠着近乎完美的目标来激励员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。

马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说就是：“把目标定到百分之百，竭尽所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会自食其果。”马尔斯糖果公司在质量上定下的百分百标准，从统计学的角度来看，几乎是不可能的。但正如其自己所说的，如果在制定目标时就预先体谅自己，为自己找好借口，降低目标，那目标也就失去意义了，这无异于是在放纵自己的惰性。

有一次，马尔斯糖果公司的管理者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好，他大发雷霆，盛怒之下，搬出了所有存货，一个个地砸在了会议室的玻璃板上，他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。

这种精益求精的态度，不仅存在于管理阶层中，更是每个员工追求的目标。也正因为如此，马尔斯糖果公司的实力不断提升，在强手如林的糖果市场上保持着领先地位。

真正懂得用目标来激励员工的企业，都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化，它们会制定跳起来才够得到的目标，竭尽所能地追求完美。这样的企业，从来不会容忍所谓的“可容忍过失”。

阿迪达斯公司制定的“无次品”目标，就是绝无“可容忍过失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性，增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标，阿迪达斯公司专门雇佣了近2000名质量检验人员，质量检查人员定时检验产品的生产线，把不合格的产品送回生产线重新生产，并负责把所有发现的错误列成统计图表，用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品，质量检验人员再次做彻底的检查。如此的高标准、严要求，充分激发了员工的潜能，每位员工在工作时都投入自己百分之百的精力，从不疏忽大意。高质量标准成就了阿迪达斯公司，使其产品因质优而畅销全球，成为许多经销商的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。

这些卓有成效的企业，无一例外都实施了增加员工工作的挑战色彩的措施，靠着这些措施，这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。

自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10%～14%，可是到1994年上半年，却跌落到了10%以下。而当时强有力的挑战者——惠普公司和康柏公司，正跃跃欲试地想要取苹果公司而代之，成为新的行业领袖。

面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了其核心竞争力，使苹果公司重新走上高速发展之路。

在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。

制定行动方案的结果导向原则

一个完整的计划至少包含了一个目标和一个行动方案。

行动方案是实现目标的方法。如果目标是目的地，行动方案就是路径。

目标和行动方案，构成了一张计划路线图。

当目标设定之后，为了实现目标而制定的行动方案，应该符合结果导向原则。

所谓结果导向原则，是指所有的行动方案都要指向结果，并能最终带来结果。

由于目标是对努力结果的期望，因而目标符合SMART原则，才有结果导向的前提。

什么是结果导向呢？我们来看一个例子：

一位企业领导让李浩去买书，李浩先到了第一家书店，书店老板说：“书刚卖完”。之后他又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。李浩又去了第三家书店，这家书店根本没有。

快到中午了，李浩只好回公司，见到领导后，李浩说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的李浩，欲言又止……

买书是任务，买到书是结果，李浩去实践任务，却没有业绩，也就是说，他有了苦劳，却没有功劳。不仅如此，他还浪费了半天的时间，而这半天时间老板必须给他支付工资……

只要动一下脑筋，就可以想到许多好主意。如李浩买书，至少有三种方法可以保证他完成任务，把事做成。

方法一：打电话给书店，确定哪一家书店有这本书，再去购买。

方法二：上网查找这本书的信息，向网上书店订购或直接联系出版社邮购。

方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。

这三种方法都可以保证李浩得到书，但他没有这样做，不仅没有解决问题，反倒成为了问题的制造者。

李浩的行为就是一个典型的缺乏结果导向思维的例子。

姜汝祥先生在其著作《请给我结果》一书中举了一个“九段秘书”的例子。

总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。下面是秘书的九个段位的具体做法。

一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人都被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还要先了解这个会议的性质是什么，总裁的议题是什么。然后给与会者发去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事或记不清的事争吵）。

六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还要在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或其他人员。

八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

从以上九个不同段位的秘书的做法中可以看出，执行并不是只有一个结果，不同执行力的人给出的结果也不同。但无疑九段秘书给出的结果才是最具执行力的体现。

所以，我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，而且，最好是一个能够创造价值的好结果。

因此，管理者在制订计划的过程中，要常问自己：“我们想做什么？我们打算怎么做？这样做将会给自己和团队带来什么结果？这个结果是我们正在追求的吗？”

有效计划的特征

综合前面的阐述，可以勾画出有效计划的基本特征：①.目标符合SMART原则。②.行动方案符合结果导向原则。③.两者缺一不可。

通过上述结论，可以把计划的状态分为四种类型，如图2-1所示。

图2-1　计划状态的四种状态

显然，第一个象限的计划符合有效计划的特征。读者朋友可以自行对照一下，你的计划水平目前处在哪个区域？

另外，组织中的计划还应该成为一个体系，分成不同层次的计划。

1. 高级层次：决策人员的战略计划

决策人员的战略计划的主要内容涉及公司要达到的整体性成果：

（1）长期目标和政策。

（2）组织向何方向发展，为什么。

（3）什么样的预算需要批准，需要什么资源。

（4）由什么人控制什么事，什么人应该对什么事负责。

（5）所期望的成果是什么，何时、何地要达到这些成果。

2. 第二层次：高级管理人员的策略计划

高级管理人员的策略计划主要是为了实现全面指挥：

（1）如何实现已确定的目标。

（2）需要什么样的一般的资源和设备。

（3）什么时候实行已经过批准的方案。

（4）应该在什么地方对一些重要活动加以协调。

（5）什么人对哪些业务进行监督。

3. 第三层次：中基层管理人员的工作计划

中基层管理人员的工作计划常常要规定部门的业务重点：

（1）中基层管理人员个人工作安排、工作布置。

（2）要求有一些什么样的具体日程——什么时候，什么地方，为什么。

（3）要求有一些什么样的部门设备——什么时候，什么地方。

（4）如何对员工工作进行指示和激励。

（5）进度报告和必要的改正措施。

（6）为了完成所分配的任务而需要进行的协调。

4. 第四层次：各个岗位的工作计划

前三个层次计划的执行最终都有赖于各个岗位的计划支持和落实，因此各个岗位的工作计划应包括以下内容：

（1）岗位任职者的每日工作计划、时间安排。

（2）需要什么人、什么时间的什么支持。

（3）遇到了何种困难，是否需要请示汇报，或自己的解决办法。

（4）进度报告和必要的改正措施。(www.xing528.com)

（5）完成任务的优先次序。

（6）对被打乱了计划进行调整。

组织中不同层次的计划之间是什么关系呢？一般人会认为是包含的关系、整体与部分的关系、从属关系等。这些答案都不能算错，但却都不够明确和科学。

管理学中用“手段—目的链”来解释上下级计划之间的关系。

较低层次的目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，这种层层锁定的链条被称为“手段—目的链”。

“手段—目的链”准确地描述了组织中各种目标和各种计划之间的关系。高层计划中的行动方案，绝大部分要转化为下层计划中的目标。由于实现某一目标的行动方案不止一个，因而要转化为多个下层计划中的目标，如此一来，就在组织中形成了一个目标体系和计划体系。

例如，组织高层的目标之一是降低运营成本10%。假设实现这一目标的手段包括：①.裁减5%冗余员工和岗位。②.把反对浪费、厉行节约的原则贯彻到工作的各个方面。③.提高产品研发的成功率。④.通过质量管理减少产品返修率。

那么高层管理人员实现目标的上述手段，就应该转化成为下层人员的目标，如：①.人力资源部门的裁员目标。②.行政人员的压缩会议开支目标、提高办公耗材使用率的目标（如要求内部资料双面打印）。③.研发部门的市场调查目标。④.生产部门的采购目标、生产目标、检验目标等。

因此，从事管理工作是需要集思广益和想象力的，因为你实现目标的手段越丰富，你能给下属开发出来的目标才能越丰富。

制订计划前的调查

任何一个可行的计划都应该是基于企业本身的条件和外部环境的现实要求之上的。如果一个计划超出了企业本身的条件限制，或者与现实环境存在偏差，那么，这个计划肯定是无效的和不可行的。

如果要保持计划与企业内外环境的一致性和适应性，计划制订者就必须在编制计划之前对企业的内外环境进行扫描、调查和预测，以便为计划的编制提供各种参考依据。

企业调查的目的就是要了解企业内外环境的各种情况，一方面能及时发现问题，另一方面能为计划提供各种数据。

企业调查内容的范围很广，从企业内部的人、财、物、生产等到企业外部的市场供求情况、消费者心理、国家政策、法律的规定和竞争对手的情况等。

企业调查是一项严肃细致的工作。它有自己的一套工作方法和程序，根据不同的内容，采用不同的方法。调查要尽可能地以数据说话，而不能想当然。

企业调查是一项长期性的工作。这是由于企业外部情况是在不断变化的，不可能调查一次之后就一劳永逸，而是要不断理解新情况、新变化，以使计划决策建立在可靠的基础上。

1. 调查的内容

一般来说，企业调查可分为市场调查、竞争对手调查、社会政治经济文化因素调查和企业内部情况调查几个方面。

（1）市场调查。在作用于企业的各种因素中，市场是与企业最为密切相关的因素。因此，市场调查是企业调查最重要的一环。

市场调查的内容很多，其中最重要的部分是消费者调查。消费者调查首先是对市场按一定的标准进行划分，了解消费者在各个地区、各个阶层的分布情况。然后，在市场细分的基础上，找出企业产品的主要消费者和忠实消费者。企业应该充分重视这两种消费者的意见和要求，并最大限度地予以满足。

在对这两种消费者进行调查时，一方面要了解他们对产品的品种、规格、花色、价格、数量、质量和服务等方面的意见和要求；另一方面要注意他们的购买动机和偏好。

调查了解市场购买力也是市场调查的重要内容。因为，购买力决定着市场需求情况。同时，企业也不应该忽视对市场潜力的调查。

（2）竞争对手调查。在市场竞争日益激烈的今天，竞争对手调查的价值日显重要。

竞争对手调查主要包括四个层面：

首先，企业要对竞争对手的基本情况有所了解，明确哪些是企业的竞争对手，数量是多少。在确定竞争对手时，主要依据它们的战略定位和采取的竞争战略而定。

其次，企业要对竞争对手的竞争实力和核心能力进行了解。每个企业都可能有自己的核心能力，这种核心能力是企业获取竞争优势的主要源泉。因此，了解竞争对手的核心能力有利于企业扬长避短。

再次，企业还要分析竞争对手发展新产品的动向、对用户的服务方式等，以便为企业的产品和服务开发提供依据。

最后，企业也不能忽视对潜在竞争对手的调查。通过调查可以使企业在潜在竞争对手发展起来之后有备无患，采取相应的对策。

（3）社会政治经济文化因素调查。“风物长宜放眼量”，企业为了从长计议，还必须对外部环境进行更广泛的调查，包括国内外的政治局势，国家政策、计划、法令等，以及社会文化、社会心理、科学技术的发展。这些因素对企业产生着不同程度的影响。

（4）企业内部情况调查。在了解外部环境的同时，企业还必须对企业的内部环境进行调查，了解企业的内部情况，以便使计划与企业的实际情况相符。

企业内部调查的主要内容有企业的生产能力、技术水平、管理能力、资源条件等。对本企业情况的了解，可以通过对企业的产、供、销各方面情况的统计分析来进行。通过对生产技术资料的分析可了解企业的生产能力和技术水平。通过对各种销售资料的统计分析，可了解本企业产品在市场上的反映。对企业内部情况了解的准确程度取决于企业的基础调查工作做得如何。

通过企业内部情况调查，管理者可以对企业的强项和弱项有所了解，这对计划的制订是非常重要的。

2. 调查的步骤

（1）预备调查阶段。企业调查的目的是收集与分析资料，以便为企业计划的编制提供依据。因此，企业在调查时要先确定调查的范围和调查的对象。为了确定调查的范围和调查的对象，企业一般先进行初步情况分析和非正式的调查。

（2）正式调查阶段。企业在预备调查的基础上，要结合本企业经营中存在的主要问题，明确调查的目的。调查项目可以是多方面的，如企业产品的价格、质量、数量、销售途径和技术水平。

在明确调查目的之后，就要确定调查资料的来源以及收集方法，并制定调查计划。

无论是第一手资料还是第二手资料，收集的目的是为了应用。因此，资料的收集要有针对性。在有计划地收集资料时要注意保持资料的系统性、完整性和连贯性，还应注意及时收集有关调查问题发展动向和发展趋势的情报资料。只有如此才能为计划提供可靠的依据。调查计划包括了企业调查的目的、调查的对象、采用的方法、调查费用的支配以及调查的.作用。

（3）结果处理阶段。这一阶段是将收集到的资料进行整理、统计和分析，然后根据分析结果提出调查报告。在处理时，首先要把调查到的资料进一步核实并分类。其次再进行统计计算，有系统地制成各种计算表、统计表、统计图，以便使用和分析。

3. 调查的方法

调查的目的在于取得各种信息。信息不同于资料，信息是对一大堆杂乱无章的资料整理后的解释。比如，将一张张发票加以汇总，可找出不同地区的销售量。这个不同地区的销售量就是一个重要信息，它解释了一大堆发票中所隐含的产品市场分布。调查工作本身就是对资料的加工整理。

一般来说，调查方法可以分为资料法、询问法、观察法、实验法和抽样法。

（1）资料法。资料法是通过各种渠道收集有关企业经营活动方面的相关资料进行分析、整理的方法。使用这种方法费用少而效果好。

（2）询问法。询问法是以询问的方式作为收集资料的手段，将所要调查的事项以当面或电话、书面的方法向被调查者提出询问，以获取所需要的资料。询问法是市场调查中常用的方法。

询问法按调查方法的不同可分为个人询问、集体询问、电话询问、信件询问、电子邮件询问等。这几种方法的采用，依赖于调查问题的性质和要求以及资料范围、调查经费、时间长短而选定。

（3）观察法。观察法是在被调查者感觉不到的情况下进行观察的方法。这种方法不直接向被调查者提问题，而是从旁边观察并记录所发生的事实，观察被调查者的行为、态度，如调查者在现场观察顾客的行为。这种方法可以比较客观地收集资料，调查结果比较接近实际，但要求调查人员富有经验。

（4）实验法。实验法是先选定某一特定市场和时间进行小规模的实验，然后进行分析，看是否值得大规模推广的方法。实验法应用的范围很广，凡是产品改变品种、价格、质量、规格、花色、包装等因素时，都可采用实验法。通过实验，了解消费者对于价格是否接受，花色品种是否受欢迎，以确定是否生产、生产多少。

日本一家灯泡厂生产出一种能保护视力的新灯泡，先请1.300个家庭免费试用，一家给两个，2周后征求意见，86%答复是肯定的，他们认为新灯泡确有保护视力的作用。这样灯泡厂心里就有了底，于是委托100多家商店试销10万只新灯泡。不久，灯泡全部售出，于是灯泡厂开始大规模生产。

（5）抽样法。企业调查资料最好用全面调查的方法取得。这种方法所取得的资料全面可靠，但花费人力、物力、财力较多，并且调查的时间长，不适合一般企业的要求。

企业在品种多、产量大、用户多、销售范围广的条件下，可选用抽样的方法。即从全部调查对象中选择一部分具有代表性的对象加以调查，并据此从数量上推断全体的调查方法。抽样调查既省钱、省力、省时间，又可以把调查对象集中在少数有代表性的对象上，可获得与全面调查相近的调查结果，所以这种方法在调查中被广泛使用。

计划前的预测

计划中的预测是根据过去和现在的资料，运用科学的方法与手段，找出事物发展的内在规律，估计或推断其未来发展的趋势，计划的未来含义间接表明预测是计划工作的重要组成部分。法约尔认为预测是管理的本质，并认为计划是各种预测的综合产物，不论是长期计划、短期计划、专门计划或其他计划，都是这样。

对未来状况估计的正确与否，依赖于人们对社会、经济、科学技术和自然环境等方面的认识深度。从理论上来看，事物发展的规律是可以认识的，因此，几乎对任何事物的发展都可以预测。但是，人们对事物发展的规律的认识程度总会受到各种条件的限制，特别是有些经济、社会现象错综复杂，按人们已有的认识水平，对未来状况中所包含着的一些不肯定的因素，尚不能作出完全肯定的结论，而只能作出估计。

预测是有主观性的，特别是随着时间因素的扩大、预测时间的延长，更带有主观性，但是，它仍然是计划过程的必不可少的组成部分。作为长期计划的基础，预测试图使未来的环境减少一些不确定性。自觉地对社会、政治、经济和技术进步进行预测，将有助于管理者避免掉入可能具有灾难性的陷阱。实践表明，经常性的监督并不一定能保证成功，企业必须要有能力利用已经认识到的机会，把计划工作和其他管理工作建立在科学的预测基础上。

一般来说，预测需要解决的问题有：将要产生什么样的市场？产品销售的数量将是多少？产品将以什么样的价格出售？将生产何种产品？技术发展的状况将如何？生产成本将是多少？国家的各项政策将会发生哪些变化？现有的竞争对手有哪些？

1. 预测的程序

预测的程序，一般可以概括为以下九个步骤：

（1）确定预测的目的及其用途：预测有两种目的和用途，其一是预测未来，为编制计划提供科学依据；其二是对执行计划的预期结果做出预测。在第一种情况下，预测是为计划提供依据；在第二种情况下，预测是预测计划工作的结果。

（2）确定预测的因素。根据确定的预测目的或用途，选择、确定可能影响预测目标的各种因素。

（3）收集、整理和分析资料。依据预测目的及选定的影响预测的诸因素，准确而详细地收集各种历史的和现状的资料，并加以整理，分析其发展趋势。

（4）选择适当的预测技术。对不同的情况分别选用不同的预测方法，并尽可能对同一预测对象采用不同的预测方法进行预测，以便比较分析。

（5）理论抽象或创立预测模型。在对客观经济现象进行分析的基础上，寻找其规律性，创立模型。

（6）假设因素和建立模型条件。

（7）进行预测。根据选定的预测方法和模型，进行计算，并核对所得到的预测值。

（8）计算预测误差。

（9）提出预测报告。

对预测工作进行定性、定量的综合分析，作出最终预测，并提出预测报告和决策建议。

以上是预测的基本程序。作为一种程序，其各个步骤是紧密相关的，是不能省略的，也不能跨越进行；否则，将无法得出令人满意的预测结果，甚至于作出错误的预测。

2. 预测的方法

由于预测的对象和期限的不同，所采用的预测方法也不同。到目前为止，预测方法已超过200多种，而且随着统计学、数学、运筹学在管理中的运用，以及管理科学的发展，预测方法还在不断增加，从粗略的估计到精确的计算都有。虽然方法繁多，归纳起来大致分为三类，本书简要介绍如下。

（1）直观法。直观法主要靠人的经验和结合分析能力来预测。这种方法自古有之，但如何做到尽量尊重客观实际，而不陷于主观武断，仍然大有学问。

直观法主要有：经理人员评判意见法、专业人员分析法、专家意见法等。

（2）外推法。这是一种利用过去的资料来预测未来状态的方法。事物的发展总是有联系的，过去和未来不可能截然分开，这种联系是建立外推法的客观基础。这种方法的特点是简单易行，只需有关过去情况的可靠资料，就可以对未来作出决策。但这种方法不能揭示事物之间的内在联系，用于长期预测可靠性不高。在短期和近期预测中用得较多。

外推法有：简单平均法、移动平均法、加权平均移动法、指数平滑法等。

（3）因果法。这种方法强调找出事物变化的原因，找出原因与因果的联系方式，并以此来预测未来。这种方法也是经济预测中常用的方法。

因果法有：回归分析法、数量经济法等。

计划中的沟通与参与

计划的制订并不是管理者一个人的事，不论计划的大小，都是如此。

因为，只有让每个与计划有关的人和部门都知道计划与他们的利害关系，才能使计划的执行变得顺畅。而且，最重要的是，计划本身的编制也需要从他们那里获取必要的信息，只有这样才能制订出切实可行的计划。

获取这些信息的最佳方法就是设法让每个与计划有关的人和部门都参与到计划的制订工作之中。其中，计划交流会议是最有效的方法。

计划交流会议的次数和长短主要根据任务的规模和复杂程度而定。但是，按照一般的标准，计划交流会议应该包括以下内容：

会议1：给会议成员定向和定位。

会议2：制定会议的目标、范围和工作任务表。

会议3：建立最后的工作任务分析表及任务结构图。

会议4：确定各任务的依赖关系及持续时间。

会议5：制定进度表和预算。

会议6：任务落实和动员大会。

与相关人员进行积极的互动和让他们参与到计划的制订中来是至关重要的，这些工作对计划的制订和执行都会产生非常积极和有益的影响。这一点也是许多缺乏计划经验的人所忽略的。

计划的调整

在日益复杂多变的市场环境中，保持计划的灵活性是非常必要的。如果计划失去了与环境的适应性，计划的价值就荡然无存，甚至会使企业贻误市场机会。要保持计划与环境的适应性，就必须不断对计划进行调整和修正。

管理者在调整计划时，应遵循以下几项原则。

1. 及时性原则

调整计划是为了使企业的计划更适合企业生产经营的现实环境。企业生产的外部环境经常发生变化。各种因素的变化都直接或间接地表现为市场的变化。一旦这些因素发生了变化，再按照已有的计划进行经营活动，企业就要蒙受一定程度的损失。因此，企业内外环境发生变化时，企业应根据这种变化及时调整计划，使企业计划跟上市场的变化，以最快的速度适应外界，把损失减少到最低限度。

2. 预见性原则

在市场竞争中，哪个企业更具有预见性，它就更能适应市场的变化。如果总是跟在市场的后面跑，企业就难以取得竞争中的主动权。常常有这样的情况：能正确预测市场的变化的企业，就能够赶在变化的前头，及时调整计划，向市场推出新产品；而那些对市场变化缺乏预见性的企业，待发现市场明显变化后才调整计划，便错过了时机。所以，管理者应根据企业生产经营环境的蛛丝马迹，加强预测，面向未来，根据对未来的预见调整计划。

3. 能动性原则

当企业根据外部环境的变化调整计划时，调整后的企业计划对于企业的人力、物力、财力等提出了新的要求。如果企业不能满足这些要求，那么调整后的计划便等于一纸空文。因而，企业应充分发挥自己的能动性，及时调整企业内部的人力、物力、财力，使企业内部条件得到最合理的使用，为实施调整后的计划创造条件。

4. 协调性原则

企业根据市场变化对某项计划进行的调整，往往涉及企业的其他计划。企业是一个整体，各方面的工作相互联系、相互制约，因而，在调整计划时，应在新的基础上使企业的各项计划达到新的协调。这就要求管理者在调整计划时，全面分析、统筹安排，对各个相关计划进行同步调整，以维护企业的整体利益，避免形成由于其他计划的牵制使调整后的计划难以实施的局面。

5. 相对稳定性原则

企业的经营环境每时每刻都在发生着变化。如果企业的计划也每时每刻都进行调整，那么，一则管理人员的精力都得放在调整计划上，无暇顾及其他；二则这样频繁的调整也使计划变得只与最近的过去和最近的将来有关，在某种程度上丧失了计划对于未来实践的指导意义。因此，企业在调整计划时，还要注意使计划保持相对的稳定性，而要达到计划的相对稳定性，就要大力提高计划的预见性，使企业计划能够预见和适应未来的变化。

管理者可以选用的调整计划的方法包括滚动计划法、外推式预测法和备用计划等。管理者应该根据企业的特点、任务的性质和内外环境的变化趋势，选用适宜的调整计划的方法。

1. 滚动计划调整法

滚动计划调整法是定期调整计划的一种方法，包括以下几个步骤：

（1）管理者应把对某一时期（10年、5年、年度、季、月）的计划按相等的时距划分为若干阶段（如把企业的5年计划划分为5个年度计划，把企业年度计划划分为4个季度计划或12个月度计划）。

（2）当第一个阶段（如头一年、头一季、头一月）结束时，收集这一阶段计划的执行情况，将实际情况与计划加以比较，找出存在的差异。找到实际与计划之间的差异是进行分析的基础。

（3）对实际情况与计划之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，根据企业的战略目标对差异进行评价，对此要分析这种差异对企业有利还是有害。

（4）管理者应根据对头一阶段实际与计划的差异的分析评价，修正原计划中剩余阶段的计划，顺次修订下一时期的计划。

（5）将调整后的剩余时间的计划和新拟定的下一时期的计划合并为一个计划。

随着时间的流逝，每经过一个阶段，都要进行以上5个步骤的计划调整，使企业计划滚动式地向前发展。

2. 趋势外推调整法

趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整计划方法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权平均数法等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就是根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。

趋势外推调整法特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整计划方法有一个前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应市场上的变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。

3. 启用备用计划法

备用计划也称为应变计划，是指为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。

企业根据客观发展趋势拟订本期计划之后，还要充分估计各种可能出现的意外情况，并根据每种可能出现的意外情况分别拟订备用计划。

备用计划通常不是单项计划，而是成套计划，因为当环境发生变化时往往要波及多项计划。拟订备用计划的同时，要确定启用备用计划的先行指标，这些先行指标是意外情况出现的先兆，是企业报警系统的红灯或警铃。在执行本期计划的过程中，一旦出现意外情况，企业就可运用先行指标对意外情况进行分析、鉴定，判断意外情况影响的幅度和时间等，据此当机立断作出是否启用备用计划、启用哪套备用计划的抉择，并马上付诸实施。

计划是个好习惯

计划实际上是一种理念、生活态度和行为方式。因此，你在进行计划管理时，必须从更广阔的视角去认识和理解管理，提高自己的计划管理水平。也就是要求你从思想上、态度上和行为方式上来提升自己，只有这样，你才能成为一名真正的成功者。

1. 培养你的远见

远见就是你对未来的一种清晰而准确的判断和描述。

远见是计划的核心。没有远见的计划是毫无价值的，也是与计划本身的要求相违背的。

既然远见是如此的重要，那么，怎样才能提高人们的远见力呢？

事实上，远见是人们对未来世界的一种自我理解。这种理解是建立在自己的经验之上的。换言之，人们所理解的未来是其过去经验的一种延伸。因此，一个有经验的人往往比一个没有经验的人更具有远见。为此，人们应该加强对现实世界的体验，这些体验应该是多方面、多层次的。

需要引起注意的是，在这样一个复杂多变的社会里，经验的负面价值日益明显。昨天的成功经验往往到了今天和明天就完全没有价值了。正好相反，昨日的成功经验往往成为一种包袱和陷阱。在这样的环境中，要形成自己的远见，尤其是形成清晰而准确的预见更是难上加难。

因此，如果你要形成自己的远见，首先，保持一种发展和跳跃式的思维方式是非常必要的。再次，你还必须有一种能透过事物表面看到本质的能力。尽管外部世界瞬息万变，但是，一些本质上的东西是永恒不变的，或者说更具有时间上的连续性。最重要的是，你一定要形成思考的习惯。思考是一个去伪存真、抽丝剥茧的过程。

2. 明确你的实力和弱点

不论你是为个人还是为企业制订计划，你必须明确你自己的实力，明确你能干什么、擅长什么和喜欢干什么。如果你是为企业制订计划，你还得明确你所在企业的实力。

明确个人和企业的实力是你制订计划的前提。对于个人而言，你制订计划的目的就是为了使自己在未来的生活、学习和工作中能做得更好，使自己的行动更为有效，从而能更快地实现你的梦想。但是，一个人不可能什么都擅长。毋庸置疑，每个人都有自己擅长的一面，也有不擅长的一面。例如，有的人善于交际和演讲，而有的人却善于思考，还有的人动手能力很强。

因此，一个人价值最大化的方法就是发挥自己最擅长的一面。相应地，一个人的目标和理想也应该是基于自己的特长和实力。只有这样，才能使自己的行为效用最大化。因此，在制订计划时，你应先对自己的实力和特长有所了解，并在此基础上制订出一个能充分发挥个人特长的行动计划。反而言之，你的计划只有基于你自己的实力和特长，才有实现的可能性。

以上的道理同样适用于企业计划。假如你要制订一个企业经营计划，你在了解外部环境对企业所提供的各种机会和可能带来的威胁的基础上，必须对企业本身的实力，也就是企业的强弱项有所认识。相对于个人而言，明确企业的实力更为重要得多。市场竞争的残酷性促使每个企业不得不想尽一切办法以超越竞争对手。

一个企业要想超越竞争对手，得先明确自己的实力和竞争对手的实力。根据竞争战略理论，一个企业的竞争优势主要来自于它的核心能力。因此，了解企业的核心能力是你制订计划的前提条件。

同样地，明确你的企业的强弱项也是非常重要的。相信没有一个企业愿意用自己的弱项与别人的强项进行竞争，正如没有人愿意用鸡蛋去撞石头一样。扬长避短是企业获取竞争优势的不二法门，也是个人成功的唯一选择。

3. 确定优先考虑的事情

重要的任务能够给投入的时间以很高的回报，并能对你的长远目标和任务的实现起到不可忽视的作用。紧急的任务需要管理者及时对其采取行动，如果不能及时付诸行动，就有可能对任务和目标的顺利实现产生重大影响。

首先，你在行动之前，先研究所列出的事情，问问自己，是否列出的每件事情都将使你向任务目标靠近；是否它们会使你朝着错误的方向前进。选出那些与你的目标直接相关的任务，并将它们按照优先原则依次排列。

再次，将重要并紧急的任务排在最前面，然后列出重要但并不紧急的任务。而且，在你准备着手实施一项新任务时，不要每次都停下来决定该优先考虑哪项任务。如果你在工作的前夜便对此加以明确，或者将它作为你每天清晨的第一项工作，那么你就能够取得更高的工作效率，能够更好地掌握你的时间，并且能够知道哪些重要的工作正在进行中。

最后，不停地对你确立的优先事项进行检查，并在你有充足的理由时对其进行修正。不要害怕对那些可能破坏你整个策略的不重要的任务说“不”。始终将你的目标放在第一位，这样一来，你就不会过高地估计你正在进行的工作的重要性。

4. 一旦就绪，立即实施

不要过于沉湎于计划的过程，这会妨碍你判断着手实施的时机。

过多的思考是一种毒药。在实践中，太多的人总是想得太多、做得太少，计划的太多、实施的太少。有的人的每天都在制订计划，每天都在想象美好的未来，却没有让人看到其实际的行动。这样的空想主义者是不可能成功的，制订的计划也是毫无意义的。

一个成功的计划者总是把主要的精力放在计划的实施过程中，而不是计划的制订过程中。一旦计划就绪，他就全身心投入计划的执行过程中。他深知，计划是干出来的，而不是想出来的。过多的思考只会让人们犹豫不决而错失各种机会。

5. 保持灵活性

你身边的一切都在不停地变化，即使是一个完美无缺的计划，也可能在你用到它的时候成为过时之作。事实上，许多有经验的人都认为：唯一一套百分之百不会过时的计划，就是刚刚经过修改的计划。

其实，计划就是用来修订的。这一点乍看上去似乎是矛盾的，因为灵活性和计划性一般来说是相反的两极。实际上这两个因素是成功的计划管理必需的组成部分。它们不是“非此即彼”的关系，而是“既要……，又要……”的关系。

因此，不断分析你的实力和弱点、机遇和威胁之间的相互作用，哪怕你已经实现了某些初步的目标和任务。保持充分的灵活性，认真地对前方存在的挑战进行思考，等你能够不带丝毫偏见地对待新思想的时候，再来判断什么事情重要、什么事情不重要。如果改变原定策略看起来对实现目标大有益处，你会更容易地采取另一套新颖的行动计划。

同时，保持多样性也许是防止计划过时的最好武器，这和“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”是一样的道理。多准备一些可供选择的方案，从而避免你在原始方案无法奏效的情况下措手不及。还有，撤掉那些不能达到你的要求的方案。

6. 养成计划的习惯

为你做的每件事情制订计划，使之成为一种习惯性的行为。

从日常生活中的小事做起，继而发展到你的人生目标和使命。明白什么是你应该优先考虑的任务，并先去完成这些任务。不要企望运气，全力以赴做你应该做的事情。

成功是习惯行为的产物。如果你在生活中的某一方面努力做得很出色，那么你的成功会延续到你生活的其他各个领域。认真检查你取得的成绩，看看自己究竟做得如何，并且将今天的体会融入到明天的策略之中。因此，如果你能养成计划的习惯，并能在这方面做到非常的出色，那么你在其他方面也将会受益无穷。

让员工参与计划也是一种激励

参与激励，是为了提高员工工作积极性、主动性，采用各种方式让员工参加企业的决策和管理的一种激励方式。

实施参与激励，要求企业的管理者和员工对企业内部的情况全面了解，双方都采取政策公开、意见公平的原则。这种方式特别重视个人的自尊心和激发个人的潜力，从而促使员工对企业及个人的目标确定、工作程序、工作成果评价等充分发表意见。参与激励的形式有建议制度、质量管理小组、职工代表大会制度等。

参与激励可以使员工有更多的机会关心和参与企业的管理及决策，使员工个人目标同企业目标相联系，增强员工的责任感和工作积极性，加强员工之间的团结，增强整个企业的凝聚力。

让员工参与企业管理，最首要的就是让员工参与企业决策。一旦员工参与决策，参与企业规则的制定，员工就会感受到自己是一个重要的人，所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，肯定不会去破坏自己制定的规则。而且，在执行决策的过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么精力就能够和员工建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。

通常，我们把员工参与的管理方式形象地称为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制订也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当做是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看做是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样作出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误，在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。

管理者实施“员工参与”式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待“自己走的棋子”，对员工来说是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”，是因为员工对管理者有充分的信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。当员工向你提出建议时，作为管理者，不管他们提的建议是不是对企业的发展有帮助，都应该向他们表示真诚的感谢。管理者这样做是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子时，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，首先要感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞；其次还要坦诚地向员工说明所提的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析其中存在的缺陷，并给出一些指导意见。

当管理者认真对待员工的建议时，员工就会真正走出来，与自己所在的企业共同成长。因为能够得到管理者的重视和认同，会增强他们的归属感和责任意识，而且能够让他们产生强大的信心，从而激发他们的新构想、新观念。这样，员工的眼界会越来越开阔，考虑问题也会越来越周详，最后会成为独当一面的有能力的人，成为管理者的得力助手。

但是，如果员工的建议得不到重视和采纳，员工的积极性就会下降，甚至对自己失去信心，也不会再关心企业的成长，工作效率也只会越来越低。员工工作效率的下降会使整个企业的运转受到不良影响。

参与激励的根本，就在于让员工参与到企业的决策中，参与到企业的运营管理中，让他们感到自己是企业的一分子，是企业的主人，充分调动员工的主人翁精神。

参与激励法的应用包括以下各项。

1. 让员工都具有主人翁精神

许多人一提起主人翁精神就想起企业的最高决策人，仿佛只有他们才真正掌握着企业的命运。

这种思维定式严重地限制了员工成为企业主人的意愿，并将员工也排斥在企业之外，从而导致了员工与企业的对立。其实，员工大都想通过自己的辛勤劳作和聪明才智分享企业的经营成果，真正主宰自己在企业中的命运。而这种美好愿望往往会由于“经理”一词的限定而被宣告破灭，真正成为企业主人翁的权利也被无情剥夺。所以，许多员工在工作中不会自发、自觉地创造性地劳动。

这种思维的无形限定在世界著名的美国联合航空的员工身上被完全冲破了，取而代之的是一种“人人都是企业主人”的现象。

在联合航空公司，员工从来就没有什么“人家什么都不告诉我”的感觉，因为联合航空的每一位员工都是经营战略信息流程中的一员，每个人都是主人翁。在他们的手中，你会发现许多的规划、设计与战略蓝图等构成的花花绿绿的小册子，它们不同于那些没用的流于形式的本本，而是记载了决定企业未来发展方向与运作的具体部署。在企业里，甚至是刚来的秘书都知道精密电位计是什么，这并不是因为他们的工作要求懂得这些技术，而是因为他们觉得作为一名“经理”应当成为该企业合格的一员，既然企业是“自己的”，工作是“自己的”，那么他们就理所当然地会全身心地为企业的经营实效而努力，并自觉为企业的成功承担义务。

主人翁精神是员工在工作中一种切实的体会，这种切实的体会使他们迸发出巨大的工作干劲和奉献热情。

我们每个人都生活在由符号构成的世界中，这些符号是人类创造和延续下来的，并对人们的思想意识产生着很大的影响。那些头衔，诸如经理、总裁等，也是人们用来管理世界的符号，它们在被创造的同时，也被人们定义了。但随着时代的发展、组织的演进，这种定义已经极大地限制了人们能动性的发挥，抑制了一种美好的精神萌芽，那么我们为什么不给它赋予新的含义呢？

作为企业的管理者，你应该明白，企业不只是属于某个人，它是由企业的所有成员共同组成的。既然我们每个人，从经理到最底层的员工在组织中所充当的角色都是为社会提供产品或服务，并从中获取收益，那么企业中的每个人就都是运用生产资料创造物质财富的主人。此时的头衔就不是人们理解的权力的界定，而是职业与职责的描述及员工自尊心体现的地方。

现在，在许多企业内，已经废除了许多经理的头衔。例如，IBM公司同ABC软件企业合办的一家公司，从1992年6月起，废除了营业系统、管理各部门的部长、副部长、经理这些管理职务头衔，形成了全企业约250人的对等组织，其目的是废除金字塔形组织的上下序列，培养职工以自己的责任为中心来完成自己工作的“职业”意识。

在现代社会里，精明的经理会主动用愿景和事业培养手下那些员工和广大员工的主人翁精神。因为他们知道，主人翁精神并不是只说把自己当成企业的主人这么简单，而是要以一种与企业血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉做好每一件事情，面对每一个客户，在每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业和个人共同的精神气质。那么，如何在企业内部培育这种精神呢？这就需要经理从下面四点入手来采取行动：

第一，总的政策由经理来制定，详细的程序由员工来决定，要给能人一定的权限和自由，特别是在目标的制定阶段。

第二，鼓励员工换位思考，培养一种人人都是“经理”的感觉，鼓励大家发表意见。

第三，通过各种看似琐碎的小事让员工切实感觉到自己是“自豪的主人”。

第四，培养企业的“家庭观念”，把企业变成“温暖的大家庭”，员工则自然而然地成为家庭的成员、企业的主人翁。

企业员工的主人翁精神是企业长远发展的动力。当管理者通过愿景和事业激发起手下那些员工的主人翁精神时，他们才会以身作则（在处理日常工作的事务中才敢于当家做主），进而激发广大员工的主人翁精神，大家众志成城，共同推动企业的长远发展。

2. 每个员工都是决策者

像前面提到的日本松下集团，从不对员工保守商业秘密。新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。也许有人会心存疑问，松下集团难道就不怕泄露商业机密吗？

对此，松下集团创始人松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是唯一的选择。

优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，拥有一流的创意、强劲的竞争力和令人瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。

位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。

该公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。

不仅如此，每当厂里要作一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励她们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅1个月，旷工和缺勤的现象就奇迹般地消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于让员工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”

所以，一个公司在作一项新的决策时，如果能不论职位高低，让员工平等地“走”进来参与决策的制定，便常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。

让员工参与的激励方法虽然最经济最有效，但真正做起来却并不容易。那么，管理者究竟如何实施员工参与措施，让员工的热情水涨船高呢？

在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由1名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能作出三种选择，即：当场同意、当场否决或者进一步询问情况。研讨会操作时间不长，就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。

通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工的士气。”

在对员工进行激励时，让他们参与进来，这本身就是对他们的一种认可，他们会因为自己的参与而更加努力地工作，这种激励方式会让管理者的激励时效更长久。

3. 一日厂长制

通用电气公司有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制，每位员工都要写一份“施政报告”。自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的：9:00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并且在干部会上提交改进后的成果报告并获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。

这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。

4. 本田公司的参与激励

本田公司把员工参与看做是企业管理中很重要的一部分。本田公司的管理者认为：如今的汽车绝不是十全十美的，有若干地方有待改进，有些改良点还没有人发现。只有时时刻刻这样考虑，才能开发出风格独特的汽车。管理者的工作不过是为技术人员提供能够如此思考的机会。如果管理者能够帮助技术人员成功，也就是在帮助企业成功。

在本田公司，开发工作有十分灵活的特点。新车开发研究所绝不强求员工“必须如此”，也不会严格按照既定方案执行，而是鼓励每个员工随意发表对车辆开发的所有疑问，并充分讨论这些疑问。日本政府曾经颁布过控制车辆废气的排放标准，为了使摩托车的废气排放降下来，通过新的标准，本田公司的技术人员认为水冷才能达到目标，而本田公司的创建者本田宗一郎则坚持气冷方式。在公司内部经过了激烈的辩论和多次试验之后，本田宗一郎放弃了自己的观点，而采用了技术人员的建议，采用水冷方式。这样，本田公司创造出了具有划时代意义的低公害引擎CVCC。在本田公司管理者的积极鼓励下，本田公司的员工不但能够成为“自己走的棋子”，而且为本田公司带来了极大的经济效益。

正是由于本田公司营造出了员工自由参与管理的氛围，才使得本田公司人才层出不穷，企业永葆生机。

5. 福特公司的全员参与制度

美国福特公司在员工管理上提倡“全员参与制度”，它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之提高。公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理并向他们说明整体工作的计划和情况。此举引发了员工对企业的“知遇之恩”，员工的投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

6. 让员工产生认同感

美国一位名叫莫丽·瑞珀特的教授曾做过一项有关员工参与战略规划的研究，这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等；而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定过程中员工参与度低，战略决策缺乏认同等。瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关，参与度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

7. 让员工亲身体验

德国有一家剃刀公司鼓励员工在公司的实验室使用最新开发的剃刀，结果每天有300多名员工被请进实验室，让他们其中的一部分人使用本公司的产品，而另一部分人则使用对手的产品。如果员工不参与，他们就得不到各种奖金或福利。员工使用剃刀，就要回答有关质量和造型设计等方面的问题，使用竞争对手产品的则回答另一类问题。员工的反馈意见直接送到技术部门。公司经理克劳斯特说：“剃须实验是产品研发不可分割的一部分。员工希望获得成功，他们会给我们最佳、最忠诚、最精确的信息，因为他们是内行。员工加入每个项目中去，这是一种真正令人自豪的事情。”