员工反叛制胜，客户不流失！

大思路 The Big Idea

弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）| 文
王晨 | 译　蒋荟蓉 | 校　李源 | 编辑

大多数领导者都没有机会从头建立一个团队。他们被安插到既有团队中，需要一些指导来提高管理水平。沃特金斯建议采用3个步骤改善管理：评估你所接管团队的员工，改造团队，以及加速团队发展。

最近，我对不同行业超过2000名员工进行调查，近一半参与者称，在公司时常感到需要服从；超过一半人认为，在他们的组织中，大家不会质疑现状。此前我曾对企业高管和中层管理者进行调查，结果与此相近。这些结果显示，组织在有意无意地要求员工，把很大一部分真实自我隐藏起来。员工和组织都为此付出了代价：敬业度和效率降低，创新活力减退。（参见《服从的危害》）

根据我的研究和实地调查，并参考其他心理学和管理学研究成果，我将在下文中给出职场中服从行为的三个原因，解释为何服从文化会给组织带来损失，并提出解决方案。

当然，服从并非一无是处。但要想取得成功并不断发展，组织必须一方面确保正式和非正式规则得到遵守，以此保持必要的稳定，另一方面给予员工做好工作所需的自由。目前，组织文化普遍偏向服从的一极，处于失衡状态。在我最近另一项针对不同行业超过1000名员工的调查中，只有不到10%的人认为他们所在的组织鼓励不服从。这并不令人惊讶：几十年来，科学管理原则大行其道，领导者只想着设计高效流程让员工去遵循。现在他们必须考虑，在何种情况下服从文化可能危害他们的企业，并且允许甚至倡导“建设性不服从”（constructive nonconformity）——为增进组织利益而与组织规范、一般做法和普遍期待相背离的行为。

职场中的服从行为如此普遍，其背后有三个互相关联的原因：

我们承受着社会压力。从童年开始，我们就认识到，在言谈、行为、着装等方面遵循社会规范，将能带来现实好处。从众让我们感到被接纳，感到从属于主流。心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）在20世纪50年代的经典研究证实，从众压力非常强大：即便知道会导致糟糕决策，我们也会顺应大多数人的意见。在一项实验中，参与者要完成一道看似非常简单的观察练习题：判断一张卡片上的三条线中，哪条与另一张卡片上的线等长。单独完成练习时，参与者都做出了正确选择。但当和研究者安排的演员（即所谓的“托儿”）一起答题时，75%的参与者至少有一次认同了演员们有意给出的错误意见。换言之，为了“融入团队”，他们选择了错误答案。

很久以来，组织就在利用人性中的这种倾向。古罗马人在家人葬礼上雇用“职业吊唁者”，剧院找来“托儿”在演出中叫好，医疗用品广告总会说有多少医生使用这种产品，等等。

职场中的服从行为有很多形式：模仿职位相似同事的行为、表达合适的情感、得体着装、时时对领导的意见表示赞同、默认团队的糟糕决策，等等。而屈从于同侪压力，往往会降低人们的敬业度。这很容易理解：从众的需要经常与我们真实的偏好和观点相冲突，因此会让我们感到无法做自己。我与美国西北大学的玛利亚姆·库察基（Maryam Kouchaki）哥伦比亚大学的亚当·加林斯基（Adam Galinsky）合作的研究显示，人们感到在工作中无法做自己，通常是因为在压力下不得不顺应大多数人。

我们太安于现状。在组织中，标准、惯常的思维和行为方式，对塑造长期表现起着关键作用。但它们可能让员工止步不前、降低工作敬业度、限制创新或追求卓越的能力。很多传统做法不是理性选择的结果，而只是出自习惯，或者心理学上讲的“现状偏差”（status quo bias）。当固守惯常的思维和行为方式时，我们认为自己是正常的，并因此感到安心。此外，研究反复证实，相比改变现状可能带来的收益，我们对潜在损失更为在意。这都导致我们倾向于维持现状。

但固守现状可能导致乏味无聊，让组织愈加懈怠和停滞。Borders、黑莓、宝丽来、MySpace等很多公司都曾掌握成功的钥匙，但都因为没有与时俱进而最终失败。这些公司领导者太过安于现状，固守传统，回避了那些本应能带来持久成功的不服从行为。

我们以自利方式处理信息。服从文化如此普遍的第三个原因是，我们倾向于重视支持我们既有观点的信息，而忽视挑战我们观点的信息，从而忽略那些可能促成积极改变的事情。更糟的是，我们还倾向于将意外的或令人不舒服的信息视为威胁，并因此回避它们。心理学家将这种现象称为“有动机的怀疑主义”（motivated skepticism）。

研究显示，我们看待客观证据的方式，其实和在浴室里称体重如出一辙：如果体重秤的读数让人不满意，我们会心想也许体重秤出毛病或自己看错了，然后再称一次；而如果读数让人满意，我们就会认为它是正确的，然后开心地去洗澡。

再看一个科学上更严谨的例子。在一项实验中，心理学家彼得·蒂托（Peter Ditto）和大卫·洛佩兹（David Lopez）要求参与者评估一名学生的思维能力。和大学招生官评估申请者的方式一样，参与者要逐一评估有关该学生的信息。这些信息相当负面。参与者一旦得出确定结论就可立即停止评估。开始评估前，研究者通过向参与者提供被评估学生的照片和其他信息，引导参与者得到积极或消极印象。如果初始印象积极，参与者会一张接一张翻看卡片，寻找能支持他们打高分的信息；而如果初始印象消极，参与者只会翻看几张卡片，然后耸耸肩，到此为止。

如果不能理性评估那些与既有观点相冲突的信息，而只重视支持自身立场的信息，我们就不知不觉放弃了做出好决策的机会。

人们为何总是顺应他人的行为？自从2001年从故乡意大利来到美国，弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）就一直对这个问题感兴趣。虽然原本打算只停留一年，她仍感到有一种压力，逼着她和别人保持一致。

“我去上了演讲课，”她说，“因为我担心自己的奇怪口音会让我显得和别人不同。我还决定来个‘衣柜革命’，买美式衣服。”但这样似乎感觉不对。所以，延长逗留期限后，她选择“就做自己”。

这段经历让她难以忘怀，也引发了学术上的兴趣。在卡内基梅隆大学、北卡罗来纳大学教堂山分校，以及如今的哈佛商学院（任商业管理Tandon 家族教席教授），她一直在思考：是什么触发了服从的意愿？服从何时对个人和组织有益，何时有害？对于所在的组织，对于自身，领导者如何在服从和不服从之间找到平衡？

吉诺认为，员工敬业危机的加深和企业适应变化能力的下降，都可能与组织中普遍存在的服从压力有关。她开始调查哪些组织的领导者鼓励员工做自己、发挥个人招牌优势并挑战现状。她在很多不同行业中找到了例子，包括软件、娱乐、金融服务、阀门制造、食品加工、高管猎头等。借鉴行为经济学和心理学研究成果，她总结出了这些公司鼓励“建设性不服从”的具体策略。

在本组文章中，吉诺论述了她的发现，分享了案例，并提供了实践建议。她希望领导者能运用她的建议打造更创新、更高效的工作场所，让员工能够全身心投入、发挥最大潜力。

认为能够在工作中做自己的员工，对组织的忠诚度更高。

很少有领导者主动鼓励员工离经叛道；相反，大多数领导者避之惟恐不及。但是，不服从能推动创新、提升表现。相比从众，不从众更能提高一个人的地位。在我与哥伦比亚大学的西尔维娅·贝莱萨（Silvia Bellezza）、哈佛大学的安娜特·凯南（Anat Keinan）合作的研究中，那些违反常规举动的人，如穿红色运动鞋的演讲者、穿帽衫和牛仔裤到华尔街办事的CEO、做幻灯片展示时用自己模板的人，都被观察者认为地位较高。

我自己的研究同样显示，特立独行会让我们在做事时更自信，让我们感觉自己是独特的、投入的，带来更优异的表现和更高的创造性。在一项实地研究中，我要求一组员工采取一些违反常规的行动（包括在不同意同事的决策时说出自己的观点、不顾他人期待表达内心真实感受等），另一组员工主动随大流，第三组员工按惯常方式行动。三周后，相较其他两组员工，第一组员工更认为自己的信心和工作投入度有所提升；在该研究设置的另一项任务中，他们也展现出了更高的创造性；管理者对这些员工的工作表现和创新能力评价也更高。

下文中，我将介绍六种策略，帮助领导者在组织中激发建设性不服从，也让他们自己在这方面做得更好。

几十年来的心理学研究证实，当同事认同我们的看法时，我们会感到被接纳，并感觉自己的观点更可信。然而，虽然与他人保持一致让我们感觉良好，但我们无法享受做自己的益处。伦敦商学院的丹·凯布尔（Dan Cable）和北卡罗来纳大学教堂山分校的弗吉尼娅·凯伊（Virginia Kay）在一项研究中调查了154名进入职场4个月的MBA毕业生。相比感觉不得不隐藏真实自我的人，认为能在工作中做自己的人，敬业度和对组织的忠诚度平均高出16%。在另一项研究中，凯布尔和凯伊调查了2700名教龄一年的教师，并分析上级对他们表现的评分。结果显示，认为能够表达真实自我的教师得到的评分较高。

组织普遍对员工施加强大压力，要求他们服从。在最近一项对美国不同行业2087名员工的调查中，近49%受访者同意这一说法：“我在这家公司中持续感到服从的压力。”

这对员工和组织都造成严重损害。相对其他员工，感到需要服从的员工在若干维度上对工作体验评价都更负面。具体情况如下列图表所示：

（返回原文阅读）

以下是一些帮助员工保持本真的方法：

让员工思考怎样才算做自己。这件事可以从员工入职培训时就开始。在我和丹·凯布尔、北卡罗来纳大学教堂山分校的布莱德·施塔茨（Brad Staats）进行的一项实地研究中，我们略微调整了印度IT公司Wipro业务流程外包部门的入职培训内容：给新员工半小时，思考自己有哪些特别之处、怎样做才能保持本真，以及如何在工作中做自己。之后，我们将这些员工和参加传统培训但没有进行类似反思的员工做对比。结果发现，前一类员工设法让工作与真实自我相契合，例如在接听客户来电时进行自主判断，而非一味遵从公司规定的脚本。这些员工的敬业度更高、业绩更好；入职7个月后，他们留在公司的几率也更高。

领导者也可以在一天的工作开始时要求员工做这类思考。另外，新年到来时，员工和领导者自然可以思考一下，怎样做才能让自己保持独特和本真，以及对工作做哪些调整（即便只是很小的调整）才能避免一味服从。在某些职业节点，如绩效评估、晋升、承担新角色等，领导者也可以鼓励员工进行类似反思。

告诉员工做什么，别规定怎么做。1990年至2001年担任美国西南航空公司执行副总裁期间，柯琳·巴雷特（Colleen Barrett）实现了让员工真正做自己的目标。例如，空乘人员可以用自己的独特风格和幽默的方式，来进行法律规定的客舱安全广播。“我们一直认为爱好可以成为职业，这样你在离家去上班时，也永远不用伪装、不用演戏。”她说。这个理念让西南航空在载客量、盈利能力、顾客满意度和员工保留率方面都成为行业翘楚。

让员工独立解决问题。如果领导者允许员工在某些情况下自主决定处理措施，将有利于他们保持本真。20世纪90年代，英国航空公司抛弃了繁冗的顾客服务手册，允许员工在合理限度内，自主应对乘客提出的要求。（参见《哈佛商业评论》1995年11-12月刊文章，《竞逐客户服务：访英国航空公司科林·马歇尔爵士》Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall）

在巴西的Semco Group，员工自己制定工作计划和生产指标，甚至还能选择自己薪酬的数额和形式。

还有一家公司也主张这个理念：美国南部的快餐连锁Pal's Sudden Service。这家公司采用精益原则，鼓励员工发现并解决问题，取得了令人惊叹的成绩：汽车餐厅服务一辆车的平均时间仅为18秒，订单错误率仅为1/3600（行业平均值为1/15），客户满意度为98%，卫生检查得分高于97分。Pal's助理店长的离职率低于2%；30年间，仅有7位经理离开，其中两位是退休；一线员工年离职率为34%，仅为行业平均水平的一半。Pal's对员工培训投入很大：新入职一线员工平均接受135小时的指导，而行业平均仅为2小时。这让员工感到有信心独立解决问题，同时也知道什么时候该停下来寻求帮助。当我为写作Pal's的案例进行采访时，一位经理举例说明他是怎样鼓励一线员工独立做决定的：“一名16岁的员工给我看一个沾上了面粉的热狗面包，问我这还能不能卖。我的回答是：‘你决定。你想把它卖给客人？’”

让员工定义自己的工作。加州番茄制品公司晨星公司要求员工拟定“个人商业任务目标”，来定义他们的角色，并制定一段时间内有助于公司成功的具体工作目标。这些陈述是“员工知情同意书”（CLOU），即员工合同的一部分。CLOU须由员工与同事共同制定，它定义每名员工如何与团队合作。晨星公司创始人克里斯·鲁费尔（Chris Rufer）的个人商业任务目标是“创造世界领先的番茄加工技术，让我们的工厂永远新鲜如初”。销售和营销部门一名员工的目标是“让每位顾客的舌尖和大脑永远记住晨星公司番茄制品的味道”。物流部门一名员工的目标是“可靠、高效地为客户提供让他们垂涎欲滴的产品”。(www.xing528.com)

米开朗基罗曾说，雕塑就是唤醒理想的形象，把它从石料中解放出来。我们内心都有理想的形象，也就是我们的招牌优势。它可以是人际交往能力，也可以是在任何事态下看到积极面的能力。我们在生活中会自然地使用这些能力，也都渴望去做最擅长的事，并得到相应的认可。领导者的任务就是鼓励员工、也鼓励自己去定义各自的工作，从而发挥各自的优势。以下做法会有帮助：

让员工有机会发现自身优势。在我与丹·凯布尔、布莱德·施塔茨和密歇根大学的茱莉亚·李（Julia Lee）合作的研究项目中，我们请一些国家中央和地方政府的领导者每天早上思考自己的招牌优势是什么，以及如何利用这些优势；他们还要阅读同事和朋友描述他们处于最佳状态时表现的文字。相比对照组，这些领导者表现出更高的敬业度和创新能力，他们的团队也表现更佳。

按照员工优势设置职位。Facebook很出名的一点是，无论是否有空缺，它都会将有才能的人招致麾下，了解他们的优势，并设计出适合的职位。还有一个例子，是意大利摩德纳的一家米其林三星餐厅Osteria Francescana，它在2016年被评为全球50佳餐厅第一名。大部分餐厅，尤其是顶级餐厅，会在内部设置严格的层级制度，每个职位都有特定头衔。而在Osteria Francescana，所有职位和相应职责都是为每名员工量身设计的。

发现员工的优势，需要管理者付出时间和努力。Osteria Francescana老板兼主厨马西莫·波图拉（Massimo Bottura）会安排实习生进行至少几个月的轮岗，以便他和团队设计出符合新人优势的职位。这样，所有员工都能得到最适合的位置。

如果这种做法对于你的组织太有挑战性，可以考虑给予员工一定自由度，在给定的职责范围内做选择。

可重复的实践能够保证稳定性，让企业受益。但通过挑战标准程序和传统，领导者可以激发员工的热情和创新精神。以下方法已被证明有效：

问“为什么”和“假如”。在担任伊斯坦布尔丽思卡尔顿酒店总经理的几年间，麦克斯·扎纳尔迪（Max Zanardi）不断向员工这样提问，带领他们为客人提供真实和不寻常的体验，创造性地重新定义了豪华酒店。例如，员工每年都在酒店餐厅外的露台上种花；一天扎纳尔迪问：“我们为什么一直种花？种点蔬菜或药草怎么样？”结果，露台花园开始主打药草和餐厅使用的天然番茄，大受客人欢迎。

质疑现状的领导者让员工有理由保持投入，并常常能激发新鲜观点，让组织重新焕发活力。

强调本公司并不完美。皮克斯动画工作室共同创始人、公司总裁埃德·凯特穆（Ed Catmull）担心，新员工会因为皮克斯的光环而不去挑战现行做法。（参见《哈佛商业评论》2008年9月刊文章，《皮克斯如何铸就集体创造力》How Pixar Fosters Collective Creativity）因此在新员工入职培训时，他会在演讲中介绍公司犯过的错误。大家都是人，会犯错，而组织也不可能完美。强调这点，能让员工更自由地参与建设性不服从。

先把基本的事情做到最好。领导者应确保员工完全掌握事情的惯常做法，这是建设性挑战现状的基础。Pal's快餐连锁对培训的高度重视就源自这个理念；公司希望员工在各项业务上都成为专家。与此类似，波图拉认为，厨师必须先精通传统烹饪技法，才可能创造出新菜式。

如果工作中缺少变化和挑战，员工很容易觉得无聊，只会按常规做事情。陷入无聊的员工没有动力去追求卓越和创新，而有挑战性的工作能提升员工的敬业度。范德比尔特大学的大卫·查尔德（David Zald）主持的研究显示，尝试新的或有风险的事情会刺激多巴胺分泌，让人们充满热情、渴望创新。

在设计工作岗位时，领导者可采用以下方法：

尽可能增加变化。如果工作中有很多变化，员工就不会进入机械状态，而更有可能创造新方法来提升工作表现。布莱德·施塔茨和我分析了日本一家银行住房贷款部门两年半的业务数据，结果显示，在工作中增加变化能提升绩效。处理贷款申请共有17项不同任务，包括扫描申请文件、将扫描文件与原件对比、将申请数据输入计算机系统、评估申请信息是否符合担保标准以及进行信用审查等。相比任务保持不变的员工，每天任务有变化的员工完成每项任务的时间较短、效率较高。工作中的变化让他们积极性更高，让银行能更快处理贷款申请，从而提升竞争力。

在工作中引入变化的方法有很多。Pal's快餐连锁让员工每天以不同顺序轮岗，包括点单、烘烤、收银等等。有些公司不设置所谓职业发展通道，而是在数月至数年时间里，让员工在不同部门或团队中承担不同职责。

除提升敬业度外，轮岗还能拓展员工的技能，帮助组织建立更具灵活性的人才团队。这样，如果有人由于主客观原因突然离职，组织更容易找到替代者；如果某项工作不再需要人，也容易把员工调到其他岗位。（参见《哈佛商业评论》2012年1-2刊文章，《为何“好工作”对零售商有好处》Why “Good Jobs”Are Good for Retailers）

不断在工作中注入新鲜感。新鲜感具有强大的力量。每当工作中有新变化，人们都会投入注意力、精力，并且更可能记住它。如果工作能持续带来强烈的感受，我们就不太会认为它平庸无奇。工作中的新鲜感比稳定更让人满足。

那么，领导者如何在工作中注入新鲜感？波图拉会临时更改菜单，让团队保持兴奋状态。而Pal's快餐连锁的员工来上班后才会知道当天的任务是什么。

另外，领导者也可以在项目中安排几名不熟悉或不擅长相关工作的员工，或定期给团队新的挑战，例如缩短产品交付周期。领导者还可以安排员工参与设计新的工作流程，或试行新服务。

提供个人学习和成长机会。为员工提供这样的机会，对于激发建设性不服从非常关键。我和同事在一家全球咨询公司实地研究，发现如果入职培训不仅强调业绩，也明确提供学习和成长机会，6个月后新员工的敬业度更高，并表现出更多创造性。当然，企业通常在绩效评估时为员工指出成长机会，但还有很多其他的方式。Osteria Francescana的厨师有机会随波图拉到全球各地参加美食活动，接触当地饮食、习俗、艺术和文化，这些都可能成为新菜式的灵感。2010年夏天，作为研究咨询顾问在迪士尼工作时，我发现公司鼓励幻想工程研发团队的成员加入职业社群、出席会议，并在学术和专业期刊上发表文章。如果员工想要参加某些和本职工作不直接相关、但能拓展技能或激发好奇心的课程，迪士尼也可以承担部分学费。

让员工承担责任并对结果负责。在晨星公司，如果员工在工作中需要新设备，即便要花费数千美元，他们也有权购买。如果员工认为某个流程需要新技能，他们有权雇用相关人员。当然，他们必须和可能受影响的同事（例如其他可能使用设备的人）沟通，但无须上级批准。由于晨星公司不设置职务头衔，员工如何发挥影响力并完成任务，主要取决于同事对其决策明智程度的评价。

我们总是容易局限于自己的视角，因而难以理解他人的经验和立场。研究显示，升至组织高层后，我们会更加以自我为中心。以下是对抗这种倾向的一些方法：

让员工有机会从多重视角看问题。我们都倾向于以对自己有利的方式处理信息，并据此选择是否改变现状。领导者可以鼓励员工从不同视角看问题，以此帮助他们克服这种倾向。在夏普公司，人们经常引用一句箴言：“要做蜻蜓，不要做比目鱼。”蜻蜓拥有复眼，能同时看到不同方向的情况；而比目鱼的两只眼睛在头的同一侧，一次只能看到一个方向。

休闲快餐连锁b.good的创始人乔恩·奥林托（Jon Olinto）和安东尼·阿克尔（Anthony Ackil）要求所有员工（包括经理）和加盟店店员掌握所有岗位的技能，从营业准备、烘烤直至收银。（但b.good不像Pal's每天给员工安排不同工作。）研究显示，了解不同视角能提升员工敬业度、增加创新行为。

使用能够抑制自利偏见的语言。在市场大涨时，为防止交易员被胜利冲昏头脑，一些华尔街投资公司会这样提醒他们：“不是你有本事，你只不过碰上了牛市。”在通用电气，类似“撒种子”（形容在管理者离开后也会带来收益的投资）这样的词汇已经进入日常语言。（参见《哈佛商业评论》2009年1月刊文章，《通用电气如何建立变革团队》How GE Teaches Teams to Lead Change）

引入拥有不同视角的人才。数十年的研究证明，与来自不同文化背景的人一起工作，能让我们以新的方式看问题，并思考以前可能忽略的观念，这将能培育创新精神、推动变革。Osteria Francescana的两位副主厨分别是来自日本的近藤隆彦（Kondo Takahiko）和来自意大利的戴维德·迪法比奥（Davide diFabio）。他们不仅国籍不同，而且长项和思考方式也不同。例如，戴维德喜欢即兴发挥，近藤则执着于精确。多维度思考问题的能力，也是初创公司Catchafire的CEO蕾切尔·庄（Rachael Chong）看重的特质。在面试求职者时，她会描述一个难题，然后留意对方是从多个角度思考，还是只强调一种解决方案。为倡导创新、发现新的工作方法，埃德·凯特穆会聘用一些很有成就的外部人士，让他们承担重要角色，并公开认可他们的贡献。但很多组织的做法恰恰相反：只雇用和目前管理团队思维模式一致的人。

我们总是主动寻找能够证实自己观点的信息，并不断强调这些信息。但与我们的观点相悖、甚至让人不舒服（例如产生挫败感）的信息，可能让我们有机会给组织带来积极改变，也让自己变得更好。领导者可以使用一些方法来推动员工走出舒适区。

寻找与既有观点相悖的信息。领导者不应该问，“谁同意这样做”或“哪些信息支持这个观点”，而应该问，“哪些信息显示这可能不是正确的选择”。Ariel Investments公司总裁、梦工厂动画公司董事长梅洛蒂·霍布森（Mellody Hobson）经常在团队会议一开始就提醒参与者，不必确保自己所说都是对的，而应当提供能够帮助团队做正确决策的信息；只有当大家表达出顾虑和异议时，团队才能做到这点。在芝加哥商品交易所，内部调查员负责审查违规交易行为。在收集信息时，为避免认知偏差，他们必须向调查对象提开放式问题，而不能提可以简单回答是或否的问题。在讨论决策时，领导者也可以借鉴这种方式。领导者还应留意，不要依赖他人的意见，而应评估大多数人的观点是否有数据支持。

设计激发异见的制度。领导者可以在开会时请持不同观点的员工发言，触发讨论，也可以设计流程来鼓励员工提出异见。Pal's快餐连锁员工提出设置新菜品时，Pal's会选三家店铺对其进行测试，其中一家经营者须支持，一家须质疑，一家须中立。这样做能确保持不同意见的人说出观点，作为CEO决策的参考。

找到勇敢的异见分子。即便被鼓励提出反对意见，很多员工因为性格内向或资历尚浅，仍不愿说出自己的观点，因此领导者应确保团队里有勇于表达观点的人，戴安娜·史密斯（Diana McLain Smith）在《人际关系如何影响领导者和组织的成功》（The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Leaders and Organizations）一书中如是说。一旦不愿发声的员工看到反对意见受欢迎，他们也会开始愿意提出质疑。

服从行为有时会损害组织的利益。在这种情况下，领导者可以借助上文介绍的策略和方法，帮助自己和员工抑制服从倾向。但为在服从与不服从之间找到最优平衡，领导者必须慎重考虑，员工在多大范围内有权挑战现状。例如，管理者可以决定自己的领导方式和风格，前提是他的行为符合公司目标和价值观，并且能够帮助公司实现目标。

晨星公司的员工知情同意书为员工行为划定界限。这些文件清晰规定员工的目标，以及对实现组织目标应承担的责任，但允许每个人自主决定如何实现目标。员工需要和同事共同制定知情同意书，如果有越界行为，他会得到这些同事的提醒。

巴西的Semco集团是一家拥有3000名员工的集团企业，它同样利用同侪压力等机制，确保员工在享有相当大自由度的同时不越界。Semco不设职位头衔，没有着装要求，也没有组织结构图。如果员工需要办公空间，可以在圣保罗周边散布的几个办公室中选择一处。公司员工，尤其是工厂员工，要自己制定工作计划和工作量指标，甚至可以选择自己薪酬的金额和形式。那么，有什么机制防止员工利用这种自由谋取私利？首先，公司强调透明：财务信息全部公开，每个人都知道别人挣多少，给自己“发钱”太多的人必定遭受同事的白眼。其次，薪酬和公司利润直接挂钩，因此团队非常强调控制预算，形成强大的同侪压力。

同样，丽思卡尔顿酒店也很善于在组织规则和个体自主性之间找到平衡。在长年经验的基础上，丽思卡尔顿形成约3000项服务标准，以此保证每家酒店提供统一、高质量的顾客体验。这些标准从如何切柠檬到浴室洗漱用品摆放方法，不一而足。但在标准框架下，员工拥有相当的自由度，并有权提出创造更优顾客体验的方法。多年来，公司允许员工花最多2000美元，以他们认为最好的方式来处理客人投诉——你没理解错，每名员工可以为每名客人花2000美元。丽思卡尔顿相信，如果员工拥有清晰的标准、理解其背后的逻辑，并能自主决定执行方式，酒店的生意将是最成功的。

和个体一样，组织也很容易陷入自满和怠惰，业务发展顺利时更是如此。自满情绪滋长，常常是因为服从文化大行其道。而服从行为可能来自从众压力，来自对现状的接受，来自以有利于自身的方式解释信息的倾向。这将导致员工感到无法在工作中做自己、陷入厌倦无聊，并且不愿考虑不同的视角和观念。

建设性不服从可以帮助企业避免这些问题。哪怕领导者能拿出一半要求员工服从的精力，设计和落实鼓励建设性异见的机制，那么员工敬业度、工作效率和创新能量都将大幅提升。