第五章 强化风控作用的岗位履职管理方法
一、岗位履职管理的关键是理顺委托代理关系
企业经营风险的存在往往与岗位履职不到位直接相关，不仅岗位员工的能力素质不济和品行不洁会导致经营风险的上升，而且履职的混乱也会如此。因为履职的“职”没有清晰的定义，其“职”也就难免发生“履”的混乱问题。尽管现在成规模的企业一般都有岗位职责的描绘，但在其履职过程中相当多的企业是仅仅把它作为一个参考，其职责的内容往往直接由上司指派确定，因而使下属岗位员工实际上成了上司的附庸，进而使心怀不轨的主管，尤其是高级主管能轻而易举地达成他营私舞弊的目的。比如，前面曾经分析的中信泰富的外汇巨亏案和南航的陈利明贪腐案都是如此。如果具体办理转账业务的出纳员岗位的职责明确，不是仅仅接受上司或隔级上司的指令行事，而是按照公司所确立的授权权限行事，这两个案子发生的可能就都会大大降低。由此可见岗位履职管理在企业经营风险管控中有多么大的作用。
管理就是通过他人做好工作，岗位履职管理就是让岗位员工全面履行其职责，把职责范围内的工作都做好。问题是岗位员工为什么要全面履行职责，为什么要把职责范围内的工作都做好？很多做管理工作的人并没有认真思考过这一问题，似乎下属岗位员工履行好职责，做好工作是不需要理由的天经地义。所以，当下属岗位员工没有履行好职责，没有做好工作时就认定完全是下属岗位员工的责任，甚至上升到下属岗位员工的人品人格上进行指责，尤其当其工作没有做好而导致企业发展蒙受损失时，更是如此。所以，探索回答下属岗位员工为什么要全面履行职责，为什么要把职责范围内的工作都做好的问题，就显得非常重要。
下属岗位员工要全面履行职责，要把职责范围内的工作都做好的原因在于下属岗位员工与上司之间的特定关系。如果两者是陌路相逢的路人，谁也没有必要做好对方指派的工作。关键是职责的职确立了两者之间的特定关系，是这个“职”字赋予了下属岗位员工做好职责范围内工作的责任。
这究竟体现的是一种什么关系？更多的人可能认定为雇佣关系，是岗位员工为获得其维持生活条件的工资而被支付工资的主人雇佣了，不得不接受雇主的指使，努力做好雇主分派的工作。雇主是用钱购买了受雇人特定时间内的体力和脑力的支配权，在这限定的时间内，受雇人必须无条件地服从雇主，因而使前者对后者存在着一定的依附性。这种界定或许在马克思时代是千真万确的，但在当代社会却不再现实了。一是在现代社会中，不仅发达国家有了完善的社会保障体系，而且发展中国家也有一些社会保障措施，纯粹为了生存条件的获得而受雇至少不再是唯一理由。就中国而言，其社会保障发展水平是相当落后的，但只要不是懒惰成性的流浪汉，其温饱也都是有保障的。在中国社会中，处于社会最底层的是农民工，他们不进城务工，只要正常耕种在农村的责任田，也足够维持他们的衣食所需。二是任何一个岗位员工的聘用主体都是企业，假设认定企业老板就是企业组织意志的化身，那么也只有他与岗位员工之间是直接的聘用关系，其他上司主管与其下属岗位员工之间就不存在聘用与被聘用的雇佣关系。三是岗位员工有自己的人格自由，并不是受聘人指令做什么，就一定要做什么，他可以选择。只有当聘用主体的指令合法、合理，对被聘人没有人身伤害和心理伤害时，他才能服从。如果强迫承担不合法、不合理，或者对人存在人身伤害和心理伤害的活动，他们可理直气壮地拒绝，因为这种拒绝有法律的制裁和道义的谴责提供支持。
现代社会的岗位员工与上司主管之间只能是一种委托代理关系。在现代社会，除了极端情况之外，在企业内部任何一个管理者与被管理者之间都是这种委托代理关系，是被管理者接受管理者的委托，代理委托人承担其没有精力承担和没有能力承担的活动。其职的内涵就是委托人委托代理人代理承担所委托的事务工作。因为在一定组织中，不同层次的委托代理关系，体现的就是组织特定层次上的职位等级关系。其内容就是通过委托人与代理人之间约定的代理事务工作内容。就指派到一定岗位承担职责的具体个人而言，尽管他不能与指派人面对面地讨价还价，修改确定职责的内容，但他也有自己接受与不接受指派的权力。代理人从这种委托代理关系中所获得的价值需求满足，包括工资奖金、事业成就，是他的代理所得。尽管在现实中岗位员工与企业组织之间签订的是聘用协议，并且上司与下属岗位员工之间也没有明确的委托代理协议存在，但这都不改变这种关系的性质。委托代理关系可以在法律和人格平等的任何两个人之间形成，也仅仅能在法律和人格平等的两个人之间形成。反过来，委托代理关系既可维护两者之间在法律和人格上的平等关系，又能使两者之间结成稳定的联系。
图5-1 企业内部委托代理关系分析示意图
岗位履职管理，就是理顺这种委托代理关系。岗位职责不清是导致企业经营风险上升的一个重要原因。如果他超越了上司或者老板的指令内容，完成了其力所能及的工作，这可能是越权，这会使上司和老板不满。因为责任与权力是联系在一起，多承担责任也就是多享有了权力。如果他承担的工作少于上司或者老板的指令要求，更会使上司和老板不满，因为这意味着让上司或老板的事业可能因为他的工作不到位而蒙受或多或少的损失。而上司和老板却又理所当然地认为下属岗位员工应该明白做什么以及做到什么程度。问题是根据心理学研究得到的结论，人的心智普遍存在一种缺陷，即：思维判断和行为选择并没有完整的信息作基础，因为大脑里根本没有储存完整的信息，而仅仅是一些不连贯的信息点。当思维判断和行为选择开始时才根据当时的情形和大脑中原有的观念进行填充，因而使思维判断和行为选择主体被自己的大脑欺骗了而还不自知。所以，其思维判断和行为选择根本不可能进行最优的选择。正是人的这种心智缺陷，使下属岗位员工永远也无法在信息上与上司的信息实现对称，达成完全一致的判断和选择。因为两者大脑中所储存的信息点不同、思维判断和行为选择的情境也不同，加上其固有的观念也不同。所以，下属岗位员工如何把握上司和老板的意志就成了一个很大的难题。所以，下属岗位员工往往不得不放弃判断和选择而仅仅接受上司的指令，上司要求怎么做就怎么做，不再分析思考上司指令内容与企业发展目标的达成之间的关联关系。所以必须通过理顺委托代理关系，强化每一个下属岗位员工的思维判断和行为选择的独立性，进而通过这种独立性的强化而制约诸如南航和和中信泰富之类的财务负责人的行为选择，避免此类违规违法事件的发生。
理顺委托代理关系，可通过强化三个方面的努力来实现：
一是在管理者与被管理者之间明确委托代理关系。下属岗位员工接受上司什么样的委托，就承担什么样的职责，一方面避免超越委托的边界作不必要的努力，另一方面又避免代理不到位的误差。这可为岗位员工的履职建立一个边界明确的框架，既避免下属岗位员工不知道什么该做和什么不该做的判断困难，同时又避免上司和老板对下属岗位员工有雇佣思想和不安分的指责。
二是通过明确相互之间的委托代理关系，全面维护被管理与管理者在法律和人格上的平等地位。这就要求消除和避免上司主管强加给下属岗位员工的人身约束和心理压迫，以在明确代理人的主体地位的同时，强化其与主体相伴的行为选择的责任意识。在国有企业中，企业员工在理论上长期地被定义为企业的主人公，往往使其角色定位发生混乱，直接导致在履职思路上发生不及或过之的偏差，或者以主人公自居而越权履职，或者以同是主人公的理由进行攀比——他人不承担的事务，也没有理由让我承担——而放松应该有的努力。这都是这一努力不到位的原因所致。
三是建立复合委托代理关系，通过多层次的重叠委托代理关系弥补信息不对称的问题。这一方面是要求通过组织架构设计的岗位工作标准拟订在岗位员工与企业法人之间确立综合委托代理关系，让岗位员工一入职就形成这种委托代理关系，岗位工作标准就是下属岗位员工必须代理委托人承担完成的工作。另一方面是要求在每一个管理者与被管理者——上司与下属岗位员工之间结成委托代理关系，并且超越一级委托一级的模式而采取一级向下委托两级建立复合委托关系，让一定代理人——特定岗位员工接受直接上司和隔级上司的双重指令委托，使之在综合委托关系中通过两个层次的上司提供与现实情境相吻合的信息来保证其所代理的事务工作不偏离企业发展的方向。但两个层次的上司的委托指令不仅不能相互冲突，而且都不能与岗位工作标准这种综合委托关系发生矛盾，只能是具体化和明确化的补充。在此综合委托代理关系与复合委托代理关系，以及复合委托代理关系中重叠的两个委托代理关系相互之间形成双重制衡关系，使任何一个下属岗位员工既在多重委托代理关系中强化了被约束的关系，同时又可使之仅仅盯住企业发展的方向努力，避免被品行不洁的上司差作谋私的工具。
以上三个方面的努力，不存在任何技术方法上的难题，问题仅仅在于现实中企业领导人的观念和习惯限制，他们偏好的是“用人不疑，疑人不用”原则下的粗放式管理，认为这样省事。而往往却因省事而误了事，也误了自己，原中信泰富的董事局主席荣智健本来可以风风光光地退出职业舞台，却最后因外汇巨亏事件而不得不灰溜溜地走人，就是如此。
二、强化风控作用的履职过程跟踪的思路分析
“我只要结果，不要过程！”被很多老板和高层主管挂在嘴上。这句话听起来很酷，似乎让人感到他行事干练利索，其实其中包含了缺少管理学ABC的无知。前些年有一个自封的管理大师，嘴巴很牛，在讲台上歇斯底里地叫喊，“只要结果，不要过程！只要结果，不要过程！”也正是他的感染力把这一荒唐传递给了一些不动脑子的老板和高管，成了他们的口头禅。“只要结果，不要过程”的荒唐不仅仅在于违背了最简单的因果逻辑，没有正确的过程，哪来的美好结果？而且用于企业管理，甚是危险，因为其中隐藏有重大的经营风险。
结果是什么？可能是业绩，也可能是把企业发展引向绝路的灾难。无论是前者还是后者，它都体现为一种不可改变的事实，是一定过程导致的事实结果。事实结果已经出现了，是业绩得接受，是灾难也得接受。是事实就由不得你选择。所以，作为管理者，尤其是老板和高管，只要结果，不关注过程，就难免要承受把企业发展引向绝路的灾难性事件发生的结果。这结果有人要吗？不要也得要。如果不想要，就只能盯住过程，让过程只能发生其最想要的结果，避免不想要的结果的发生。这是企业经营风险管控的根本措施之所在。所以，要强化企业经营风险管控，也就必须强化岗位履职过程的跟踪，紧紧把岗位员工的履职过程控制在形成其希望得到的结果的范围之内。
理清上述逻辑并不困难，困难的是找到对于岗位员工履职过程进行跟踪的有效办法。就作者进行管理咨询的实践经验总结，其有效办法包括三个方面的内容：
一是完成企业组织运行过程的流程梳理优化。第一步，对于企业组织运行过程进行系统分析，通过分析把企业组织运行过程分解为相互关联、相互衔接的系统模块。第二步，对系统分析所确定的系统模块进行流程分析，把企业组织运行的每一个环节的工作都归入一定流程之中进行梳理优化。第三步，用流程标准的形式固化企业组织运行的最优方式，把每一个岗位员工的工作从活动内容、活动方式和活动结果三个方面都明确地界定到流程标准之中。其具体操作过程和方法作者在他的《企业规范化管理系统实施方案·流程管理规范化》一书中有详细全面的分析介绍，此处不再详述。
二是汇集岗位流程工作标准。岗位流程工作标准不同于源自于西方的MBA教程中的岗位工作标准。MBA教程中的岗位工作标准是对岗位员工的职责内容的描述，界定的是岗位员工所要承担的职责范围，既没有全面的结果要求说明，也没有达成结果的过程方式限定。岗位流程工作标准是对岗位员工职责履行的过程方式的限定，不仅要说明做什么（内容标准），而且要说明怎么做（方式标准）、做到什么程度（结果标准）、需要什么主观条件（个人素质）、需要什么客观条件（资源投入）、未做好的责任（问责标准）。其汇集方式是：第一步，按照岗位名称把分散在各个流程中的进程活动汇集起来，直接说明该岗位员工必须做什么。第二步，对应企业组织运行过程的流程标准，把做到什么程度、未做好的责任集中起来。第三步按照进程活动内容进行归并，在保留流程编号为查寻具体内容提供方便的同时，对相同相近的流程活动进行合并处理。第四步，对应每一类流程活动的达标要求，分析确定此项活动圆满完成的个人主观条件和企业资源投入必须满足的客观条件。其具体操作过程和方法作者在他的《企业规范化管理系统实施方案·流程管理规范化》一书中有详细全面的分析介绍，此处不再详述。
三是建立健全岗位员工履职过程跟踪规则。前面仅仅设定了岗位员工的履职行为标准，这种标准无论怎么详细，也无论怎么方便记忆，如果没有跟踪以监督落实，都很难变为岗位员工的行为本身。根据自我异化的生命享用定律的分析，“动物的懒惰安逸节耗与生育本能，伴随着人类社会发展和人的生理进化，与节耗无关的懒惰安逸和与生育无关的感官刺激，被赋予价值，使主体我的生命活动，异化为生命享用活动。” （《舒化鲁说：管理学十大公理》，哈尔滨：黑龙江教育出版社2014年，第73页）而这种异化往往却是无条件地发生的，而避免异化却需要条件，这条件就是他欲异化而不能。所以，没有跟踪监督不免因为人所共有的惰性而忽略其行为过程的标准要求。加上人所共有的心智缺陷，在思维判断和行为选择过程中，对所需信息不自主的妄加填充，如果没有跟踪监督，标准要求内容也就难免被不自主的妄加填充所改变而面目全非。其建立健全实施关键有二：第一个关键是建立健全岗位流程工作标准，高频率定期地自我公开总结和同事相互监督的管控跟踪规则。其内容包括定期至少一周组织一次工作总结会，面对同事对照自己的岗位流程工作标准自我总结，由同事补充纠正不实信息，把同事的近距离监督变成每一个岗位员工履职的自我心理约束。第二个关键是建立健全工作总结会的跟踪监督规则，由一个专门的部门对每一个单位部门的高频率定期组织的工作总结会的坚持情况、组织方式、程序过程和改进效果进行审核监督，以保证各单位部门的工作总结会开得有质量，避免走过场的时间浪费。其具体操作过程和方法作者在他的《企业规范化管理系统实施方案·流程管理规范化》一书中有详细全面的分析介绍，此处不再详述。
三. 强化风控作用的履职三维考核体系建设方法
图5-2 强化风控作用的履职三维考核体系示意图
企业经营风险管控，强化岗位履职过程跟踪是关键的措施，这种跟踪也只有最终体现到岗位员工所寻求的价值需求满足上，包括工资奖金的多少和职务晋升与否，才能对他形成约束。这也就必须对他的履职过程和效果严格地进行考核，以保证其获得的价值需求满足与其所作努力和贡献对应相等。其具体考核内容包括结果绩效、过程努力和行为规范三个方面，对应的考核评价方法和制度约定就构成岗位履职的三维考核体系。其内容如下。
1. 结果贡献考核
这就是通过把岗位员工应该有的结果贡献用可量化计量的数字指标进行定义。但是可量化计量的数字指标不可能把岗位员工的职责内容都涵盖进来，这不仅是因为有些职责的量化有困难，更为重要的是量化必须抓住主要矛盾，把关键的职责突出出来，以取得20/80的管控效果。这也就是KPI（关键绩效指标）的梳理、设计和确定。这包括多个方面的工作：其一，KPI的梳理。它是在对岗位职责内容进行全面分析的基础上，把职责的结果贡献以数字指标进行定义，强调每一个职责结果贡献都必须关注到，就像梳理头发一样，不忽略任何一根。其二，KPI的设计。这是在对岗位员工职责的重点进行分析的基础上，根据KPI各指标项之间的关系对权重系数的结构进行规划设计，确定每一个岗位员工的KPI体系方案。其工作有三：首先是确定岗位员工的职责重点，明确企业组织设置这一岗位的目的首要目标是什么，其次是什么，再次是什么，以此不断推演，把这一岗位职责都用量化的数量指标排成序列。二是对职责的量化目标进行分类，分辨其职责的性质分类，是属于经营目标的直接价值创造，还是属于维护企业组织运行的价值保障活动或价值监管活动的间接价值创造，尤其是通过分类明确每一类职责指标与其他岗位KPI的对应关联关系。三是依岗位类别设定KPI的个数和经营指标、运行指标和行为指标的结构，以保证其岗位履职效果的横向可比性。四是进行分类结构的权重设计，确定每一类指标的总权重数之后，再分别确定每一个指标的权重数。其三，KPI的确定。这是通过对设计方案进行公开讨论，让岗位员工本人在相互比较的基础上进行确认，让上司主管在对达成单位部门总目标的保障作用上进行确认。前一确认的目的在于让岗位员工把这种结果贡献的量化要求内化为履职的自我约束。后一确认的目的是实现企业发展的组织内部协调，以减少和避免不协调造成的浪费。除了这两个确认之外，还有企业决策机构的批准和颁布。在这三项工作完成后就确立了企业岗位员工的KPI框架，在此基础上设计确定每一个KPI的考核频率和时间，以及考核的程序，尤其是考核结果的认定程序，事先明确KPI指标计量发生错误和分歧如何纠正和解决。KPI考核方案至此就完善了，然后就是对照对每一个岗位员工的KPI达成效果进行考核。
2. 过程努力考核
这就是对岗位员工履职的过程是否与企业组织运行过程优化所确定的流程标准吻合一致的问题进行评价和确认。这就是前一节讨论过的过程跟踪监督，考核则是把跟踪监督的结果进行统计，确定履职过程的达成比率后，对应职责项的权重，计算总的绩效得分。
3. 行为规范考核
对于行为规范的考核，绝大多数企业都仅仅对岗位员工的考勤、形象要求和劳动纪律的遵守情况进行考核，至于法律和道德范围的内容则持完全不过问的态度。认为违法有国家法律制裁，不道德行为有社会舆论谴责，企业要管的仅仅是他在岗期间的有关企业发展的行为表现。他们忽略了一个重要事实，岗位员工，尤其是中高层管理人员的违法背德行为难免给企业发展直接和间接带来损害。界定经纪公司与歌星、影视明星、体育明星之间的经纪关系的经纪协议最能体现这一点。在这种协议中一般都有行为规范的约束条款。对于岗位员工的行为规范可从三个方面设定：一是出勤、形象要求和劳动纪律约束，这是企业制度中都有明显界定的内容。二是对于尚不属违法的有违法趋向的行为和不道德品行，必须确定基本的限定，无论与企业经营目标是否有关联关系，都必须在企业文化中做出明确的约束。对于任何有违行为，都必须对应给予惩处。尤其是可能对企业的社会美誉造成直接损害的行为，包括不诚信的欺诈行为，以强凌弱的强权行为，不敬尊长的缺德行为，不敬生命的残忍行为，不怜弱小的寡慈行为等。对于这类行为至少必须作为职务晋升的一票否决进行约定。1999年2月12日，美国参议院对克林顿弹劾案进行审判，审判采取2/3多数的方式表决。有45名参议员认为克林顿的伪证罪成立，50名参议员表决认为他妨碍司法公正的罪名成立，但均未达到2/3多数，仅差17票就要遭到罢免，克林顿侥幸保住了总统一职。弹劾调查的起因是克林顿与一个长相平平的白宫实习生莱温斯基的婚外情。东窗事发后，克林顿被传问，他一口否认。1998年10 月8日，美国众议院以258票对176票通过了一项决议案，批准对克林顿总统进行不加时间和范围限制的正式弹劾调查。从而使克林顿成为了美国历史上第三位接受弹劾调查的总统。经调查，克林顿与莱温斯基的性接触达十次之多，调查报告详实明确，描述情节非常具体。但最后弹核的理由却主要集中在他的伪证上，这就是不诚信的欺诈行为。一个大国总统的不诚信行为是不能容忍的，因为这会直接导致对政府的失信，进而降低美国在国际社会中的形象。企业的中高层管理人员的不诚信欺诈行为相对于企业发展的损害也是不言而喻的。失信之人不可交，失信的企业，会让企业发展的利益关联主体对企业组织失去信任而逃离，进而使企业因为资源的枯竭而衰亡。以强凌弱的强权行为，不敬尊长的缺德行为，不敬生命的残忍行为，不怜弱小的寡慈行为都会让企业发展的利益关联主体联想到可能对自己的态度而感到不寒而栗。所以不能把岗位员工的这些不当行为看作与企业不相关的个人行为。三是对于明显有增加企业社会美誉价值的行为表现，包括见义勇为、救困济贫、孝敬老人、克己取信等突出表现给予表彰和奖励，并以制度的形式进行约定。这些行为尽管无法即刻体现为企业经营指标的提升，但相对于企业发展往往却也是作用重大。因为企业社会美誉就是通过这些小事积累起来的。企业社会美誉的积累并不是仅仅体现在企业法人的乐善好施上，也体现在企业组织成员的行为表现上。企业一定岗位员工无论他是否穿有企业的工作服，只要人们得知他是某企业的员工，让人称道的行为就会提升企业的社会美誉价值，遭人唾弃的行为就会降低企业的社会美誉价值。(www.xing528.com)
但三维的考核在权重上并不能平均分配，必须对应企业发展的实际，包括发展阶段实际，对社会美誉依赖实际等，在结果贡献、过程努力和行为规范三者之间分配权重。在企业发展起步的初期，企业老板和中高管理人员的任何不当行为都可能让其发展所需资源的主体对它丧失本来就徘徊不定的信心而握紧所持有的资源不输送给企业。若企业经营的是大众消费品，任何让大众丧失信心的行为都可能让企业跌入深谷。因为大众消费品的购买选择是受跟着众人走的从众选择模式主导的，任何让人怀疑其经营行为正当性的事件，甚至是谎言，都会给企业发展带来严重的后果。
三维考核内容和考核操作程序以及有违程序的问责方式都约定之后，并通过跟踪体系对落实过程进行监督，来自岗位员工不负责的经营风险也就可全面消除，至少可大大降低。
四、附：履职过程跟踪实施方案实例
这一方案实例，也是取自于前述XXXX投资集团公司的规范化管理项目实施方案。
（1）企业组织运行过程的流程标准实例
表5-1 实例：B04-04 -01培训开发管理制度建设流程活动协调标准表
（续表）
（续表）
表5-2 实例：B04-04-01培训开发管理制度建设流程活动方式标准表
表5-3 实例：B04-04-01 培训开发管理制度建设流程活动成果标准表
（续表）
2. 岗位流程工作标准实例
岗位流程工作标准跟踪监督首先必须确定各个岗位员工的流程工作标准。下述所列实例不是选自前面所列举的××××投资集团公司项目的实施方案，而是取自作者主持实施的一家生产性企业规范化管理实施项目方案中的内容。
表5-4 实例：我国知名鞋企XXXX集团营销公司市场信息经理岗位流程工作标准
（续表）
3. 岗位流程工作标准跟踪监督规则方案实例
岗位流程工作标准跟踪监督是通过组织运行过程管控实现的。该实例取自于作者主持实施的一家电力公司规范化管理实施项目中的经营管控体系建设方案。其内容如下：
通过定期例会的组织和检查监督对公司内部各单位、部门的运行活动过程和岗位员工的履职过程进行跟踪，检查发现纠正与标准要求偏离的行为，并通过检查总结前期工作与安排布置下期工作相结合方式强化单位、部门相互之间的协调，提升企业组织整体的执行力。其具体操作方法如下：
（1）组织班组例会，并填写《班会记录表》。
表5-5 实例：班会记录表
（续表）
（2）填写《岗位工作记录台账》以明确岗位员工每天履职的效果，包括应该给予的嘉奖和问责，以为绩效考核提供依据。
表5-6 实例：岗位工作记录台帐
（3）填写《职能部门周例运行会记录表》，以记录职能部门周运行会的情况及所做的结论和决策，为绩效考核提供依据。
表5-7 实例：职能部门第XX周（XX.XX—XX.XX）运行例会记录表
（4）填写《公司半月例会记录表》，以记录公司半月例会的情况及所做的结论和决策，为考核及问责提供依据。
表5-8 实例：公司半月（XX.XX~XX.XX）例会记录表
（5）对周会/班会记录进行审核，并填写《记录台账审核报告单》，以记录审核发现的周会/班会问题，并在问题存在单位部门负责人签字确认改进意见后呈公司分管领导确认，最后报总经理阅存，以此促进周会/班会质量的提高，保证绩效考核信息跟踪收集的准确性。
表5-9 实例： 周会/班会记录、变电站记录台账审核报告单
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