构建企业经营风险管控体系

第二章　企业经营风险管控的理论思路分析

一、强化内部管控是企业经营风险管控的最重要途径

我们再来回顾一下，三株常德事件。据浴火重生后的三株公司官网所刊发的《三株冤案平反昭雪》一文介绍，“这场突如其来的几乎是灭顶之灾，给三株集团造成了巨大损失，直接经济损失近60亿元，15万员工下岗，全国600多家子公司、2 200多个办事处，13 500多家工作站在1年内全部关闭，三株口服液几乎在市场上消失。”三株董事长吴炳新在公司急速衰落后，曾多次表示过，是社会对不起他，并不是三株公司的过错，是消费者不加理解地抛弃了三株。其实常德事件只不过是压死三株的最后一根稻草而已。三株口服液生产成本不到1元钱，市场销售价最高时达80元之多。相对于消费者的认同感，最大的摧毁力量是暴利。即使仅仅就常德事件论常德事件，也不难发现三株自身的重大失误。陈伯顺病故是1996年9月3日，陈伯顺家人是1996年12月27日向常德市中级人民法院提起民事诉讼的，常德市中级人民法院一审判决是1998年3月31日，即使仅仅从诉讼开始计算，时间也有整整15个月。在这15个月的时间中，三株公司仅仅是想到怎么摆平这个官司，邀请著名法学专家、中国政法大学终身教授、原中国政法大学校长江平为三株代理人，大有以势压人之嫌，根本没有意识到三株在消费者心目中的形象已经如春阳化雪一样，早已在塌陷的现实。陈伯顺家人之所以提起民事诉讼，也是基于这一点。如果三株当时着重于自身形象的维护，一方面对死亡者家属给予最基本的人性安慰，同时又以平等的心通过法庭阐明事实真相，那么，一方面既不会如此强烈地引起媒体对于其负面形象事件的关注，另一方面消费者也有自己的判断，不会轻信媒体的传闻。

再看看中信泰富外汇巨亏事件的案例。

2008年10月21日《每日经济新闻》刊文《中信泰富外汇合约巨亏155亿港元》的 报道：“中信泰富（00267）发布公告称，公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损，实际已亏损8.07亿港元。至10月17日，仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元。换言之，相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为155.07亿港元。”

中信泰富有限公司是在香港交易所上市的综合型控股公司，成立于1990年。中信泰富的前身是泰富发展有限公司，是由香港“炒股大王”香植球成立的，1986年通过新景丰公司而获得上市地位，同年2月，泰富发行2.7亿新股予中国国际信托投资（香港集团）有限公司，使中信（香港集团）持有泰富64.7%股权。自此，泰富成为中信集团所属子公司。1991年泰富正式易名为中信泰富。

2006年3月底，中信泰富与澳大利亚的采矿企业Mineralogy Pty Ltd达成协议，以4.15亿美元收购西澳大利亚两个分别拥有10亿吨磁铁矿资源开采权的公司Sino-Iron和Balmoral Iron的全部股权。Sino-Iro铁矿项目是西澳最大的磁铁矿项目，总投资约42亿美元，原计划于2010年内投产，产品全部供应国内钢厂。据中信泰富的公告称，该项目的诸多费用需要用澳元支付，集团为了降低西澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订若干杠杆式外汇买卖合约以对冲风险。当澳元汇率高于0.87美元时，中信泰富以低于市场价的0.87美元每天买入1个单位外汇而获利，但当汇率下降到0.87美元以下时，则中信泰富必须每天以0.87美元的高价买入 2个单位外汇。这意味着，中信泰富把宝完全押在多头上。但为了达成对冲目的，只涉及16亿澳元的外汇风险，实际上却最终持有90亿澳元，炒汇金额比实际矿业投资额高出四倍多。

在合约开始执行的7月初，澳元对美元价格持续稳定在0.90美元以上，澳元一度还被外界认为可能冲击到“平价美元”的地位。但好景不长，到了8月上旬，国际金融市场风云突变，澳元兑美元接连走低，特别是10月初澳元出现暴跌，巨亏就此酿成。自2008 年7月份以来，澳元汇率波动加大，持续贬值。从7月中旬到8月短短1个月间，澳元持续贬值，澳元兑美元跌幅高达10.8%，这几乎抹平了以往的涨幅给中信泰富带来的所有收益。受该事件拖累，公司披露总负债由2007年上半年286.54亿港元急升至419.06亿港元，净负债则从上年同期的206.09亿港元升至312.11亿港元。该公司中期净利润43.77亿港元，较上年同期减少12%。

“一银行国际业务部人士对《每日经济新闻》表示，大型企业在进行数额巨大的海外收购时，由于付款时间较长且采用分期付款的方式，因而必须考虑本币及收购执行货币的汇率不确定性。为尽可能锁定成本，一般企业都会进行外汇衍生交易……‘如果单纯出于避险的目的进行类似外汇保证金交易，亏损基本在可控范围内。’上述银行国际业务部人士如此判断。如果跟未来的实际交易行为做对冲，以最简单的‘锁汇’为例，参与者损失的上限即为已支付的保证金金额……中信泰富昨天宣布，由于发生了上述外汇风险事件，集团财务董事张立宪和财务总监周志贤已辞去董事职位，10月20日起生效……荣智健（公司董事长）表示，上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估，相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定，在交易前甚至没得到公司主席的授权。”

在此案例中，中信泰富集团财务董事和财务总监能够绕过董事局私自签订巨额外汇杠杆合约，董事局主席荣智健一再声称不知情，董事局、企业内部审计人员和审计委员会都未能发现这些合约，这只能说明中信泰富集团内部管控存在太多、太大的漏洞。

在现代社会，信息技术高度发达，但这为企业收集决策信息带来的方便，并不能自动地降低企业经营所面临的不确定性带来的影响，相反还会加大这种不确定性带来的影响。因为不确定性的降低是以信息的收集和整理、辨识为前提的，所以企业经营风险必然会因信息的收集和整理、辨识的努力和成效之间的背离可能而变得越来越大，金融衍生工具的设计和创新更是如此。金融衍生工具结构复杂，灵活性大、杠杆作用大，更是需要严格的内部管控以强化风险监督。中信泰富在签订的外汇杠杆合约中，双方地位完全不平等，所签订的合约协议中收益和风险明显存在不对等的问题。只有止盈点的约定，没有止损点的约定。略有专业知识的人就可看出这份合约所包含的巨大风险。所以，中信泰富外汇合约巨亏不能仅仅归咎于澳汇汇率变化这一外部环境因素的不确定。在国际金融市场上，汇率是高度市场化的，其汇率多少，除了国家政府进行操控外，不可能超越市场供求的实际。所以，一个国家的汇率发生变化是一定的，不发生变化却是少见的。其变化的方向也不是确定不移的，在统一的国际金融市场上，任何一个国家的金融政策调整，或者一个意想不到的金融事件的发生，都可能导致特定国家货币汇率变化方向的改变。对于这类风险，如果没有办法进行风险规避（从战略决策的角度停止或避免引发风险的所有行动），就必须在风险转移（通过购买保险产品把风险转移出去）、风险转换（将所面临的风险转换为另一风险，以降低风险失险的可能性）、风险对冲（引入多个风险因素以互相对冲，相互抵销）、风险补偿（通过交易加价获得风险收益补偿）等措施中选择一个或一组进行应对。可中信泰富超越对冲实际所需的4.625倍之多，让一个风险对冲措施，转化为失控的博弈风险。这就不是风险管控，而是自寻风险。即使前面措施都有了，也仍然需要强化风险控制，对可能导致失险事件发生的种种因素的变化进行跟踪监督，实施控制。可中信泰富没有作如此的努力。

所以，企业经营风险管控，没有发生失险事件，应该感恩外部环境的巧合和外部社会的宽容，并带着感恩的心强化内部管控，堵住所有可能的漏洞，保证失险事件永不发生。企业经营风险管控，发生了失险事件，也不应该归因于外部环境的巧合和外部社会的不公，而应从内部管控的差距上找原因，查漏补缺，尽快堵住所有的漏洞，保证失险事件不再发生。所以，忽略了内部管控，企业经营风险失险是早晚的事，也正是从这个意义上讲，强化内部管控是企业经营风险管控的最重要途径。

二、仅仅集中决策权力无助于降低经营风险

对于任何一家企业，如果对它的运行过程进行系统模块分析，分析之后再来分析其经营风险的分布，我们发现一个普遍的规律：在其系统模块中，其所包含的活动越是与决策制定工作相关联的模块，其经营风险就越高。因为决策就是配置资源，所以资源配置稍有偏颇不当，就会造成企业资源的巨大浪费。而这种浪费的大小又与资源配置的偏颇不当程度呈正比，资源配置的偏颇不当程度越大，其浪费损失就越大。这种浪费的可能就是经营风险。而在决策制定过程中，其偏颇不当发生的频率又与决策制定权力的集中程度弱相关，与其分析论证的程序方法强相关，即集中决策权力本身并不能保证避免决策的偏颇不当，而只有通过对于决策选项的科学论证才能最大限度地减少决策的偏颇不当。

所谓决策制定权力的集中程度，是指资源配置的决定是分散在企业组织的分支基层部门，还是集中在权威的领导人手中，或者一个相对专业的部门手中。其资源配置的决定权越是集中于一个领导人或专业部门，其决策活动越是集中由这个领导人或专业部门完成，其决策制定权力的集中程度就越高；反之相反。之所以决策制定偏颇不当发生的频率又与决策制定权力的集中程度弱相关，是因为这种决策偏颇不当，决策制定权力集中会发生，而决策制定权力分散更会发生。

根据前一章和本章上一分析可知，决策制定偏颇不当仅仅与决策制定参与人的能力素质和品行修养相关。如果他不具备所制定决策项的信息知识和分析判断能力，即其能力素质不具备，其决策选择脱离其内外部环境的实际，缘木求鱼难以避免。如果他在对所制定决策项的信息知识的积累过程中以及决策分析判断的过程中，更多地考虑了自己私利的实现和保障，其积累的信息本身就会偏颇。因为与自己利益关联关系越紧密越会使之给予更多的关注，反之相反；其分析论证过程也越会不自主地向自己利益实现的方向偏移，其决策选择脱离其内外部环境的实际，拈鳞捉鱼难以避免。而缘木求鱼和拈鳞捉鱼这两种后果本身与决策制定参与者是处于专业的部门还是处于分支基层部门没有关系，都可能在同等程度上存在。但决策参与者处于分支基层部门，相比处于专业部门，至少会从两个方面加大决策制定偏颇不当的可能性：一是处于分支基层部门的决策参与者难免另外受自己岗位的职责和视角的范围限制，仅仅从局部发展的需要和角度进行分析判断，使企业资源本来应该有的整体规模效益丧失，进而使资源配置的效果从企业整体角度分析降低其效用，直接造成资源的浪费损失。但决策参与者处于决策专业部门，相比处于分散的分支基层部门，却会从另外一个方面加大决策偏颇不当的可能性：处于专业部门的决策参与者因为资源配置集中，所配置资源规模大，进而其偏颇失误的损失也会更大。因为受自己岗位的职责和视角的范围限制的问题解决了又增加了这一新的问题，即把鸡蛋放在一个篮子的风险损失又可能大于分别放在不同的多个篮子的风险损失。但这种风险损失仅仅与决策参与者个人的能力素质和品行操守相关，而这两者在分散和集中两种情况下的风险影响是同等的，而仅仅因其配置资源的规模的增加而增大了风险。但是，在现实中，决策由分支基层部门制定，其职责视角范围的限制作用发生的概率却要大于人的能力素质和品行操守作用发生的概率，前者几乎是确定不移的，但后者却会因为管控规则的约束而大大降低。

之所以决策制定偏颇不当发生的频率与决策制定分析论证的程序方法强相关，是因为决策制定分析论证的程序方法关系是在资源配置方式与配置效果之间能否建立确定联系的问题。能在资源配置方式与配置效果之间建立确定的联系，选择了最佳效果的资源配置方式，也就是决策制定的正确恰当。不能在资源配置方式与配置效果之间建立确定的联系，用与这两者之间的必然联系不相关的外部信息引证设定的资源配置方式，其决策制定的正确恰当与否仍是不确定的。这就像中国先民因为对事物变化规律认知有限，在进行重大决策时往往借用卜筮的结果来决策判断一样，就是如此。最有说服力的是3 000多年前的武王伐纣历史事件。武王欲完成周文王平天下的大业，准备向东伐纣。第一次出兵前，武王通过观察自己召集诸侯的能力及测试各诸侯是否齐心来决定是否出兵。达到盟约地盟津时，不期而会的诸侯达八百个之众。诸侯皆曰“约可伐也。”武王与众诸侯盟约后又撤兵还师，因为他感到时机未成熟。又过了两年，商纣王杀害了王子比干，囚禁了王叔箕子。武王见时机成熟，再次准备伐纣。出兵前令人占卜，不料卜卦龟兆皆不吉，风雨暴至。众诸侯都心觉恐惧，唯有太公望姜尚意志坚定地劝导武王挥师伐纣，并击碎卜筮龟具，斥之为“枯骨死草，何知吉凶”。他通过政治形势分析得出结论，出兵速决是最好的选择。武王于是决定发兵。周武王召集八百诸侯于牧野结盟起誓，讨伐商纣。纣军大败，纣王败走鹿台，周武王追至，斩商纣王于鹿台，大获全胜。占卜的蓍草和龟甲，无论其数如何吉，或者如何凶，其形如何吉，或者如何凶，也都不可能在伐纣的战事活动与成败结果之间存在有任何关联关系。如果所获得的信息不能在欲选择的行为与行为结果之间建立确定的联系，无论这种信息多么丰富真实，也都与企业经营风险的高低没有关系。但在现实中却有不少企业老板和领导人甚至把通过算卦获的信息，当作决策制定不可或缺的内容，如果没有卦上信息的印证，决策就会因为心里不踏实而迟迟不敢确定。这仅仅是一种愚昧的自欺欺人的自我心理安慰。因为有了卦上信息的印证，即使失误，也可用天意来推卸责任，获得心理安慰。但这种心理安慰与企业通过决策质量的提升而实现经营风险的降低没有任何关系。

美国通用电气公司是一家世界企业发展史上最成功的企业之一。其产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，2013年在全球雇佣了30.5万名员工。它创建于1878年，是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司，并连续多年被著名的《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。2013年它在世界500强中排名第24位，营业收入1 469亿美元，利润136亿美元，总资产6 853亿美元。

20世纪50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。到60年代末，随着业务的发展，进一步分散权力，部门扩充到170个。成立了由5人组成的董事会，但其职责仅仅是监督整个公司的运行，并为公司制定长期战略，并没有集中各事业部门的经营权。此时在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，为整合资源，1971年在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划后指导实施。但总体分析仍是以分权模式为主导的，但开始体现集团总部主导经营决策的倾向。

1978年1月，公司开始实行“执行部制”，这就是在各个事业部之上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，在事业部的上面增加了一级管理机构。董事长琼斯和两名副董事长组成执行局，是公司最高领导机构，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以及有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，原来要求报公司最高领导机构阅知，而现在仅仅要求分别向各执行部报告，但执行部对于各事业部和战略事业单位的经营决策的裁决权提升了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在此集中决策的管控格局就基本形成了。

韦尔奇1981年从雷吉·琼斯接管GE后，其“战略事业单位”缩减到14个，管理层级从生产车间到CEO缩减为6个，实现了组织扁平化。在这种组织扁平化的架构中，日常经营决策还给了各子公司，但母公司集中了投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。各个业务集团则是GE公司的利润中心和项目实施主体，对占用资本回报的最大化及具体业务经营负责。而且在项目实施过程中，一方面，接受母公司战略投资中心日常具体事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。在此决策权力的集中程度是进一步提升了。2001年伊梅尔特接任后，尽管从战略上对业务进行了重组，但组织模式仍沿袭了韦尔奇的集中决策的架构。

从通用电气近半个多世纪的组织变革的线索可以看出，决策制定有一个由分散到集中的发展过程。针对决策制定集中所包含的经营风险，通用电气：一是引入了第三方的决策方案设计和论证咨询。即重大决策方案的制订和论证都委托外部管理咨询公司承担，由外部管理咨询公司根据企业发展的要求，在全面分析其内外部实际的基础上，拟订决策选项并反复论证后设计确定决策选择方案。由此保证在决策方案的设计和论证过程全面超越企业内部人员的思维定式和分析视角的限制，用科学方法主导决策制定的过程，通过科学论证降低决策的自由裁量权，进而减少和避免依靠直觉的拍板或表决所包含的不确定性风险。二是集思广益，广泛汇集员工的经营管理智慧。韦尔奇创造性地引入群策群力（Work-out）的决策运作补充方式。“群策群力”每次邀请几十名员工，甚至上百名员工参加，另外从公司外部邀请由GE高层慎重选择的专家，主要是有实战经验的大学教授和资深的管理咨询专家来现场对员工进行启发和引导。“群策群力”会议开始时，对应的高层主管来到现场提出一个议题，并对议程作出安排后就离开。参会员工在外部专家的启发和引导下自由地讨论。经过讨论，参会员工把意见集中之后梳理成清单，反映给对应主管。对应主管对每一项意见都必须作出答复，若不能当场决定接纳实行，也必须在约定好的时间内答复。“群策群力”这一决策补充运作方式的广泛实行，有效地打通了高层决策者与决策执行者之间的对话沟通渠道，有效地扼制了与决策制定权力集中相伴随的官僚主义可能带来的经营风险以及决策的贯彻不力导致的经营风险。

三、强健的企业法人治理结构是风控的第一道防线

法人治理结构是现代企业制度的基础内容，是企业组织内部相互关系中的最基本约定。狭义的公司治理结构仅仅包括对公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系的基本约定，广义的公司治理结构则在此之外加上与员工、客户、商务伙伴和社会公众等企业发展的所有利益关联主体之间的基本约定。这种约定各个国家都有成文法从整体框架上给予界定，并且不同国家的界定，大同小异，所遵循的原则都是基本相同的。主要包括法定约束原则——投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，国家必须通过法律明确界定，公司组织也必须遵循，不得有违；职责明确原则——投资者、决策者、经营者、监督者以及公司组织的其他利益关联主体的职责必须明确界定，不得存在可能导致混乱的任何模糊；协调运转原则——投资者、决策者、经营者、监督者以及公司组织的其他利益关联主体是企业组织这一利益共同体的构成部分，在利益关系上存在是相互依存的，因而其行为活动必须相互协调、相互配合，才能保障运行效率；有效制衡原则——投资者、决策者、经营者、监督者以及公司组织的其他利益关联主体在法律面前都具有平等的地位，彼此相互监督，相互约束，任何一个主体都不能把自己的意志强加于其他主体之上，任何一个主体都有在企业组织运行过程之中或之后获得其所寻求利益的权力。这四个原则构成企业法人治理的基本要求，任何一个现代企业都必须在这四个原则之内活动。

法人治理结构能有效地对企业发展的稳定发挥作用，还有三个支点必须明确：一是投资人的责任。公司是由投资人投入资金后，以其投入资金为黏合剂整合资源而形成的，公司组织也是以其投入的资金的增值为动力推动运行的。相对于任何一个公司组织，资金在消耗尽后也就像汽车汽油耗尽一样而无法动弹。因此投资人投入的资金直接构成公司存在的基础。所以没有投资人以投资负责的责任，公司不存在，法人治理结构也无以依存。二是委托代理关系。法人治理结构界定的是一个多边关系，而每一对关系相互之间在法律面前都是平等的，但这种平等并不能给予和保障各自权益的平等，而仅仅维护相对于责任的大小在权益享有上的公平。而向公司投入资金的投资活动主体与投资形成公司的运行活动承担主体，又不可能统一。因为完全统一就只能是摆地摊的个体户，不可能有公司的形成。不可能统一这一现实就决定了在两者之间只能结成委托代理关系。而第一个层次的代理人又无法包揽公司组织运行的所有活动，这就必然进一步形成多层次的委托代理关系。三是利益分享公平。现代企业是由内部四个利益关联主体——投资人、经营者、管理者和作业者，加外部四个利益关联主体——产品客户、商务伙伴、社会公众和国家政府等八个方面的利益关联主体构成的利益共同体。而这八个方面的利益关联主体之间的关系如果背离了平等合作的原则，一个利益关联主体把自己的利益强加给其他利益关联主体之上，企业这一利益共同体也就会面临破裂的危机。在专制制度主导的社会，国家政府拥有优势地位，可把自己的利益随意地凌驾于其他利益关联主体之上；在资金相对稀缺的20世纪之前，投资人拥有优势地位，可把自己的利益随意地凌驾于其他利益关联主体之上；在加尔布雷斯的现代社会中，拥有经营管理和生产技术的专家技术阶层拥有优势地位，可把自己的利益随意地凌驾于其他利益关联主体之上……尽管这种种极端已不再存在，但一定利益关联主体相对其他利益关联主体拥有更多的优势地位却又是不可避免的现实。因此必须有以民主为基础的法律通过强制约束，保护各个利益关联主体之间关系的平等，维护平等基础上的合作以及合作利益的公平分享。有人强调中国的特色，认为与中国特色的社会主义制度相适应的党的保障作用应该成为我国法人治理结构的第四个支点。这也没有什么绝对的不妥。但从理论讨论仍然主要是强调前三个支点，即企业法人治理结构的健全完善，必须落实投资人的责任，理顺委托代理关系，保证利益分享公平。三个支点的确立也就是企业法人治理结构的确定。

法人治理结构的“四个原则”不失，“三个支点”稳固，企业的各个利益关联主体为了自身的利益而承担其各自的责任，导致企业经营风险的人员能力风险和道德风险也就可在相互制衡中大幅度降低。因为在企业所有权和经营权分离的情况下，委托代理关系的确立也就有了稳定的权利责任约定。由委托代理关系而产生的风险因为有这种稳定的权利责任约定而降低了。尤其是独立董事在法人治理结构中的明确界定，直接弥合了在企业决策制定过程中代理人的能力素质和品行操守难以统一的问题。所谓独立董事，又称外部董事、非执行董事，是指不在公司担任除董事之外的其他职务，并与受聘公司及其股东不存在可能妨碍其独立客观判断的关系的董事。这种独立董事在作为公司运行中枢的董事会中占有一定比例，拥有充分大的话语权，能在企业经营过程中起到矫枉补漏的作用，则是法人治理结构对于企业发展的稳定和风控强健地发挥作用的核心要求。

由本章第二节的分析可知，保证决策制定不偏颇不失误的充要条件是：决策参与人具备相对于决策议项所需的信息知识和判断能力，并且与决策议项没有利益关联关系，能仅仅根据客观实际和企业发展目标进行选择判断。这个充要条件只有董事会在企业组织运行过程具有中枢的作用，并且独立董事在董事会的比例、地位得到充分的保障，发挥作用的方式明确而具有法律约束力，才能得以满足。并且独立董事及其在董事会发挥作用的机能，是监事或监事会不能替代的。监事或监事会对企业组织运行过程的监管作用是通过说“否”实现的，但关键是保证企业组织运行过程正而不偏，让监事或监事会都全部认定其恰当不偏而不说“否”，只有这样才能保证企业组织运行的效率和效益。

图2-1 健全企业法人治理结构的四个原则、三个支点和一个核心

美国通用电气公司之所以没有遭遇大的经营风险失险造成的发展波动灾难，也直接与其法人治理结构的健全完善相关。“从通用电气股本构成我们可以发现，其中机构投资者控制55%的股权，个人股票占40%（个人股东为240万），国外投资者为15%。显然，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。可以说，通用电气如同玻璃缸中的金鱼，时刻处于投资者的监视之下。此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度,GE一方面严格执行独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性作出了严格规定。另一方面从伊梅尔特时代开始实行绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。”（白万纲：《GE管控模式对中国国企的借鉴》，《上海国资》2007年11期）。

之所以以保障独立董事话语权为基础的董事会是法人治理结构完善的一个核心内容，是因为如果没有这一核心作为保障，“四个原则”和“三个支点”就会成为空话，因为内部人控制，无论这内部人是大股东，还是仅仅由股东委托的代理人——经营班子都一样，都很难避免把自身的权益凌驾于企业发展的其他利益关联主体之上。德国《股份法》和《参与决定法》是在监事会之下设立董事会，监事会拥有董事会的任免、财务监督权和业务监督、特定交易的批准权等权力，足以对行使经营权的董事会起到制衡和约束的作用。如果监事会仅仅是由股东代表和员工代表构成，就仍然无法摆脱内部人控制的弊端。

所以，贯彻了“四个原则”，强化了“三个支点”，巩固了“一个核心”，在消除内部人控制，保证投资人权益的前提下，保证企业发展利益关联主体相互之间关系的和谐，法人治理结构也就可在企业经营风险管控中起到第一道防线的作用。(www.xing528.com)

四、健全的权力制衡机制是风控的第二道防线

在远离城镇的乡村，无论是在山巅，还是在屋顶，还是在旷野，当烦恼随着夜色的降临而消融时，仰望夜空，满天星斗镶嵌在深邃的天际。明亮的星星眨巴着眼睛，亮度低微的星星蜷缩着自己的光辉。无际的宇宙看起来是那么宁静，那么和谐。一颗流星划过天际，随即又消失了。它的唐突更是增添了宁静与和谐，因为它用不宁静和不和谐反衬了宁静与和谐。宇宙之所以如此的宁静与和谐，不是哪一个天体把自己的意志强加于其整个宇宙所致，也不是这个天体希望宁静与和谐。没有一个天体有如此的能量，更不会有如此的意志。宇宙的宁静与和谐并不是来自神的旨意，而是宇宙中每一个天体用自己的能量开辟轨道，不容其他天体进入。任何强行闯入者，或者是一场自杀性攻击，在自我毁灭的同时也给对方留下一个深深的疤痕；或者是一场吞并式蛮战，在自己留下疤痕的同时，毁灭对方；或者是与对方同归于尽的厮杀，相碰撞爆炸同时化为宇尘变为其他天体的吸附物。也正是每一个天体都用自己的能量争得了自己自由漫游的轨道空间，也正是每一个天体都有自己的能量，并用这种能量证实了自己的存在，所以也正是每一个天体都用自己的能量在与前来侵扰的天体进行抗争的过程中创造了宇宙的宁静与和谐。这就是制衡的力量，宇宙的宁静与和谐也就是由这种制衡的力量创造出来的。

一个企业，如果要把经营风险降至最低，也只有通过强化权力制衡机制建设来实现。因为任何一家企业发展到其经营活动的选择和实施不得不主要依靠他人完成时，这个企业也就实际上转化为由内、外部利益关联主体共同构成的共同体了。在这个共同体中，无论哪类利益关联主体个体超越于其他主体而把自己的利益强加于其他利益关联主体之上，都只会摧毁这个企业，企业经营风险也就会随之而猛增。

四川汉龙集团就是一个典型的案例。

四川汉龙（集团）有限公司成立于1997年3月。据京华时报2014年5月25日刊文《刘汉涉黑组织覆灭：400余民警奔波数万公里取证》报道，“2000年，刘汉将汉龙集团总部迁至成都，进入矿产、电力、证券、股票等行业非法牟取暴利，短短十几年间积累资产近400亿元，并继续以黑恶做支撑扩张地盘，成为四川成都、德阳、绵阳等地的‘大哥’。同时，刘汉等人用金钱铺路，向当地政权组织渗透，获取四川省政协常委等各类头衔，组成了一张复杂的社会关系网，建立了一个严密的组织体系，膨胀成为一个巨大的黑金帝国。”在汉龙集团，内外部利益关联主体之间应该有的制衡关系已被全部摧毁，刘汉作为投资人和经营者，凌驾于其他所有利益关联主体之上，可为所欲为。

据新华网2014年5月25日《正义不会缺席——刘汉、刘维特大黑社会性质组织覆灭记 》一文报道，“1998年，刘汉的公司在绵阳市游仙区小岛村开发房地产，因拆迁补偿问题与村民发生激烈冲突。按照刘汉在组织中提出的‘为公司利益要敢打敢冲、打架要打赢’等规约，公司保安唐先兵等人于8月13日将村民熊伟捅死。” “1999年年初，时任汉龙集团总经理孙某某（另案犯罪嫌疑人）听说被害人王永成（绰号‘大叫花’）扬言要炸汉龙集团保龄球馆，便告知刘汉。刘汉指使孙某某找人将王永成‘做掉’。孙某某将刘汉的指示告诉孙华君和缪军，两人通知唐先兵、刘岗、李波、车大勇具体实施。唐先兵等人于当年2月13日将王永成枪杀。” 在这里任何社会公众的权益都得服从刘汉的权益，不服从就可能付出生命的代价。

“2009年1月10日，午后的冬日暖阳下，四川广汉市鸭子河堤的露天茶铺坐满了喝茶的人们，谈笑声此起彼伏。突然，一辆捷达车停在一家茶铺前，三名年轻男子下车后疾步而入，径直走向一桌客人，走在前面的年轻人掏出枪，朝桌边一名毫无防备的中年男子开了三枪。突如其来的枪声让其余茶客四散奔逃。被枪击者的同伴徒手反抗，但紧跟而来的两人持枪向他们射击，枪声‘像炸鞭似的响了好多下’。不到一分钟，开枪的三个年轻人迅速乘车离开，留下了三具布满弹孔的尸体和一地的弹壳，现场还有两名无辜群众被流弹击伤。公然在闹市开枪杀人，重大的案情震惊全国。公安部挂牌督办之下，犯罪嫌疑人张东华、文香灼、旷小坪、袁绍林、孙长兵等人被抓获。他们交代，命案的幕后主使是被害人之一陈富伟的死对头、当地‘名人’刘维。……随后4年，尽管公安部将刘维列为通缉犯，四川警方多次实施抓捕，刘维都无法归案，其间的一些细节耐人寻味。案发不久，警方根据掌握的线索传唤刘维到公安局接受讯问。刘汉以四川省政协常委的身份打电话给四川省公安厅某领导说，‘家里人等着他吃年夜饭’，要刘维回家。一个多小时后，刘维便被放回。虽然警方不时接到群众举报刘维藏身线索，但每次抓捕行动都‘差之毫厘’、人去楼空，刘维总能‘绝处逢生’。事实上，直到最后被抓获，刘维一直躲在广汉。”“经侦查发现，自1993年以来，该组织实施故意杀人、故意伤害5起，致7人死亡、2人受伤；实施非法拘禁一起，致1人死亡。其中，刘汉、孙某某指挥、组织、策划了故意杀害王永成和史俊泉（犯罪中止）等犯罪行为；刘维直接组织、指挥了杀害周政、陈富伟等人。”在这里国家政府的公权力丧失了，刘汉可肆无忌惮地践踏其他利益关联主体的权益。

至于商业竞争，他更是不择手段，更加残酷。中国企业家网2014年3月5日刊发的孙大午《富豪刘汉攀上贵人周滨：借周父之手判死商业对手》一文介绍，商业奇才，曾经被称为“北京的李嘉诚”，北京建昊集团董事长袁宝璟在四川炒期货，将酿酒用的高粱炒到了2 000元/吨，刘汉介入交易，高粱价格大跌，袁宝璟公司不得不平仓走人。刘汉在此项交易中获利2 000万元，袁宝璟则损失了9 000万元。袁宝璟并不是很在意，因为当时他的身家已经有几十亿，但袁宝璟的几个下属不服气，其中一个下属叫汪兴，说：“损失这么大，怎么能咽这口气？要教训教训刘汉，揍他一顿。”袁宝璟答应了，说出口气可以，但要小心。汪兴花16万元钱雇杀手，向刘汉开了两枪，但都没有打中。刘汉与袁宝璟就结下了生死怨。事后，汪兴没得到袁宝璟的重用觉得受到了冷落，就离开了袁宝璟，想自己创业。袁宝璟给了汪兴100万元。他又以“你雇佣我杀人”多次敲诈袁宝璟。袁宝璟的哥哥袁宝琦、堂弟袁宝森得知后，提议“办”了汪兴。2003年10月，汪兴被袁宝森用双筒猎枪打死。这使刘汉有了机会。“刘汉与周滨交往密切，而周滨的父亲当时是中央政治局委员，公安部长周永康。”袁氏兄弟被抓后，法院在判决时，以袁宝璟曾经说过“行了，你注意点”为由，认定他雇凶杀人主谋。2006年袁宝璟、袁宝琦、袁宝森三个人被立即执行死刑，堂弟袁宝福被判死缓。这其中借人之力而使公权力私用是不言而喻的。

多行不义必自毙，刘汉的灭亡是必然的，汉龙集团因而衰微也是必然的。据新华网2014年5月23日发文《刘汉一审被判处死刑没收财产 汉龙集团被罚三亿》。且不说汉龙集团因刘汉灭亡而造成的业务发展停滞，组织离散崩坏，仅仅三亿罚款也会让汉龙集团在破产边沿挣扎好长时间。

图2-2　权力有制衡，起歪心眼儿也没用

强化组织内外部利益关联主体之间的权力制衡，之所以在企业经营风险管控中是一道重要的防线，一是因为各自权益的维护能够对其中任何利益关联主体个人的偏颇意见和不当行为起到强行纠正的作用。企业与其四个外部利益关联主体——产品客户、商务伙伴、社会公众和国家政府都是平等的民事法律主体，通过法律来维护自己的合法权益，就是强有力的制衡。但这种制衡是事后的纠偏，往往是在人心离散之后，就像三株一样，赢了官司输了人心，企业也会因此蒙受巨大损失，甚至像三株一样以自我毁灭为代价。二是这种制衡的实现是有成本的，不仅要投入社会资源和资本资源，而且还要花费时间。所以在此最重要的是每一个利益关联主体个人都有对其他关联主体的利益起敬畏之心，进行自我约束并通过企业组织内部的四个利益关联主体的相互制衡关系的确立，把这种敬畏之心内化为组织内部的约束。所以内部利益关联主体之间的权力制衡机制能否确立，它是防控企业经营风险的关键。如果在汉龙集团内部，四个利益关联主体之间的权力制衡机制能产生一定作用，刘汉也就不会在带领汉龙集团的歧途上走得这么远，那么这就是既是对汉龙集团利益的最大维护，也是对刘汉本人利益的最大维护。

人很难成为圣人，不是圣人其文过饰非的弱点就不可避免地存在。“一是因为主体我担心自我的主体性受损，二是因为不愿意被他人对象化为客体存在。相对于主体我，前者就意味着体现为主体性的自由和权力被人剥夺，后者直接是被对象化置于客体的地位，接受其他主体我的审视和批判。”（舒化鲁说：《管理学十大公理》，哈尔滨：黑龙江教育出版社2014年，第96页）“而文过饰非的结果却是自我封闭，失去社会应该有的认同，在主体我与社会之间筑起一堵无形的壁垒，被孤立起来。因为文过饰非的本质就是欺骗，就是耍赖，就是逞强。无理的辩解只能是欺骗，无法辩解时就只能是耍赖，如果手中握有权力则是以强凌弱的压制。而欺骗的谎言无论多么华丽圆满都会被揭穿后而遭唾弃，无理取闹的耍赖更会被众人视为不耻，至于压制则直接是剥夺对方的主体性，激起对方的反抗，造成双方之间的相互对立。”（舒化鲁说：《管理学十大公理》，哈尔滨：黑龙江教育出版社2014年，第96页）因为人所共有的文过饰非的人性弱点，决定了他无法自我反省全面发现自身的错误，并自我改正错误。所以只有通过利益关联主体的权力制衡才能强制性地帮他更正。美国法律中关于公司独立董事在董事会中要占到2/3以上的比例的限制，就是这种内部权力制衡的一种法律安排。有了这种法律安排，企业内部的权力制衡关系也就容易确立起来了。公司独立董事是作为一个超越内部利益关系的力量存在的，它又处于公司的中枢，公司就有了通过法人治理结构的完善和组织运行管理制度的健全而把企业内部四类利益关联主体相互之间的权力制衡机制确立起来的可能。如果四川汉龙建立了这样的权力制衡机制，刘汉就不能成为刘汉，汉龙的发展也就要稳健得多。天津的大邱庄也是如此，禹作敏不能成其为禹作敏，大邱庄的发展也就要稳健得多。

五、细化的组织运行过程跟踪是风控的第三道防线

企业经营风险的载体是人，并且更多的是由人的品行不洁造成的。而人的品行不洁的问题又有其人性弱点的根源。这主要是惯性思维弱点和目光短浅的弱点。根据管理学第二公理：意志行为公理，“意志行为是由我行我所是、我是我所需、我需我所知、我知我所急、我急我努力五个环节构成的一个完整循环。在这个循环过程中，任何形式的逆向反复，都是反思发现纠正错误的过程。”（舒化鲁说：《管理学十大公理》，哈尔滨：黑龙江教育出版社2014年，第81页）但是，“人在对其行为活动进行反思时，往往会中止在我行我所是的环节上，用是我曾经所是和非我曾经所非代替我是我所需的反思。这就是人性的第二个弱点：惯性思维。之所以如此，是人性本质中自我异化的懒惰节耗的特性在起作用。为了节省精力投入，主体我往往不作我是我所需的反思，停留在我一直是如此思考的和我一直是如此行动的习惯上，任由原有的行为活动惯性主导其行为活动。”（舒化鲁说：《管理学十大公理》，哈尔滨：黑龙江教育出版社2014年，第99-100页）加上思维判断的妄加填充的心智缺陷——“我们已经了解到，在回忆过去和遐想未来的时候，大脑大量使用了填充伎俩。”“乔治·米勒曾写道：大脑智能的最高成就就是感知现实世界。在我们两耳之间3磅半的组织可不仅仅是个记录装置，还是一台智能计算机，能够收集信息、进行精明的判断甚至是猜测，然后给出对事物本质的最佳阐释。相反，我们感觉自己好像正舒舒服服地坐在自己的头脑中，透过眼睛这两扇清晰的窗户看到世界真实的样子。我们常常会忘记大脑是个天才的造假者，不停地编织着记忆和体验，而且每一个细节都被处理得天衣无缝，所以，人们很难看出这其实是赝品。”“我们想象中的未来包含着大脑捏造出来的细节，同时也缺失了它忽略掉的许多细节。问题不在于我们的大脑会填补也会忽略，而在于它把这事干得太好了，好到我们都意识不到它这么干了。我们倾向于毫不怀疑地接受大脑的想象，并且期待未来每个细节都跟我们想象的一样，而且只包含我们想象的那些细节。所以，想象的缺点之一在于，它在没有通知我们的情况下就为所欲为。”“关键是，当我们想象未来的时候，我们常常在头脑的盲点上进行想象，这种倾向有可能让我们在试图衡量未来事件的情感价值时作出错误的预测。” （丹尼尔·吉尔伯特：《哈佛幸福课》，北京：中信出版社2013年，第125、94、117、98页）而主导人的行为选择的却正是这种妄加填充的想象。另外目光短浅的人性弱点——“过分看重短时期的价值需求满足，而忽略对主体我的存在和发展有重大作用的价值需求满足。”（舒化鲁说：《管理学十大公理》，哈尔滨：黑龙江教育出版社2014年，第108页）—— 又会让人的行为选择立足点发生偏颇，因此，相对于普通常人，品行不洁往往就成了常态。因而如果不细化组织运行过程的跟踪，仅仅有健全完善的法人治理结构和权力制衡机制，仍难免因为掌握有企业重大资源交易处置权的代理人的品行不洁而造成经营风险失险事件的发生并给企业发展造成损失。

中国南航集团一连三次发生重大腐败案就是典型。

据广州日报 2008年8月23日《陈利明挪用12亿判死缓　3亿至今没能追回》一文报道：22日，广州市中级人民法院对南方航空公司腐败案作出了一审判决。“南航案中，共有4名被告，其中3名自然人被告，分别是原南航财务部部长陈利明、原南航副总经理彭安发以及汉唐证券公司原广州地区负责人韩晓军。陈利明被控犯贪污、受贿和挪用公款罪，彭安发被控犯挪用公款罪，韩晓军被控犯单位行贿罪。一名单位被告为汉唐证券公司，被控犯行贿罪。”“据检察机关指控，陈利明涉嫌受贿5 366.985 0万元，贪污公款人民币1 234.143 255万元，挪用公款共计人民币12亿元；彭安发则涉嫌挪用公款人民币3亿元。”

现仅就挪用罪简析一下。“据法院查明，陈利明还利用手中权力，挪用公款高达12亿元之巨。这些资金主要被用于和自己家人与朋友相关的公司。借款公司包括姚仕文的东盛商业中心、韩晓军的广州鹏瑞投资有限公司、陈利明妻子黄欣健任法人代表的成盈公司等，主要操作手法为陈利明利用因委托理财而获得的银行贷款授权的职务便利，私自以南航集团的名义在各大银行贷款。虽然大部分贷款均在借款期限内归还，但一笔3亿元贷款至今未能追回。”根据媒体所公开的细节可知，这12亿元的巨款挪用犯罪也不是一次性完成的，时间跨度超过两年，为什么没有发现？有权力制衡机制不健全的原因，也有对企业组织运行过程跟踪监督不细不力的原因。并且这种腐败不仅仅发生在一个陈利明团伙上。

据2012年9月21日法制日报《南航原总工程师张和平腐敗案详情披露》一文报道：“2011年12月1日，湖南省衡阳市中級人民法院一审以被告人张和平犯受贿罪，判处其有期徒刑15年，剥夺政治权利5年，并处没收个人财产人民币200万元；违法所得719.114 8万元予以追缴，上缴国库。”“衡阳市中級人民法院一审认定，被告人张和平在担任贵州航空有限公司副总经理、南航湖南分公司总经理和南航股份总工程师兼机务工程部总经理期间，利用职务便利，在航线包销、基建工程、飞机维修、安排就业等过程中，为他人谋取利益，先后收受庞某等6人贿赂32次，款物折合人民币共计719.114 8万元。其中7万元因张和平当时不具有国家工作人员身份，不计算为受贿数额，其受贿金额应该为712.114 8万元。”在两个腐败案中，其中部分时间还是重叠的。后者的时间跨度更长。第三个案子算是南航集团自己跟踪监督发现的，但却很不及时，所以也给公司造成了巨大损失。

据21世纪经济报道 2013年12月4日刊文《南航自曝腐败窝案背后的逻辑》一文报道：“12月1日，中国南方航空通过官方微博确认，经公司内部审计发现并报案后，南航近日有四名员工被调查，南航正主动协助公安机关进行调查。此前有媒体于11月30日报道，有十名左右员工被警方带走，其中包括南航营销委两位管理层人士。”即营销委常务副主任秦国辉和副主任余思友。“21世纪经济报道从多个渠道获悉，此次案件调查的重点是南航营销委和南航电子商务公司，案件涉及的员工不止四人……综合多方说法，负责运价发布的营销委和负责机票直销的南航电子商务公司通过协作，将低价机票‘捂票’后高价卖出，赚取差价从而获利。”“秦因在南航客运部门、分公司多年，对国内航空公司的客运业务结构、航线规划的优劣都很熟悉。而余思友先后在营销委和电子商务公司工作，对实现两个部门的协作方面可能带来了帮助。”“上述与国有航空有业务往来的权威人士分析，此次案件操作手段并不复杂：国内机票销售基本是销售时间越早、同等机票折扣越大的规律，营销委确定固定时间发布某一航线某一舱位的运价后，双方便利用电商公司的操作权限，提前两三个月预定折扣较大的子舱位机票，等到机票接近起飞时间时又将这部分机票放给市场，从而赚取其中的差价，‘和票代发掘机票定价漏洞或者盗用大客户协议价的情况很相似。’”“营销委的客服部门在出票的过程中机场会发现票代盗用协议价或利用定价规则漏洞出票的情况，一般会将类似情况上报以堵上漏洞或者取消和票代的合作，本身负有监管机票销售的责任，因此此次南航营销委某些人士的行为相当于‘监守自盗’。”

南航集团现在是亡羊补牢，开始强化组织运行过程跟踪，“营销委在2007年和2011年进行了两轮改革，并从2011年开始增设了独立的纪检（监察）办公室。”可独立的纪检监察机构的设立仅仅是强化事后查办的一种措施，盯的是岗位员工的品行不洁结果。而结果一旦出现，就成了不可改变的事实。所以，要消除和降低企业经营风险，更为重要的是在细化组织运行过程跟踪上用功。这就是在企业组织运行过程中的每一个环节都进行流程分析，并明确在存在有权力寻租的环节，设计制衡的权力，并作为程序标准公示，让相邻流程活动的承担人都了知其要求。这样既可把具体的制衡关系规则化，以使任何一种权力的使用都无法独断专行；又可强化与同事、上司相互之间非语言的形体、眼神等暗示监督作用，并通过非语言的指正以相互纠正其行为偏差。因为对于行为偏差，明显的指责只能促使对方进行文过饰非的辩解，无助于对方的行为纠偏。所以，在对组织运行过程进行系统分析并确立严明的流程标准基础上，细化组织运行过程跟踪是风控的第三道防线。

六、避、防、导、塑四大措施组合才能全面扼制经营风险

前面分析了企业经营风险管控的三道防线，把强健的企业法人治理结构、健全的权力制衡机制、细化的组织运行过程跟踪名之为三道防线，这似乎是在运筹一场御敌守城的大型保卫战。其实企业经营风险管控，就是御敌守城的保卫战，只不过其所保卫的不是一座或几座城池，而是企业发展。并且这一保卫战远远难于实际的御敌守城保卫战。御敌守城，敌人是谁，扎营何处，装备怎样，实力如何，侵伐何求等问题很容易弄明白。但企业经营风险管控所面对的敌人在何处，会如何发起进攻等问题几乎都无法事先求解。因为企业组织内部的四个利益关联主体——投资人、经营者、管理者、作业人中任何一个主体的构成个体，都既可能是企业经营风险管控御敌守城的战友，也可能是造成企业经营风险失险事件的顽敌。因为企业经营风险管控的主力是他们，企业经营风险本身却也直接源于他们的不当行为。而他们的行为选择和所有人一样，都是在一念之间。念是心念，是心理欲望的泛起，是人永远也脱不掉的动物本能突破社会伦理规则和法律、法规约束的冲动。加上其自不量力的能力素质限制，出于美好愿望的不当行为也会导致经营风险失险事件发生。因此，这一场战争没有前线和后方，没有城池和营寨，没有旗帜和战鼓。这就是企业经营风险管控御敌守城保卫战的困难所在。因而要打赢这场战争，就必须处处从草木皆兵的角度思考和行动，把企业组织内部的四个利益关联主体的每一个构成个体既都当作战友，同时又都当作顽敌，才能发现和享受到与草木相伴的鸟语花香，最后赢得这场没有终结的战争。

可企业经营风险管控御敌守城的三道防线，都不能孤立地发挥作用，必须相互支持配合。《孙子兵法·势篇》曰：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷之也。”所以，要保证企业经营风险管控能扼制企业经营风险失险事件的发生，也就必须对应企业经营风险存在的根本原因设计措施，并且组合实施才能达成目的。根据本书第一章分析的结论——企业经营风险之所以会广泛地存在，委托代理关系是内在原因、环境发展变化是外在原因、岗位员工履职不负责任是直接原因、缺少制衡的权力是重要条件——对应企业经营风险存在的原因，其管控可选择的基本措施，也就是四个方面：一是用人授权谨慎——避的措施，二是细分权力制衡——防的措施，三是普建规则约束——导的措施，四是监检常在有恒——塑的措施。下面略作说明。

所谓用人授权谨慎，就是委托代理关系的确立必须谨慎行事，一方面，避免能力素质不济的人滥竽充数，另一方面，也是最为关键的是，把品行不洁的人挡在岗位任职的大门之外。这就要求选择一定人员到特定岗位上承担一定职责，享有一定权力，必须在明确岗位履职的素质能力要求和品行修养要求的基础上，对应确定选人用人标准后严格按标准选人用人，堵住任人唯亲的裙带关系用人和随心所欲的拍脑袋用人，保证每一个岗位的任职者都在素质能力上与其工作要求匹配，并且都有对应必须有的职业情操。这一措施的核心就是避。对于能力素质不济，品行修养不佳的人，通过选拔任用的具体标准以挡住，不让这两类人进入岗位任职，尤其是那些承担企业资源交易处置业务的岗位，企业发展就可减少由这两类人员的不当行为带来的风险。所谓的谨慎也就是小心翼翼地在企业组织运行过程中避开这两类人员的不当行为。用人授权谨慎——避的措施是很有效的经营风险管控措施，并且没有哪家企业老板或领导不重视。之所以这两类人还会闯入并承担企业资源交易处置业务的岗位，除了主观原因的任人唯亲的裙带关系用人和随心所欲的拍脑袋用人之外，相对于管理者，被管理者行为选择的不确定性是其更重要原因。任何一个人过去优秀不能保证他现在仍然优秀，现在优秀也不能保证他将来一直优秀。任何一个没有裙带关系的草根，如果不是充分优秀，也就不会被选拔到承担企业资源交易处置业务的重要岗位、高层岗位上来。南航的陈利明是如此，原铁道部长刘志军、原深圳市长许宗衡……何尝不也是如此。所以，企业经营风险管控没有用人授权谨慎——避的措施不行，但仅有这一措施也远远不够，这就需要细分权力制衡——防的措施配合。

所谓细分权力制衡，就是对于任何一个不得不授权参与企业重大资源交易处置业务的岗位员工都避免笼统地授予权力，必须通过细分进行制衡，以防品行修养不佳的人假公济私、营私舞弊，拿所授予权力作交易损害企业发展。作者清楚地记得在20世纪80年代之前的大集体时，我国农村农民吃饭是最大的问题，因而农村生产队粮食保管员私占私拿集体粮食的问题也就成了普遍存在而又难以解决的大问题。大约在60年代中期，“贫下中农”想出了用双排六扣锁锁住保管室（粮食仓库）大门的办法。这就是用铁打制两毫米厚、两厘米宽、五十厘米长的两个锁栓，每个锁栓上并排三个锁扣，总共可上六把大锁。大锁的钥匙分别由六个人拿着，保管员掌握一把大锁的钥匙，其他五把大锁的钥匙由五个“贫下中农”代表一人一把。六个人一个人不到场同时打开大锁，就打不开保管室大门。这就是细分权力制衡——防的典型方法。一个人能打开保管室大门就意味着他可私占私拿集体的粮食，把打开保管室大门的权力细分为六个，分配给不同的六个人，彼此相互制衡，谁也不能私占私拿集体的粮食。让一个人拿着保管室大门的钥匙，就是笼统授权，把打开大门的钥匙分别由六人掌管，这就把一个锁扣代表的笼统权力细分为六个锁扣体现的细分且制衡的权力。很显然，这一措施的核心就是防。尽管不是每一个保管员都是贼，一定会私占私拿集体的粮食，但谁也不能保证他不是贼，或者不会变成贼。只要有利益引诱，并且获得这种利益没有太多的障碍，任何人都可能变成贼。有了这种防，权力滥用就不再方便，但问题是这往往会让人不方便。打开粮食保管室大门，要六个人，如果某一时刻急需从保管室领取粮食，而六个人又凑不齐，这就会造成很大的困难。并且企业经营权力往往并不是像粮食保管室大门上锁这么容易细分制衡。

所谓普建规则约束，也就是通过对企业组织运行过程进行系统分析之后，对于每一环节工作的过程方式，尤其是有关企业资源交易处置的业务工作，在流程梳理优化的基础上普遍确立规则，并通过规则达成管控的目的。这里特别强调对于企业组织运行的全过程都确立程序方法标准，并在程序方法标准中充分体现权力制衡和违规问责的原则，然后在这种标准的基础上通过上下左右沟通达成共识，形成规则，在行为过程上强化对于所有岗位履职者的约束。这一方面是使能力素质不济的人不发生好心努力的不当行为对于企业发展带来的损害，另一方面是使品行修养不佳的人假公济私和营私舞弊行为变得困难和不可能，至少是不方便。为每一个岗位员工，尤其是承担企业资源交易处置业务的岗位员工，确立了履职行为的过程标准——相对于决策制定者只有指定的方法，没有自选的方法；相对于管理实施者只有指定的活动，没有自选的活动；相对生产作业者，只有指定的动作，没有自选的动作，在标准之外“创新”，本身就会被问责，假公济私、营私舞弊的贪腐行为也就无处藏匿了。这不仅可让能力素质不济的人减少主观无意的不当行为，而且也可让品行修养不佳的人难以假公济私、营私舞弊，减少其主观故意的不当行为。同时让在职的每一个岗位员工谨慎履职，不贪超越自己能力素质的高位，不谋假公济私、营私舞弊的非法违规之利。这就像建渠引水一样，是用水渠把水导向需要的地方。所以这一措施的核心就是导，即用行为标准和问责标准引导岗位员工完满地履行职责而又不起假公济私、营私舞弊的贪腐心。这一措施的企业经营风险管控效果是不言而喻的，但往往可能因为没有强有力的监督检查而使规则变成“有的放矢”的制度——差别化问责问题，而使其效果大打折扣，进而使所建立的规则成为不成文的潜规则取代而失去作用。渠道有缺损，渠水难免流失。在上下认同基础上确立的规则如果贯彻打折扣，这就是渠道损坏，渠水流失。所以，必须有监检常在有恒——塑的措施配合。

所谓监检常在有恒，也就是要求在规则确立之后，强化其贯彻落实的监督检查跟踪，在空间上不留空白，在时间上不留空段，保证其兑现的严格。在对象上不搞例外，在事件上严依等级标准，确保任何有违行为都能及时发现纠正并及时查处问责。但达成这一要求，按照传统的等级管控方式是无法实现的。规则是否有违，如果依靠背站的上司来监督检查，难免陷入无限循环的低效之中。因为背站的上司又有可能与被监督检查的人共谋，这就需要在其背站人之后再增加一个背站的监督检查人，而所增加的背站监督检查人又需要背站监督检查……因而只有把管理监督检查、专业监督检查、相互监督检查、自我检查约束整合起来连动实施，使之相互推动和支撑，才能在不增加管理投入的情况，保证规则贯彻落实的监督检查的常在和持恒。在这一连动实施过程中，强调必须以自我检查约束为基础，以相互监督检查约束为中心，不断完善和强化相互监督检查的有效性。同时实行连带追溯问责，不仅对违规行为进行问责，依规则惩处，而且要对规则缺失的无规则约束和规则设计不当的低效约束等间接损失责任进行追溯和查处，以保证有人对规则的不完整和不健全承担责任。这一措施的核心就是对岗位履职行为进行定型塑造。不给人留下任何侥幸免责的可能，直接是对人的高尚人格的塑造。人的动物本能在人的行为选择过程中时时刻刻在起作用，只有依规则的无法逃避的问责惩处，才能约束其冲动作用。相反给人留有逃避责任的机会，哪怕逃避的可能性很小，也难免让人心存逃避责任的侥幸，这就只会鼓励投机，让人的人格堕落。

由前述分析，不难得出结论：用人授权谨慎——避、细分权力制衡——防、普建规则约束——导、监检常在有恒——塑等四个基本措施是层层推进，相互补充的一个完整的体系。这四个基本措施也可套用孙子兵法的正奇谋略组合实施。用人授权谨慎和细分权力制衡的避、防措施为一组，普建规则约束和监检常在有恒的导、塑措施为一组。以避、防为正，就必须以导、塑为奇；反之相反。并且这两组内部的两个措施又可分别用为正和奇，以避为正，就必须以防为奇，反之相反；以导为正，就必须以塑为奇，反之相反。本书后面八章对企业经营风险管控体系建设方法的分析，已贯彻了这种正奇组合的思想，在此不空谈其理论，读者可在阅读中细心体会。

图2-3　避、防、导、塑四个基本措施的组合示意图