大学校长：任期制与完善

一、大学校长任期制的意义与局限

首先，我们必须承认，大学校长任期制比终身制是一个进步，也是一次革命，因为这样的话大学校长必须在任内有较佳的业绩，才能保证他的留任和升迁，这就需要他付出努力，进行大胆的开拓与创新。那么如何来反映大学校长的领导水平或领导能力呢？我们认为，根据科学管理的原则，一个人的工作成绩必然体现在两方面，一是他所制定的任期目标如何，二是他的目标完成程度如何。所以大学校长任期目标考核必须包括两个部分，一是对任期目标的科学性的鉴定，二是对目标实现程度的评定。如此才能形成目标责任制的整体。

同时，我们还应该看到的一个事实是：目前大学校长的任期制还处于试验探索阶段，并没有完整的成例可以因循，因此对于如何确定任期目标、如何监督执行任期目标都还缺乏经验。这就需要探索和尝试。

关于大学校长任期目标制定，从理论上说应该包括三个方面：一是对前任领导工作的总结和评价，这是自己制定工作目标的必需的前提，这也是在校内保证政策连续性的前提；二是对同行的学校校长任期目标进行研究，这也是保证任期目标科学性的基本条件；三是自己的特长个性分析，以及自己对学校发展形势的判断。

从程序上讲，校长任期目标确定应该包括三个步骤：首先是由校长本人委托专业班子提出学校发展规划建议，因为校长本人不可能对学校的发展状况进行非常全面的系统研究。当然，校长本人进行的研究是不可缺少的，但却是个人性的。只有经过专业的队伍组织的研究，才可能是比较系统的、理性的客观的、经得住推敲的。在专家队伍组织的调研中，就需要将各学科在发展中面临的问题陈述清楚，将发展中的主要障碍表达出来，提出发展建议。国外大学校长的发展决策都是基于各种专门的研究报告进行的。其次是由校长本人提出任期内的施政目标。在经过专家研究论证的学校发展目标后，校长本人根据自己的分析进行取舍，这样一个过程就将一个比较全面的文本转变成一个具有特色的个性文本。但是注意，在此之前需要校长办公会讨论，校长阐述自己的意见观点，经过校长办公会讨论通过后才能确定为上达到学校发展委员会（或校务委员会）进行讨论。这一讨论过程既体现了校长负责，又体现了集体领导；再次要经过学校发展委员会讨论通过。经过学校发展委员会讨论，是个性文本合法化的必经的步骤，这既是一个集体把关的过程，也是一个群策群力的过程，更是一个协调各方面意愿的过程。这就要求学校发展委员会从一个形式性组织变成一个实质性组织，承担一定的功能，发挥审议功能，性质相当于大学参议院。没有经过这些步骤，都不能是合格的任期目标，都只能是个人性的意见，难以成为学校发展的指导性文件。一般而言，校长任期目标责任制应该在任期的第一年的上半年期中提出。

任期目标鉴定一般应该在下学期开学之前完成。任期目标鉴定一般应该由直接的管理部门进行组织，通过组成专门的委员会进行鉴定，委员会成员包括三部分人员：一是从退休的校长中遴选合适人选；二是从现任校长中遴选合适人选；三是主管部门的领导指派人员参与。为此我们建议成立退休校长联谊会、大学校长协会组织，作为大学发展计划的参谋组织。任期目标鉴定的中心工作是对任期目标的科学性和难度系数打分。如果科学性程度太低，则说明该目标制定是不合格的，如此则需要考虑校长人选的合适性了；难度系数则是对校长的开拓性的评价。如果难度系数很低，则说明校长是缺乏开拓性的；反之则是开拓性比较高的。科学性的考察主要侧重于目标方案是否合乎实际，目标与措施是否配套，对困难分析是否合乎情况。科学性评价一般指标分为“脱离实际、符合实际-措施不力、符合实际-措施相宜”三类。难度系数则侧重于学校发展指标的评价，即发展的跨度是否很大。评价指标一般分为“一般、适宜、较大”三类。

任期目标评价一般分为“按计划进行、超计划进行、未完成计划”三类。任期中的考核属于诊断性评价类型，即主要是发现问题和总结经验。发现问题侧重于对那些未能够执行计划的高校进行分析；总结经验则是侧重于那些超计划进行的高校。根据四年一任期的规定，我们建议，期中的检查一般应该在第三学期进行布置，第四学期末进行考核。第四个学期末进行考核正好是第二年的终结，从工作适应到各种方案的实施都应该能够进行效果预期。所以选择这个时间进行考核是比较适宜的。考核应该在第五个学期开始结束，以便不影响新学期的工作。

二、大学校长任期制的核心是制定一个科学的目标管理系统

对大学校长评价无非有几个方面：一是政治评价；二是为人评价；三是学术评价；四是业绩评价；五是管理水平评价。从政治评价而言，我国大学校长一般不会出现反社会主义、反党言论和行为，他们可能会对某些现象不满，可能对政治方向不敏感，可能政治觉悟不十分高。对大学校长的政治评价，不是进行专业的政治理论水平评价，主要从他的事业心、责任感方面进行评价。为人评价，主要是从个人行为是否坦荡，为人是否磊落、是否私心太重进行评价。学术评价是指对个人的学术水平评价。我们不能指望对校长进行全职的管理工作评价，因为校长每个人都应该在学术界有一定的位置，即具有一定的学术声望，这样他在学术事物的管理方面才可能是内行的。但校长就是校长，他的学术成就不应该只是某一学科的，而是应该渗透到管理工作中，应该是管理专家，应该有自己的教育管理理论。业绩评价是一个最重要的重要内容，它是一个人素质的综合体现，这也就是要落实在学校的发展上面。学校是否获得了大发展是校长称职与否的根本标准；管理水平主要是评价学校工作的效力、领导班子的合作性、学校各种政令的实行情况。这些是一个领导有没有工作方法、能否发挥劳动作用的关键因素。

由于实行大学校长任期制是一新事物，从理论上讲，任期制是进行论功行赏，是一种现代制度，比终身制是一个进步，它是一个制度上的进步。但如何进行实施并进行完善需要进一步的理论探索。那么必须研究该制度的性质、该制度的实践机制以及进一步完善该制度的途径。从研究目的上讲，本研究并不试图去创建一个大学校长测评的理论体系，也不试图去提出大学校长业绩评估的基本理论，因为这方面需要很多的经验积累和理论的上升，这是一个艰苦的过程，我们只能进行这方面的基本理论探索。鉴于现在没有什么理论可以借鉴，所以一下子进行理论超越几乎是不可能的。因此本研究只是要提出一个研究的基本框架。

大学校长任期目标评估中心目的是确立三方面的关系：一是从讲政治的角度而言，推行大学校长任期目标责任制中的评估其目的之一就是要进行追踪研究，观察所选拔的校长是否合适，是否胜任校长岗位，即要检查所选拔的校长是否真正符合党的干部政策，符合选贤任能原则；二是从务实的角度讲，即观察校长是否能够真正实践“三个代表”重要思想，达到群众满意，即能够为群众谋福利；三是从发展是硬道理的角度讲，所选择的校长应该体现在促进大学发展上，即使高校在发展中具有某种优势，体现出竞争力来，即能够使地域和部门或学科的发展更快一步，现在要做到这一步是非常困难的。(www.xing528.com)

但要考核大学校长的业绩涉及到一个基本制度问题，即校长负责制问题。校长是对谁负责？是对上级负责，还是对学校的员工负责？或者是对党委负责？如果是对上级负责，校长更乐意做一个听话型的首长，这样做的话，可以使自己免责。如果是对学校员工负责，那么决策权不应该是校长，而是学校委员会，并由学校委员会任命校长。如果是对党委负责，那么校长也只能是执行的角色。显然这些都不符合实际情况。因为校长是由上级任命的，而上级又没有负责考核校长业绩的机构。

从理论上说，校长如果是公推的话，他应该是为大家负责的，因为他是民意的代表。如果是上级任命的，要让他来反映民意则非常困难。对于校长而言，他要真正负责，他必须有很大权力，最重要的一条是组阁权，即能够任命和使用他的副手。现实中，副手也是一级领导，具有相对的独立权威。即便副手的任命过程需要征求正职的意见，但这些往往不是决定性的，那么正副手之间的配合自然就需要磨合，因为即使是基本认同的政策在具体执行时也有一定差距，更何况对于比较务虚的任期目标了。

我们认为，对校长任期目标考核首先是对任期目标的科学性的考核。如前所述，科学的目标确定需要三个维度参考，并需要经过三个程序性步骤。在目前各个高校虽然有自己的战略发展研究部，但很难承担起学校发展规划任务。因为从事高校战略发展研究的负责人需要有比较丰富的经历，需要从事过一定的高校管理工作，对学校发展的各个方面有一定的体验，还需要有比较宽广的视野，当然活动能力和文字及口头表达能力要求比较好，因为他需要协调各方面的意见。其次是对目标分解的责任人的合适性考核。目标分解是否合适，各个任务的承担人是否适合，都直接关系到目标任务能否落实。尤其在目标分解中，总体任务不可能完全被分解为局部的任务，因为局部之和并不等于整体。这样就需要领导班子的心气一致，需要大家的主动作为和主动配合，任何的推诿扯皮都不可能将工作目标完全落实。所以这就不仅需要校长具有很强的办学理念，而且要求副校长对办学理念有很强的认同，并且要特别注重自己的角色职能的主动发挥。再次是对目标执行的手段措施的考核。任何工作任务的落实和执行都应该有相应的管理措施，具备激励功能和补救功能，从而使功能发挥最大，使损失降低到最小。具有相应的监督保证措施的管理才是完善的管理。最后是目标执行效果的考核。目标执行效果考核的难度在于，有许多发展指标是不可量化的。一种倾向是，人们只注意可见目标的努力，而对不可见的软指标则不怎么努力。如果没有软指标的支撑，所有的硬指标都只能是急功近利的结果。

那么，大学校长的任期目标究竟应该是什么？是学校的发展目标呢，还是校长自己的施政方针？校长的任务究竟是什么？

当然不可否认，大学校长有义务促进学校的发展，为此他需要扮演许多角色。但学校发展目标毕竟不是个人的任期目标，那么就应该先有学校发展目标，然后才有根据学校发展要求进行大学校长的选拔和任命，这样大学校长任期目标制定就有了依据。目前，由于大学校长先前对学校发展目标是不清楚的，因而他们对自己的职责目标也不十分清楚，这样就造成了许多大学校长只是一种看守性的，即保持大学的正常运转即可以了，而无关于学校的长远发展目标设计，因为对于大学校长而言，越是长远的目标则越是不确定的，自己也不便于制订，这样大学的长远发展只能是随机性的。当我们缺乏关于学校发展长期规划时，大学校长的任期目标提出就有了随意性。这样的大学管理并不需要科学管理，只要靠经验的管理即可。这样也只能培养平庸的校长。大学校长主动作为的动力只能来自外部的压力，主要是同行的竞争压力、上级领导的期望或者自己的抱负以及学校员工的期盼。这些归根结底都不是制度的，都是偶发的。为此我们建议成立大学发展研究委员会，对大学定位、使命进行系统研究，对大学发展方向提出系统方案。

大学校长任期目标应该是由谁来提出呢？是校长自己吗？似乎是，但又不是。如果纯粹是校长个人提出的目标则不需要评价，正如总统选举时的施政纲领或竞选演说一样，因为那实际上是一种承诺。只有当个人提出的任期目标经过上级主管部门审定通过后才能成为真正的任期目标。而且国内外大学校长的任期目标提出过程是不一样的。在国外，一般是根据大学发展需要选拔大学校长，大学校长在上任之初就已经提出了自己的任期的目标，此作为大学董事会选拔的依据，董事会总是选择与大学发展目标要求最接近的人选出任大学校长。可以说，国外大学校长的任期目标主要是由大学校长本人自己提出的。这种情况与大学享有高度的自治有关。在我国，大学校长选拔对大学个性照顾不足，大学本身的自主性表现得不十分充分，关于大学校长的职责规定又比较倾向于具体管理，所以大学校长的任期目标提出往往是在其出任大学校长之后，并且是作为对大学校长考核依据提出的，这样，大学校长的任期目标就不完全是个人的事情了，而变成了一种组织行为。因此，在我国，大学校长任期目标一般是先由校长自己提出来然后经过上级主管部门审定，最后转化为相互约束和进行考评的依据。如果大学校长任期目标被认为是合理的，那么就应该赋予其相应的权能。

三、大学校长任期目标的考核要素

对大学校长任期目标的考核关键点首先是考核内容。考核内容应该包括五部分：一是对学校发展定位的理解；二是对学校近期发展目标的理解；三是对发展目标的分解；四是主要发展目标对应的措施；五是相应的管理细则。在对学校发展定位的理解中，首先就包含了对学校发展面临的处境分析，对学校目前的优势、劣势进行分析，对学校的资源状况进行分析。这包括了对同行学校的比较，对区位优势和劣势的认识，对学科特殊性的认识，对学校发展方式的总结和回顾。所以在对学校发展定位的认识中，包含了校长的工作作风、学术风格及关于大学的办学理念，同时也体现了校长的学校发展思路和他的管理哲学思想，如他的学科发展战略、人才战略、经费筹措战略、校园文化设计等。对学校近期发展目标的理解，是基于他对学校当前面临的可能和危机的理解而提出关键对策，他抓住了这点，就抓住了学校发展的关键。所以我们通过大学校长对近期发展目标的认识就能够解读到校长的个性，校长对办学成功的理解，校长的魄力和信念等。对学校发展目标的理解，从中可以看出学校的发展思路是否清晰，学校领导人的头脑是否清醒，学校任务分配是否合理，以及是否发挥了人才的优长；主要措施则能够体现学校领导人是否具有创新思路；相应的管理措施则是学校管理层是否具有自律性，是否是一个负责任的领导团体的表现，是否能够严于律己。

对大学校长任期的目标评价不是工作总结，不是工作评价，也不是总体评价，是有限性的评价，即只针对有限性的目标进行评价。这是目标评价的特性所决定的。每一任校长都应该围绕一个核心问题来开展工作，都应该能够找到学校发展的位置，即知道自己学校的优势和劣势所在，在发展设计上使自己扬长避短，更快前进。因此对大学校长评估切忌进行全面的或流水账式的评估，因为这样容易把大学校长任期目标评价变成了学校发展水平评估，而这种评价实际上就鼓励了学校向外延方面发展，而不是引导学校向内涵方向发展。评价具有导向性，这正是评价的意义所在。我们抓工作的方式仍然应该是以点带面，而不是胡子眉毛一把抓，所以大学校长任期目标的确定应该是抓主要问题进行的。从发展观上讲，发展总是跳跃式的，而不是直线式的，总是在起落中展现发展的动态平衡。如果大学校长对一切工作都抓就等于没有工作重点和工作方法，就是平均用力，就不可能使工作出现突破性进展。

避免出现针对学校发展水平评估的一个有效方式就是首先要对学校发展进行诊断性评估，以发现学校发展中的问题。据此来选拔适宜的校长。那么对校长的选拔也不应该是一种综合性的选拔，而是对应需要进行选拔。其次是制定统一格式的校长任期目标责任书。在该书中明示：对学校发展状况的理解，包括优劣势分析，在同行中位置，以及理想中的位置等。对学校发展面临的主要问题的考虑：主要困难或主要矛盾的认识，学校发展必须克服困难是什么。目标定向应该是这些核心问题的阐述和分析；任务分解表现为几个主要任务，这些是核心问题解决的步骤；关于主要措施：它所反映的是指应该从哪些方面进行突破；而管理细则则是自我约束机制的体现。