管理管到位，观念从立体框架开始

第1章　[观念到位]

说到管理，常听到一句顺口溜：“狠抓就是开会，验收就是喝醉，涨价就是接轨，管理就是收费”。这句话反映了很多政府部门似乎除了收费，就不会进行管理了。

在企业中，一提到管理，很多主管都是依葫芦画瓢，要么根据自己的经验进行管理，要么看着上级怎么管理自己，就照着样子怎么管理自己的下属。因而管理时而有效，时而无效，很难做到持之以恒地管出效果和效率。

人们在工作和生活中经常使用“管理”这一概念，却并不理解它的内涵。本章从管理的基本观念出发，让管理人员先形成一个立体的管理框架，从而能够做到先有思路后有出路。

管理概念的三层内涵

从19世纪末20世纪初美国科学管理运动以来的100多年间，出现过很多管理大师和管理流派，他们从自己的视野出发给出了各种管理的定义。20世纪70年代之后，由于哈罗德·孔茨等人的贡献，管理学的发展穿越了理论丛林而开始走向整合与融会，逐渐形成了以下这样一个较受认同的描述性定义：

管理就是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。

上面这个定义，涵括三层基本思想。

（1）管理是过程。这五个字是上述定义的主谓宾，是最核心的含义。它意味着管理不是任何一个单一的行为，也不是“一闪念”的事情，而是对一定的时间内的计划、组织、指挥、协调、控制等活动的总括。

案例：某地灰尘飞扬，市民怨声载道。主管部门找到“尘源”后，便对散布“扬尘”的建筑工地开征“排污费”。然而，建筑单位因为交了“排污费”，堂而皇之地照排不误，市民还是饱受灰尘之苦。

问题：主管部门尽到“管理”的职责了吗？

分析：主管部门找到尘源后，应该首先与建筑工地一起制订降尘计划、确立衡量标准；然后定期检查计划执行情况，并根据检查结果予以奖惩；最后再将此过程反复运行，即可在一定时间内逐步解决扬尘问题。这需要有一个完整的管理方案并重复循环运行，方能完成任务。案例中主管部门只有开征“排污费”这样一个经济惩罚手段，显然不可能解决任何问题。市民怨声载道并嘲笑他们“管理就是收费”是完全可以理解的。如果社会上都是这样的管理者，全社会的效率就会非常低下。

（2）管理是通过他人完成任务的艺术。管理活动展开的方式是“通过别人或者和别人一起”，这就意味着管理活动是在人类群体中展开的，与他人合作是管理活动的基本特征。

案例：2009年，有记者问了马云一个似乎是在讨好他的问题：“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务的先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云说：“我在前面说、演讲、做宣传、作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有十八‘罗汉’。我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已。”

问题：怎样从管理的角度理解马云的话？

分析：马云的回答印证了“管理是通过他人完成任务的艺术”。马云是个英语教师，既不懂互联网，也不懂商业模式，更不懂资本，但是他的团队人才济济，他负责“吹牛”（树立目标），团队的其他人负责兑现“牛皮”（执行目标），就这样成就了一个商业帝国的崛起。这与汉高祖刘邦与汉初三杰合作取得成功的经历颇为相似。他们不是管理大师，谁是？

（3）管理的使命是“更有效”。这里的有效，包含效率和效果两个方面。效率考察投入和产出的关系；效果考察目标的实现状况。有效管理是指效率高且效果好的管理。如图1-1所示，A区域的管理状态属于“有效管理”。

案例：20世纪初，以斯蒂芬斯、贝克、塔贝尔等为首的一批记者和作家痛感美国社会政治道德的沦落，聚集在《麦克卢尔》《角斗场》《世界主义者》等杂志的麾下，向政界、商界及社会各个层面的腐败与弊端，展开了无情的揭露和猛烈的抨击。“政府与黑道的勾结、金融保险的欺诈、药品和食物的掺假、监狱里的虐待、街道上的卖淫、甚至连教会中的黑暗”，都在他们犀利的笔锋下被彻底曝光和无情鞭挞，人们把这些具有正义感的新闻记者称为“扒粪者”。他们盯着种种不公与腐败现象，凭借高度的职业责任感将丑恶的事实真相拖到公众视野中予以曝光和揭发，他们是社会正义的代言人，是新闻正义的践行者。

英国作家班扬在《天路历程》中描写了一个怪人：此君手拿粪耙，目不斜视，一门心思收拾地上的秽物，连天国的王冠也不稀罕。班扬的原意是讽刺那些只关注肉体而忽略精神的人。1906年4月，美国第26任总统罗斯福借用这个“典故”，把它“赠予”当时大力揭发政坛黑幕的新闻工作者。罗斯福一面承认：“如今，我们不应逃避去面对那些卑劣的事情……地上有秽物，就必须用粪耙扒走；在有些时候、有些地方这项公共事务是所有能被施行的事务中最必需的。”

问题：当代中国社会也存在不少腐败与黑幕，主要依靠党的纪律、检查部门和政权的力量予以治理。请比较分析主要依靠媒体这种第四权力的民间治理与主要依靠政府集中治理的有效性差异。

分析：这很可能是一个开放性问题。其中符合现代管理观念的观点是：自由的新闻监督反应敏捷，而且将会减轻纳税人的经济负担，因此效率高；而且治理腐败与社会弊端的效果要好得持久一些。因此简言之，前者的有效性高于后者，希望中国社会允许出现大量的“扒粪者”，给我们一个干净、安全的社会环境。大家认为呢？

图1-1　管理有效性区域的划分

如果你是一个肩负管理职权的人，在学习了管理概念的三层内涵之后，有什么启发呢？对照检查一下你自己的管理行为，是否符合以下三个特征：

（1）注重在工作的过程中实施管理。

（2）注重发挥别人的工作积极性和能动性。

（3）既注重最终结果是否与目标一致，也注重实现目标的过程是否经济。

如果符合以上三个特征，那么恭喜你，你的管理直觉是完全正确的，而这种直觉，很多人需要花很多时间才能够培养出来。

管理是一种严肃的爱

人性本善？人性本恶？

人性的善恶之辩持续了几千年，至今仍无公论。可见人性是非常复杂的，也可见对人性的认识，是一个非常重要的问题。

美国管理学家麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中提出：每一种管理方法或管理手段，都是以一定的人性假设为基础的，你认为人是什么样的人，你就会用什么样的手段来管理他。

回想一个这样的情景：有两个部下来找你报销差旅费，第一个人的每张发票你都要仔细核对并问清花费的细节，甚至会暗中检查是否属实。第二个人的发票你只检查一下数目和额度，就签字支付。请问如何解释你对待两个人的方式为什么截然不同？

用麦格雷戈的理论解释为：在你的观念中，倾向于认为第一个人是不诚实的，第二个人是值得信赖的。由于你对两个人的人性面做了不同的假设，因此你的管理手段就随着人性假设的不同而发生变化。

管理学中关于人性的假设有经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设，但没有哪一种假设可以单独拿来指导管理者的行为，因为他们都只是反映了人性的某些方面。

而且，管理者从人性假设出发制定管理策略是很危险的，因为人性既复杂又多变。上例中假设为诚实的部下，很可能因为上司的信任而在下一次报销时虚开发票来蒙混过关，他滋生出这种侥幸心理的诱因是：上司从不核实！

在现实的管理情境中，管理者要抛开对人性的判断，而是要在“抑恶扬善”、“抑懒激勤”的方面来制定管理措施。下面有三个基于人性的管理原则，具有现实的指导意义。

1.人在可以懒的时候不会不懒，因而罚懒是符合人性的

这里的懒不仅指不行动、不完成任务、不负责任、不追求长远利益等，也包括贪婪、自私、虚荣、嫉妒等人性的弱点。

如果一个人懒惰而不会遭受惩罚，那么他的懒惰行为就会保持和增加。因此，罚懒必须成为一种核心价值观。

华为公司的核心价值观中有这样的表述：“视人才为公司的最大财富而不迁就人才”。其中最具威力的是“不迁就”三个字。面对一个居功自傲、恃才放旷的人，华为公司“罚懒”的价值主张跃然纸上。

人性的一半是天使一半是魔鬼。罚懒机制的作用就是把“魔鬼”限制在有限的范围内，不使其出笼，不使其膨胀。

2.人在勤劳无益的时候不会不懒，因而奖勤是符合人性的

现实中的人性都是“无利不起早”。这里的“利”，不仅指物质利益，也包括友谊、认可、自尊、责任、成就感等各种人的欲望成分。

如果一个人勤劳而得不到某种欲望的满足，那么他的勤劳行为就不会持续，反而会减少。因此，奖勤必须成为一种核心价值观。

华为公司的核心价值观中有这样的表述：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。

雷锋出差一千里，好事做了一火车；雷锋做好事不留名……雷锋的事迹到处流传，其中的奉献精神、牺牲精神等都是社会和企业不可缺少的正能量。毛泽东在1963年3月5日发表了“向雷锋同志学习”的题词，后来国家把3 月5日定为“学雷锋纪念日”。每年的3月份，社会各界尤其是中小学一定要通过做好事来弘扬雷锋精神。

正如大家所知道的，一个人做一件好事容易，难的是一辈子做好事。年年学雷锋，雷锋似的人物并没有越来越多，甚至让人觉得越来越少。报纸上甚至专门辟出版面讨论“老人倒地要不要扶”这样的话题。也有人形象地说“雷锋同志三月来四月走”，可见我们的社会治理模式在弘扬雷锋精神上的机制是失效的。

尽管商业社会的基本原则是有偿劳动，但是奉献精神也是企业发展需要的精神力量。企业该怎么做呢？这就离不开奖勤机制。

华为公司“绝不让雷锋吃亏”的价值主张，有效地解决了这一问题。只有让做好事的人因为做好事而得到合理的回报，做好事的行为才会越来越多。

春秋时鲁国国君颁布法令，如果鲁国人在外国沦为奴隶，肯出钱赎回来的人可以领取国家等额甚至更多的补助。这一法令大大推动了鲁国人的救赎行为，产生了非常好的社会效果。

孔子的学生子贡是一个有钱的商人，他在别的诸侯国遇到很多鲁国的奴隶，自己掏钱将之一一赎回，为了显示自己高尚的品格，他不向国家要补偿金，并且颇以此为荣。但他的这种行为，遭到了孔子的严肃批评。孔子认为：国君的目的是解救自己的国人，并愿给予实施这一行为的人报答和补偿，这个报答和补偿是为了鼓励更多的人参与到这一行为中来。而子贡的行为一下子给这种行为设定了一个大多数人达不到的道德标杆，如果有另外的人赎回了鲁国的奴隶，他将面临一个两难选择：如果他去向国家要求补偿的时候，对比于子贡反而成了风格不够高尚的人；如果他不去向国家要求补偿，他将承受除了赎回奴隶所付出的精力之外金钱上的损失。而大多数人并不像子贡这样富有，他们不愿意承担这种损失，甚至承担不起这种损失。于是，大多数人面对自己的国人成为奴隶的时候，所采取的最好措施反而是不作为、不施救。

孔子的观点对当代人依然有很好的警告作用。我们往往喜欢从道德角度来评判一个行为。殊不知，好行为是被激励出来的，道德评判有时候起到的是抑制作用。

3. 可能发生而又不应该发生的事情，一定会发生，因而预防和控制是必需的

你把原材料的采购权交给一个总监来行使？请问他会不会吃回扣？不管他吃或者不吃回扣，吃回扣都是一个可能发生而又不应该发生的事情。

在管理中，对这类可能发生而又不应该发生的事情，必须要有预防措施和控制手段。这是上级对下属最严肃的爱。

假设有甲和乙两个人。甲一门心思想偷懒，想占公司便宜，但公司一直没有给他偷懒和占便宜的机会，直到退休，他也没有得逞。乙年轻时就立志做一个好人，后来在工作中发现，占点公司的便宜也没人发现，发现了也没什么大不了的过错……他后来作为贪污犯被抓进了监狱。

请问：一心想做坏事却从未做过坏事的甲，与本不想做坏事却做了坏事的乙，哪一个是我们通常认为的“坏人”？显然，乙不仅是坏人，而且是个罪犯。

因为有严密的预防措施和监控制度，甲想做坏人却从未做过坏事，乙想做好人却干尽了坏事，这就是“好的管理使坏人变好人，坏的管理使好人变坏人”的道理。

在管理方式上，曾经有这样的大辩论，正方观点是：“用人不疑，疑人不用”，反方观点是：“用人要疑，疑人要用”。

单纯从用人的角度来，信任可以让人才放开手脚施展自己的才华，并且易于形成团队凝聚力。但是从用人的长效机制来看，怀疑对人才是一种爱和保护。怀疑一个人会犯错误，因而事前制定了预防措施和监控制度，这样就能及时纠正人才的行为偏差，因而可以长期使他施展才华，有所作为。因而正方的观点在短期上有效，而反方的观点则是长期有效。

一些管理者做事喜欢说一句话：“你可以骗我一次，但不可以骗第二次。”这句话的重点是事后惩罚。但不管怎么惩罚，合作关系再也不会有了。用这种方式管理员工，管理者会发现坏人层出不穷，因为坏人是被试出来的，正所谓：人性经不起试探。

另一些管理者信奉的是：“为了让我们能长期合作，我最好不要让你骗我第一次。”这句话的重点是事前预防，这样的好处是能维持一种长期有效的合作关系。用这种方式管理员工，管理者会发现坏员工越来越少，因为好人是被监控出来的。

因此，如果有一个人信任你，那么你不要辜负他，要学会珍惜；如果你遇到一个人怀疑你，但还是要带着你做事，那么你不要排斥他，要学会感谢。因为成就你一生的贵人，很可能就是后面这个人。请常品味一句话：信任是好的，怀疑则是更好的。

管理者不要把“不应该发生的事情”发生的可能性寄托于人性本身的善恶，而应假定其一定会发生，然后事先制定预防和监控措施，如此才能及时为下属的行为纠偏，这是管理者的大爱。

如果要给管理这种严肃的爱下一个定义，那就是：开始于恶，结束于善。

换言之，管理从恶出发，才能得到善；管理从善出发，往往得到的是恶。

理解这些，是不是可以帮助你走向成熟，少走几年弯路呢？

管理管到位的六个方面

管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。(www.xing528.com)

这个定义告诉我们：管理意味着要通过别人完成任务，管理是通过别人完成任务的艺术。

但是，管理者为什么不自己完成任务，而要通过别人完成任务呢？

典型的答案有三种：①.因为别人更懂得怎样完成任务。②.因为管理者自己无法独自完成任务。③.因为自己完成任务，就不是管理者了。

这些答案，都对，又都不对。

正确答案是：因为组织中有比直接完成任务更重要的事情，如思考任务是什么。管理者的价值和使命不在于自己完成任务，而在于怎样让别人更好地完成任务。

让别人完成任务做好工作都是有条件的。在组织中创造这些条件，就是比直接完成任务更重要的事情，而这正是管理者的价值和使命。

怎样才能让别人完成任务做好工作呢？具体来说，管理者要创造六个方面的条件：

（1）意志动因条件——愿意做好。

（2）能力素质条件——具备做好的基本能力和素质。

（3）热情耐心条件——愿意持续地做好。

（4）评价标准条件——可以明确地评判什么是“做好”与“没做好”。

（5）外部资源条件——场地、设备、人员配合等可以支持他做好。

（6）方法程序条件——掌握“做好工作”的具体方法和窍门。

下面给出一些案例，帮助大家理解这些条件：

案例1：高经理领导了一个天猫店的销售团队，总经理要求这个团队在未来3年每年保持20%的销售增长。2014年9月底，高经理已经完成了2014年的销售任务，接下来高经理取消了所有的促销活动，即使连“双十一”的促销计划都有点漫不经心。

问题：总经理应该怎么办？

分析：如果今年继续增加销售额，那么明年增长20%的难度就会加大，因而高经理失去了在今年剩下的3个月里继续促销的积极性。总经理分析到这一原因后，应该为高经理及其团队创造意志动因条件；否则，高经理就不会把剩下三个月的销售工作做好。创造意志动因条件的方法很多，如增加对今年超出任务量的奖励力度、重新设计明年的增长目标等。

案例2：李主任有两个下属：A习惯亲力亲为、自我动手，不推脱事情，做事技巧和报告能力不足；B习惯指点别人，个人做事磨蹭，但是脑袋灵活，报告水平强。李主任号召A向B学习做事要动脑子，号召B向A学习做事要有责任心，但是收效甚微。

问题：李主任应该做什么？

分析：人的能力和素质的改变是非常缓慢的，甚至是无法改变的。李主任要把工夫下在知人善任上，而不是取长补短上。例如，A是个典型的“工兵型”下属，让他负责日常的事务性工作最让人放心；B做日常事务不会太优秀，但是让他教导新人会比较出色，而且让他在客户和领导面前作报告将是块材料。做的事情值100元钱，经过B的报告值1 000元钱。如果李主任让A做，本来做的事情值100元钱，经过他的描述连10元钱都不值。李主任在“知人善任”上下的工夫，就是在创造能力素质条件。

案例3：牛总最近开会的频率越来越高。他在会议上描述一番企业发展的规划、愿景和竞争的格局后，发现员工就能像打鸡血一样有了积极向上的士气。但是过几天，士气就开始消退直至恢复原样。而且，他发现自己这种打鸡血式的管理方法越来越不起作用了。

问题：牛总，他该怎么办？

分析：人是情绪的动物，只要方法对路，激情总能够在瞬间被点燃。演讲高手马云的成功，让人惊叹：数学差不要紧，语文才是生产力。

实际上，激情这玩意儿，来得快消退得也快。任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，努力程度和努力意愿降低，这是管理工作中的重大挑战。因而类似牛总的苦恼普遍存在。管理者必须通过不断的内在激励和外在激励，通过反馈、激励、沟通等管理措施来维持员工的热情耐心，稳定其意志意愿。这就是要创造“热情耐心条件”。

创造热情耐心条件的方法是丰富的。例如，反馈。如果管理者能经常把工作的阶段性成果反馈给完成任务的人，那就能让他感受到工作的意义和某种成就感，就能在一定程度上保持他的热情和耐心。又如，把大任务分解成小任务、缩短计划的期限、定期休假、职务轮换等，都是创造热情耐心条件的常见方法。

案例4：刘总拨出了一笔预算让行政部主任小丁把公司的年会办好。小丁在预算内订到了酒店、布置了会场、邀请了嘉宾、组织了员工的节目表演，她认为自己出色完成了刘总交给自己的任务。但是刘总对小丁的工作却并不满意，原因有三：一是邀请的嘉宾中都是客户方代表，没有邀请行业领导；二是有人抱怨准备节目占用了太多的工作时间，影响了工作；三是部分嘉宾临走时没有拿到公司准备的纪念品。小丁觉得自己很委屈，一是拟定嘉宾名单时刘总在外地，他说名单让自己和营销部的总监一起定就行了；二是所有节目的组织都是在和各部门领导商定后开展的；三是纪念品的发放和奖品都是在抽奖环节进行的，那些没有拿到纪念品的嘉宾，是因为他们抽到奖品了。

问题：你觉得这件事情，刘总有没有错？

分析：这个案例关系到让别人完成任务做好工作的第四个条件：评价标准条件。要让别人把工作做好，必须和别人明确“好”的标准是什么。这个标准越客观、越量化越好。

如果没有事先约定好评价标准，员工仅仅依靠自己的猜测、经验、习惯和想象进行界定，就不免和管理者的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不到目的。

在现实中，管理者总是想当然地认为员工完全明白做好各项工作的评价标准，其实员工并不一定明白。而且对很多管理者来讲，可能连他自己也不一定明白什么是“好”。这样的话，对员工工作的指导和评价就难免笼统、主观、不公正和不全面了。

简言之，“你的好”等于“我的好”，才能“干得好”。

在这个案例中，小丁的过错要少于刘总的过错。如果刘总能够在事前花时间系统地把自己关于“好”的标准制定出来，并告诉小丁，相信小丁的工作是会让刘总满意的。

案例5：程经理要求他的员工3天后完成任务。但3天后，员工报告说完不成任务。程经理责问其为何完不成？员工作了一些解释，但这些解释在程经理看来全都是推脱责任和寻找借口。他要求员工集体学习《没有任何借口》一书，但效果也不大。

问题：你如何看待员工对不能完成任务的解释？你又如何消除员工的借口？

分析：回顾一下前面的结论：让别人完成任务、做好工作都是有条件的。如果一个人愿意做、有能力做、愿意持续地做、知道什么是做好，那么他依然做不好的原因，很可能是他完成任务、做好工作的外部条件不具备。这些外部条件包括外部环境、工作设备、工作场所、外部协调、内部流程不畅等因素。管理者必须要创造的第五个条件是：外部资源条件。

如果员工对完不成任务的解释是指向外部条件的影响，管理者应有耐心地倾听员工的解释，从中找到帮助员工的方向。

如果员工对完不成任务的解释是指向自己的，管理者不应武断地指出下属是在寻找借口，而应引导其把解释转化为对自己工作方法的检讨。

卓越的管理者会养成这样一个好习惯：在开展工作前，和员工一起预测可能遇到的外部障碍，事前把外部干扰排除掉，或者作出应对策略。

案例6：王总为了提高公司的竞争力，要求新进的员工必须毕业于教育部直属的名牌大学，本科生以下不予考虑，研究生学历优先。但是3年过去了，王总的公司并没有从这项人事制度改革中获益。他现在逢人就讲：“名校毕业靠不住，清华大学毕业等于零”。

问题：高材生为什么并不受民营企业的欢迎？

分析：这几乎是一个社会现象，人们很容易将之上升到中国高等教育模式失败等高度来认识。实际上这与企业的管理水平有直接关系。

让别人完成任务做好工作的第六个条件是“方法程序条件”。这个条件与“能力素质条件”有什么区别和联系呢？

一个具备了能力和素质的人，也不一定能完成任务，做好工作，因为他还需要掌握“做好工作”的一些技巧方法和小窍门，也就是Know-How的部分。能力素质条件主要靠招聘选拔、知人善任来创造，而方法程序条件主要靠培训来创造。

虽然不能迷信学历和名校，但是名校毕业生的能力素质普遍高于非名校毕业生，却是个客观的事实。世界500强公司经常会设计一些古怪的题目来考察面试者是否真的聪明和会思考，他们不仅在名校中招人，而且还要设法让自己招到其中最聪明的。

但这些聪明而有才华的毕业生，却并没有给王总的公司带来竞争力的提高。对此，真正需要检讨的是王总自己，很可能是他以为这些年轻人能自动地掌握做好工作的方法和窍门，从而忽视了职业培训。

技校的毕业生通常能很快掌握工作方法和程序。对于没有培训体系的公司来说，雇佣技校毕业生或者有经验的熟手，显然比雇佣刚毕业的大学生要合适得多。

即使是雇佣有经验的熟手，培训依然是不可缺少的管理工作。管理者必须主动发现员工技能的不足和欠缺，把培训当成不可缺少的管理责任。正所谓：不会育人，就无人可用。

以上六个方面是一个整体，缺少任何一个方面都不能通过他人做好工作，管理的效果都不会很好。在现实中，之所以有员工不能做好工作，就是管理者没有系统完整地创造这六个方面的条件。

管理格言说：“没有管不好的下属，只有不会管的上级”。在管理中有一个“二八原则”：下属没有做好工作，主管要承担80%的责任。

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说：“无效管理和有效管理永远是一对矛盾。所以无效管理、无效劳动并不是在一次会议上讲一下、排查一次就能解决的，而是要天天讲、月月讲、年年讲。无效管理的主要责任在管理者身上，因为导致无效管理的主要原因在于管理思路，而管理思路出自管理者。”

让别人完成任务、做好工作，这句话也被称为管理中的“成事定律”。成事定律的六个条件就是一种管理的思路，创造这些条件就是管理者的责任，就是管理者应该做的事情，它是组织中比直接完成任务还要重要的事情。

PDCA：管理管到位的行动指南

管理学家认为整个管理活动可以用PDCA循环来表示。PDCA循环又叫质量管理环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter.A..Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards.Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善管理活动质量的过程中。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

● P（Plan）——计划。它包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。

● D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。

● C（Check）——检查。它是指总结执行计划的结果，分清哪些对 了，哪些错了，明确效果，找出问题。

● A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的 经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环的四个步骤如图1-2所示。

图1-2　PDCA循环的四个步骤

PDCA循环可以使管理人员的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。此外，它具有如下特点。

1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环

PDCA循环作为管理活动的通用模型，不仅适用于整个工程项目，也适用于整个企业和企业内的部门、科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。如图1-3所示。

图1-3　大环套小环，小环保大环，推动大循环

2. 新环带旧环，持续改善，不断向前循环

PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，工作的质量就会提高一步，然后再制定下一个新的循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。因此，PDCA循环可以实现一种持续的改善和上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使管理工作的车轮滚滚向前，持续改善。如图1-4所示。

图1-4　新环带旧环，持续改善，不断向前循环

在日本的丰田汽车、软银等企业中，以PDCA循环为核心内容的管理培训和资格证书，是员工第一次当主管的必备条件。原因在于，对基层管理者而言，学习管理从PDCA循环开始，是一种简单实用的方法。

顺便提一句，日本企业管理领域的最高奖是以大力提倡PDCA的管理学家爱德华·戴明的名字命名的，被称为“戴明奖”。该奖项始创于1951年，日本企业界认为戴明博士的教诲帮助日本建立了一个科学可靠的管理基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量和企业管理才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。