大学校长：使命与选拔

一、大学校长任期目标考核的意义

今天大学的行政领导基本上实现了任期制，这相对于过去的终身制是一个巨大进步。但任期制需要相应的制度来完备它，即需要通过一定的考核制度来完备它，以决定干部的继续留任或提拔使用或停止使用。这是干部制度中的一项重要制度，如果实行了任期制而没有相应的考核制度相伴随，那么这种制度就会流于形式。

如何来进行考核呢？这就要求必须建立一个科学的考核系统。一个科学的考核系统包括哪些要件呢？怎样来确定应该重点考核的内容呢？又通过什么样的方式来认定考核达到了既定的目标呢？显然这些都是值得探讨的内容。我们先将怎样来建立一个科学的考核系统问题放一下，首先来探讨应该重点考核哪些内容，这样探讨更容易接近问题的本质。

二、大学校长任期目标考核的主要要素

建立一个科学的考核系统最关键的要素是确定考核什么，考核的重点是什么，怎么来考核，考核要达到的目标是什么，以及怎么来检验已经达到了考核目标，这些都是建立科学的考核系统必备的要件。

先谈考核什么。考核什么与考核的目标直接相连。在确定了考核目标后，要怎样考核和考核什么自然就出来了。这些道理说起来比较简单，但操作起来并不那么简单。

考核目标基本上是确定的，就是考核干部是否称职。如何来考核他是否称职呢？自然应该看他在任期内的工作状况，也即业绩如何。哪些方面能够反映他的业绩呢？比较直观的手段是看他在任期内做了哪些事情，做出了哪些成绩，出现了哪些失误，成绩与失误比起来哪一个是主要的。哪些成绩是突出的，哪些是一般的，或者哪些是应该完成的，以及哪些是应该做而没有做的，这就是工作的失误了。在失误中哪些又是低级的失误，哪些又是不可抗力因素造成的，哪些又是由于工作方式方法问题造成的，哪些又是没有积极作为造成的。也就是要对成绩分出档次，对失误分出情形，以便可以区别对待，赏罚分明。

衡量成绩的方式有多种。一个比较简便的方法是与自己确定的目标比。这是比较容易衡量个人工作成绩的。考核方法比较简单，就是对照一下自己的工作成绩和自己的工作目标，是达到了还是没有达到。如果没有达到，是什么原因造成的，是目标过高，还是由于出现的意外事件，或是班子搭配不合理，或是分工不合理，责任不明确，以及自己在实现目标过程中采取了哪些方法手段途径等。如果目标已经实现，首先是检查实现的成色，也就是要发现是否掺有水分。进一步要检查是通过什么的手段完成，因为不同手段可以观察领导工作能力和工作技巧以及工作的艺术。当然其中还要重点看一下是否采取了不正当手段。再进一步就是检查所谓的成绩对学校发展起到了什么样的作用，也就是观察主观上认为的成绩与实际的客观效果之间是否一致，有没有反差，是否只注意了政绩工程建设，而学校的真正发展和长远发展并没有实际好处，即所谓的劳民伤财工程。最后要检查的是该目标是否合理，会不会因为目标过低造成的。虽然说对目标制订的合理与否判断应该重点在任期之初进行，但由于学校工作的复杂性，尤其学校的个性，个人的工作风格不同，所以许多目标制订的合理与否并不能一下子确定，就需要留到工作进行到一段时间或一定时期之后来判断。这不仅是一个知人善任问题，更主要是一个理论联系实际、实践是检验真理唯一标准的问题。所以为了不给工作造成巨大损失，对校长的任期考核不仅要进行工作目标认定的考核，还需要进行期中的工作进展考核。这时，由于已经经过了工作适应期，个人的工作能力或工作潜力素质基本上已经表现出来了，所以也是鉴定个体工作能力水平的一个比较佳的时期。

对业绩考核的第二个方式是进行历史对比。这就是人们传统上所说的工作有没有起色。一任领导有一任的目标，每一任的领导都希望在自己任内有比前一任更突出的表现。试图做一个维持型的领导很少。只有在人事关系比较复杂或其他方面掣肘太多的时候，个体才可能表现出无所作为的状态，但我们相信即使如此他们也是心有不甘的。每个人都有成就欲望，都希望建功立业，都希望一展抱负，实现自己的人生价值，能够青史留名。因此为了建立功业，个体在制订目标时一般都经过了谨慎的考虑，即既要使自己的功业突出，又不能使自己力所不及，最后落得贻笑大方。可以说，任何有头脑的领导都不是头脑一热就盲目地进行了许多许愿和承诺，他们制定目标时必然会征求各方面的意见，会进行各种磋商，要进行班子成员的集体讨论，一般都会把上任领导的工作业绩作为参照系，都希望在原来基础上有所提高。可以说他们的目标制订过程是理性的。那么把该任的领导与上一任的工作进行对比也是合理的、理性的。

当然这种对比需要进行一定的排除。排除之一就是前后两任的工作环境没有发生重大变化，比如说，国家的大政方针没有很大变化。我们说，发展环境的变化对个体确定行动目标影响是巨大的，个体的抉择行为是大环境影响下进行的。如1999年以后高等学校的扩招，就不可能运用惯常的思维来理解，那么学校的发展思路就必须有一个很大的调整来适应形势的变化，否则就是不能与时俱进，就是落伍的。排除之二就是领导个人素质差异。我们知道，学校领导人选确定受多方面因素影响，有些学校领导具有特殊的社会影响，有些领导则有突出的领导才能，有些则主要是学问家，更多的人属于在工作的履历中一步步平稳发展上来。那么对不同领导的考核尽可能地将这些特殊因素排除，尽可能地是考核所任领导的长处。排除之三就是要排除特殊发展阶段干扰。所谓特殊发展阶段，指每一个学校都会在发展过程中遇到一个重大的机遇期或特殊的困难期，这些时期是复杂因素造成的，影响是综合性的。对校长工作成绩的考核应该主要考察在正常状态下的发展态势。因为特殊时期的发展目标就不可能与正常时期的发展目标一样。

第三个考核方式是根据区域高等教育发展规划对学校工作进行考核。这时候，学校的工作目标主要是以任务目标下达的，这些任务目标对校长有一定的挑战性。这个目标是既定的，区别于学校领导自己制订的目标。可以说这个目标几乎近似于指令性任务，选择的领导人选就是为了完成该目标。那么对校长的业绩考核就是看他的工作表现与期望值之间距离大小，或者就是看校长的举动表现是否能够被认同和接受。我们知道，每个地区都有自己的高等教育发展战略，区域中的每个学校都被安排在一定位置上，都确定了分别的发展目标。一般来说，要完成这些目标是需要克服相当的困难，甚至需要非常规的手段来完成。这样对校长的人选有一些特殊要求，并不是不同人选之间的综合平衡后的结果，而是采用特人特事的办法确定。那么上级管理部门在确定人选时就对该校长和领导班子寄予很高的希望，希望他们能够不负托付，在预期的时间内完成任务目标。如果在预期内没有达到比较理想的结果就说明校长工作不称职，这种评价并不进行横向的比较和平衡。当然这种任用和评价方式带有很强的计划管理色彩，它也是管理中不可缺少的一项。在任何时候，上级主管部门都对学校发展寄予了很高的希望，只不过有的希望是通过正式的文件表达出来的，有的是通过默示的方式表达的。

第四个考核方式是综合考核法，也可以称为建立标准法或模型法。所谓综合考核就是首先确定同类学校的发展目标及其达到程度，然后用此来比较所考核学校的目标确定和实现程度。这个横向比较方法比其他方法更客观也更科学一些。当然，在选择对比学校时尽可能选择比较多的学校，而且是各方面条件差不多的学校，不要选择非常典型的学校，因为太过特殊就缺乏了比较的意义。此外，在选择同类学校参照系时还考虑到地区的差别，历史背景的差别等因素。比较时尽可能地从工作策略与工作目标达到程度的关系上进行比较。

可以看出，这四个考核方法都需要在考核之前建立一个针对各个学校发展蓝图的理想目标预期系统，然后将它与各学校发展及校长个人的努力程度进行比较对照，以此来确定校长工作的业绩。关于这个理想目标预期系统是由上级主管部门制定，还是由专家组制订，或是各个学校自己制订之后再经过上级部门确认，应该视不同情况分别对待。

三、大学校长任期目标考核的重点

考核的另一个问题是如何针对个人进行考核。我们知道，任何学校的工作都是一个整体，都是一种团体的行为，不是单个人的行为，但每个人在团体中的工作业绩是不一样的，取得成效及所扮演的角色也是不一样的。而要对他们的贡献进行区分是比较困难的。即使每个人有明确的分工，但同样要求有配合和相互支持，一旦出现内耗，整个工作是较难取得进展的。所以，一个学校是否最终能够取得成绩，首先要靠校长的领导能力，是看他的大局意识如何，是看他是否具有人格魅力，也就是说，不仅需要校长具有识见，还需要校长具有魄力，而且还需要他具有凝聚力，同时还需要具有工作策略和工作的方式和方法。这对于一把手来说缺一不可。

领导工作的核心就是确定整体目标，进行分工协作。确定一个合理的发展目标并被大家认同并不是一件简单的事。一个合理的发展目标确立需要校长具有把握全局的能力，具有对发展中将会出现的困难情势的预见力，具有把大家凝聚在一起团结奋斗共渡难关的动员和号召能力，当然最终是制订的目标对大家有普遍的吸引力。发展目标不可能是画饼充饥，必须是脚踏实地的，因为理想越高远，相应的困难就越大，就越可能脱离实际。所以一个合理的发展目标应该既是理想的又是实际的，是经过团体努力能够达到的。这就意味着在确立目标过程中必须进行领导成员协商，统一思想，共同分析面临的困难问题和出路，然后提出发展思路和发展目标。没有一个人能够提出十全十美的发展方案来，问题的关键是将各种意见集中起来，变成一个大家共同接受的发展方案。当然这个发展方案应该最后经过学校委员会讨论通过。当大家对发展方案意见没有分歧时，就可以确立学校的发展目标计划来。这个发展计划上报上级主管部门进行批准备案，并作为考核校长工作业绩的主要依据。

在学校的总体发展目标确立之后，进一步的工作是进行发展目标分解，最后落实到具体的职能部门执行和推动，校长之间进行分工，确立各自主管的部门和工作的指导思想和工作的目标要求。每个校长都负有计划、组织、领导、协调、监督的责任，对自己分管的工作责无旁贷。

校长之间的分工一般是根据任务性质进行切块分配。根据学校工作的共同规律，一般都将学校工作分为教学、科研、后勤服务、行政管理四个基本模块和咨询模块。教学是高校工作的基础，在管理中是最繁重的一块任务。科研工作对于本科以上层次的高校相对比重较大，对于一般教学性的本科性院校和高等职业技术类院校相对比重较轻。后勤服务是学校工作正常运转的基础，它的地位决不可忽视，但随着高校后勤社会化的改革，该部分的负担相对较轻。行政管理部门是学校各方面规章制度的主要推动和执行部门，也负责学校各方面工作的综合协调，它的工作方式直接影响到学校的风气和教学科研工作的效率，责任非常重大。咨询模块不属于垂直管理系统，而是一种横向组织，它的主要职能是提出学校发展规划的参谋意见以及对各种规章制度提出制订意见。它有时以独立的职能处室身份出现（如综合处），有时可能以一种研究部门身份出现（战略研究室），因而它的地位比较特殊。在以教学为主的高校它可能隶属于教学管理部门，在研究型大学可能是独立的部门，属于研究部门，由主管科研的管理部门进行行政管理。所以在职能分化中一般不把它独立出来，或作为行政处室，或作为研究部门一部分。我们则把它放在行政模块中。由于这些模块的性质差别很大，相对独立，因此一般由不同的校长进行分管，最后由“一把手”进行统筹。

对不同校长的考核当然是看他所主管的工作进展的状况，是否达到了预期的目标要求。各个校长根据工作任务和所主管的工作部门进行具体的任务分工和人员调配，并提出自己的工作进度表。当然这个工作进度表与学校工作的总体安排是一致的，并且在安排时应该适度超前，留有余地，以备突发事件发生对工作秩序的干扰。每个校长在制订所辖部门的工作计划时还需要考虑到相互配合的情节，应该有预见性，并及早提出方案，由综合部门进行协调配合。因计划不周出现的工作延误都是工作失误的表现。所以作为学校的一个领导，必须对工作业务精通，必须对工作困难有充分预见，并善于计划安排，保证工作计划能够顺利进行。

“一把手”就是要对学校工作的全面负责。这需要一把手首先是对学校的工作目标设计具有高度的认同感，变成自己的奋斗目标，成为一种理想追求。其次要善于用这个理想追求去动员全体员工积极行动起来，共同为实现学校的发展蓝图而努力奋斗。再次是要以实际行动，主动地协调工作中出现的各种问题，帮助各校长解决工作中的困难。再次，校长的一个重要职责是动员社会的力量，来支持学校的发展和建设，也就是要募得社会资源，促进学校的发展。社会资源既有物质方面的支持，还包括舆论方面和其他方面的鼓噪。最后，校长的职责是善于进行督促检查，及时发现工作中存在的问题，寻求积极的应对策略。因为一把手校长对学校发展目标实现程度负总责。

学校的各个工作是一个整体，它们都是学校工作中不可或缺的一部分，在对高校办学成绩评估中都具有不可替代的地位。但高等学校工作是一个专业化非常强的工作，所以各方面的工作对办学水平的作用是不一样的。如行政管理再好，如果教学水平上不去，就不可能是一个好学校。同样后勤设施和服务再完善，而教师的教学水平和科研不高，也无法判断学校的水平有多高。这意味着，教学和科研是高等学校的基本工作，各方面的工作应该围绕这个中心运转，而不能反其道而行之。(www.xing528.com)

因此，在对学校办学水平评估中或对校长任期目标考核中，应该把教学和科研方面的成绩放在突出的位置或首要的位置。我们在对校长业绩考核时，不能因为学校建设了一座最漂亮的大楼，就说他们的办学水平达到了一流。这告诉我们，教学和科研这两项基本工作在对校长业绩评价中占有很高的比值，或者说这方面是学校基本成绩的衡量，如果这两方面合格就应该是合格的。这意味着，这两部分工作权重应该占到60％以上。我们把这部分权重定位在65％，占近乎2/3比例，这体现“中心”的含义。而其他两部分是服务性的，占1/3强。因为在教学科研的成绩中就有他们的成绩，换言之，如果教学科研成绩低下，他们得分再高都无济于事。当然这是个十分极端的例子，不可能出现行政管理和后勤管理非常出色而教学科研非常糟糕的情况，毕竟高校工作是一个整体。

对于不同类型的学校，科研和教学的相互地位是不一样的。研究型大学首先是研究水平决定它的办学地位，所以科研相对的分量应该更重一些。教学科研型大学，教学的比重应该更强调一些，毕竟本科教学在学校任务中占更大的分量。而教学型的院校，教学应该占绝对大的比例。我们建立了一个比例尺，教学和科研最大的比例可以达到2∶1，也就是说，科研所占最大比重可以达到占总体分值的50％，同理教学也可以占到这个分量。对于本科性学院和大学，它们虽然以教学为中心，但不排除也需要进行研究工作，起码还需要教学研究，当然也应该从事力所能及的应用性研究，要它们从事基础性的、具有原创性的研究是难为它们了。而好的研究性大学，科研分量应该占到总体的一半，这体现了它们科研工作在学校工作中的地位，以及它们在社会经济发展中的地位。

行政和后勤地位也不应该是平分天下的。行政工作是学校工作的中枢神经，它的效率具有全盘性影响，因此它应该占有更大的分量。后勤应该占的比重最低，它是基础的服务。所以在分配中，我们给行政20％的比重，给后勤15％的比重。而且我们对它们各有5％范围的弹性。即行政最大时为20％，最小时为15％；后勤则是从10％到15％。增减部分由它们之间进行分配。我们知道，随着学校规模的不同后勤的分量是不同的，行政管理的分量也会不同。一般而言，后勤工作随着规模的扩大而复杂，而行政工作规模的扩大而简便，这就是所谓的规模效益问题。

最后是附加分问题。一般加分的幅度占总分的10％～20％。办学特色是附加分重要内容。办学表现在提出了重要的办学理念，管理体制改革做出了新探索，有重大的人才引进成功，或建设了重要的标志性建筑，以及在学科建设方面有突破性的进展。所有这些都是具有创造性或创新性的方面，因而是办学特色的内容，是对一个办学集体或校长个人业绩加分的条件。能否获得附加分是衡量校长工作是否优异的基础，也是进行提拔重用的基本条件（参考附录部分）。

四、大学校长任期考核的内容与原则

具体考核内容就比较详细了，仍然主要从四个方面进行展开。教学方面需要考察10个基本方面。一是有没有基本的教学管理规范，即教学制度是否健全，如进行教学计划安排、课程编排、教师授课要求、教室使用、教材选用、教学质量评价以及对教师的奖励和激励的措施等方面；二是看有没有专职的教学管理队伍，这支队伍的专业化程度如何；三是任课教师的资格情况，是否能够达到规定标准要求，重点看青年教师的学历结构以及具有高级职称的教师的上课情况；四是教学管理水平。该项主要看是否能够进行信息化管理，教学管理中的程序化水平；五是看教学改革情况，如选课方式改革，教学评价方式改革，授课方式改革，包括多媒体教学手段的使用；六是教育教学条件设备是否合乎规定要求，包括教室、语音室、实验条件、实习场地和实践教学方面的条件；七是看学校图书资料条件，重点考察图书量、更新率、外文书籍和期刊藏量、图书设备的信息化水平和图书管理人员素质，以及提供的座位数量和专门服务等等；八是看学生的及格率、优秀率、研究生录取率、报考本校的第一志愿录取率、淘汰率等；九是看毕业生的社会反响，如就业率指标，毕业生的追踪调查情况等，通过这些方面来观察学校的教学培养机制是否与社会需求相符合；十是看学生的创新性，主要看学生在全国性和国际性的比赛中所获得的成绩及其他方面有重要影响的成绩。

科研方面的工作也比较多，但重点是六个方面。一是学校的学科建设情况。硬性的指标是看学校的学位点数的发展情况。软性的指标是看学校的学科设置有哪些革新发展，设置了哪些新专业，也即学科在交叉、综合方面的情况；二是看学校承担科研总量和单位教师承担的科研总量以及科研任务的结构比，如属于国家级课题还是省部级课题，或是学校级别的课题，还是横向委托的课题等。在这些科研课题中属于基础性研究的课题、应用性研究和开发性研究课题各自的分量等。展销会指标也都是硬性的；三是看学校的科研成果情况，如科研课题成果通过鉴定的比率，科研课题获奖情况，以及每年学校发表的学术论文总量和专著量及单位教师的成果量等；四是关于科研合作方面的情况，这是反映学校的社会影响的重要方面，比较能够体现学校的办学实力和学术地位。这其中包括科研课题的横向合作、委托课题等项；五是科研管理制度规范，比如对教师的科研任务量的规定，设立的奖励和激励措施等；六是关于科研管理水平，如是否实现了信息化管理，管理人员素质等。

行政管理的项目也比较多，因为它包括的部门比较多，主要工作可以分以下八个方面。一是人事管理工作，主要考察教师的聘任制度和学校教师流动情况以及学校对优秀的吸引鼓励和培养方面的政策；二是财务管理工作，主要考察学校的收支状况，学校财务管理制度是否健全，学校是否严格执行国家财务制度和纪律，以及是否出现重大的财务事故等；三是学校的财产管理，主要考察国有资产是否被妥善保管，学校资产能够获得增值和保值，是否有比较完备的财产管理制度等；四是学校安全保卫管理；五是对外交流合作方面，此处主要考察学校对外交流情况和对学校发展的影响；六是学校发展规划管理，主要考察学校发展规划安排是否合理，是否与办学定位一致；七是学校附属机构的管理，如图书馆、实验室等管理；八是协调管理，主要处理学校各部门之间的交叉合作问题。所有这些工作方面都涉及到具体的职能处室，当然首先需要完善制度，其次是配备得力的人员，再次是尽可能通过网络的形式对外公布服务项目内容和注意事项。

后勤管理相对比较简单，有六项内容。一是对学生宿舍、食堂的管理，这是学校后勤社会化的重要内容之一；二是对学校资产的维护和管理；三是对教师住房推行的商品化改革；四是对学校所属企业的管理；五是对学校的基建管理，包括学校发展项目的招投标，工程质量监督和造价审计等等；六是对学校集体采购管理等等。当然在各项管理中，首先应该建立一套比较完备的制度，其次要配备一套得力的工作队伍。这两方面也是对后勤业绩考核的重要方面。

概括起来，对大学校长任期目标考核应该遵循以下几条原则。

（1）以学校自己确定的发展目标为基础。

（2）以学校日常工作管理为基础，突出学校改革发展的成绩。

（3）按照不同学校的办学层次和定位，制定不同的参照系。

（4）对学校校长业绩考核以学校分工所确立的责任制为基础，实行校长负全责，副校长各负其责。

（5）考核包括四个主要内容，一是制度建设，二是人员配备，三是成绩，四是创新发展。

（6）考核一般坚持校长自评、校长汇报述职、发展业绩展示和群众评议及领导评估五步。

（7）考核中采用公开、透明的方式进行，给校长以充分申诉和申辩的机会。

上述七条原则是进行大学校长任期目标考核应该遵循的基本程序，是保证考核的客观有效的基础，也是引导高校校长作好进一步工作的重要指示。

注释

〔1〕　英国的古典大学特指牛津大学和剑桥大学．