大学校长选拔标准-使命角色特点

一、大学校长的职务配备

大学校长选拔过程是一个十分慎重过程，因为它直接关系到一个学校的发展前途，关系到一个地区的高等教育发展水平，甚至关系到国家的高等教育发展实力。

大学校长职位数的确定，既是一个政治问题，也是一个科学管理问题。从政治角度而言，大学校长职位总数是为了保证对大学能够进行有效的领导，保证学校各项工作能够高效有序地开展，避免因为管理工作的疏漏而造成很大的损失。大学校园本身就是一个微型社会，存在着各种各样的关系，可以说是一个复杂的社区，在许多方面都需要专职人员负责专门管理。一般来说，大学工作分成四大块，一是教学方面，一是科学研究方面，一是行政后勤管理方面，一是社会服务和创收方面，这几个方面都需要专职校长负责领导管理，并且需要相互之间的协调。这就意味着大学里需要四位副校长和一位正校长。我国大学校长的职责不同于国外大学，在国外大学，如欧洲许多大学，大学校长的职位基本上是荣誉性的，因为他们大学实行高度的自治，教授会在学术管理上有很大的自主权，财政拨款主要是政府决定，大学对社会资源依赖不强，大学的经费分配基本是公平的，大学经费多少不取决于大学校长的活动能力，而取决于大学外部的专门的拨款委员会对大学工作成效的评估。在我国，虽然政府对大学日常经费分配是比较平均的，但大学的额外经费争取基本上取决于大学校长的活动能力，或者是公关能力。而且大学校长还肩负着一个重要任务就是贯彻国家教育方针政策的任务，从这一点看也使得大学校长的官僚化程度比欧洲国家要强得多，大学校长不仅要做学术上领导和大学事务的管理者，而且要做政治上领导和思想上领导。换言之，大学校长的教育思想和管理思想不能与国家的方针政策发生冲突，当出现冲突的时候，个人的学术观点应该无条件地服从于国家的方针政策，因为这时他不是以学者的身份出现的，而是以大学领导人的身份出现的。

从管理角度而言，大学校长的职位数应该符合管理的效度原则。在管理学上，管理的效度在3～7人之间，跨出这个范围，管理的效度就大大削减。因此大学校长正职的副手不能过多，过多就必须分级，那样就不是校长对副手的直接领导了。副手过多影响决策效率，就相当于委员会制的决策方式，从而不符合行政领导的思路。但副职的人数又不能太少，那样就会使管理工作不细，副职的工作压力过重，同样也会使校长的压力过重。一般而言，校长的职位数以5～7人为宜，对于一般规模的高等学校，五位校长即足够了，对于过于庞大的大学，可以设置七位校长。五位校长，即一正四副的结构，这样的效率是比较高的；七位校长时，即一正六副的结构，这样的决策过程虽然效率稍低一些，但决策更趋向于民主和科学。

但在选拔后备干部时不能完全按照实际需要配备的干部职位来准备，而是要考虑到干部职务的变动因素。所以在选拔后备干部时就需要超职数进行配备，这样在选择干部时就会有选择和回旋余地。一般按现职人数的1∶1.2到1∶1.5的比例配备，即1个岗位的空缺应该有1.2到1.5个后备人选准备，这个比率尤其适用于公开选拔后备干部时采用，既能够保证人才有充分的竞争性，也能够保证选择人才的成功率。当然当空缺的职位数比较少的时候，后备人选的比例一般为1∶2，即一个空缺岗位准备两个后备人选。目前我国许多地方在推荐领导干部的后备人选时多数是按照1∶2的比例推荐，即一个现任干部预备两个后备干部人选。

在我国，大学实行的是党委领导下的校长负责制，许多校长还兼副书记职务，同时还有副书记兼副校长的职务。一般而言，党委书记都是专职人员担任，副书记有1～2位专职人员，书记一般实行的是任命制，书记主要负责政治思想上的领导和人事工作领导及行政工作的监督保障。

二、大学校长的任职资格要求

关于大学校长的任职资格，一般都对政治面目有明确的要求。政治面目在一定程度上能够反映个人的政治信仰，这是我国的国情所要求的，也是我国社会主义大学性质所决定的。“1995年国家教委对直属学校校长任职条件做了如下规定：①能够全面执行党的基本路线和教育方针，有与履行职责相称的马克思主义理论水平；②有高度的革命事业心和奉献精神，能够以主要精力投入学校的管理和领导工作；③熟悉高校的教育情况，懂得教育规律，具有基层管理工作经验和把握学校全局的能力；④具有高级专业技术职务；⑤团结同志，作风民主；⑥严于律己，公道正派，清正廉洁；⑦初任年龄一般在56岁以下；连任或规模大的重点院校可以适当放宽^〔4〕。

我国在政治上实行的是共产党领导下的多党合作制度，所以在大学资格确定中都特别注意进行统一战线工作。因此，在各部门进行后备干部推选中，一般都规定了无党派、民主党派和妇女及少数民族干部的比例和名额。在具体的职务需求上，选择什么样的干部取决于原先的干部结构。在我国干部队伍基本上仍然是终身制，除非有重大过失、群众评价极低或因公调动和自愿辞职情况，否则任期将自动延续到下一任。虽然这样的体制有许多弊端，但终身制也有一定好处，那就是使比较有作为的干部无后顾之忧，可以制定长远发展战略，而无须追求短期效益。而对于无所作为的人来说，这种体制形成了一种保守的力量，即为了保住乌纱帽而不求进取，因为改革终将触犯一些人的利益，甚至是那些最有权势集团的利益，这样就威胁到自己继任的可能性，于是这些人便采取明哲保身的策略。由于缺乏合理的退出机制，所以大学改革发展滞后情况就不难理解了。

大学校长的选择范围，大致可以分为四个层次，一是在本学校内部产生，二是在本地区产生，三是在国内产生，四是国际范围内产生。四个范围都各有一定优点和弊端。在本学校内部产生候选人对现任的领导干部具有一定的激励作用，而且由于候选人对本学校情况比较了解，熟悉学校发展中的问题，加之对学校发展问题有了一定思考，所以比较容易进入角色，容易做出决策。但其缺点也是明显的，即局限于本学校范围，思路不开阔，不利于广泛吸纳人才。同时在本学校内部产生，容易产生派系，在资源分配和一些重大问题的决策上容易带有先入为主的意识，不利于公正地处理事物的问题和矛盾。而在本地区内选择候选人，使选择范围扩大了，容易给学校管理带入新鲜血液，有利于区域内人才资源的整合。但不利方面是校长都需要有一段适应期；在全国选择更具有开放性，一般都适宜进行公开选拔，这样就打破地域的概念，能够充分吸引国内优秀人才为学校发展服务，他们更容易打破地区形成的惯性思维，把一些新的发展招法吸引进来，容易促进大学的发展。采取国际选择人才，需要很大的魄力，这适用于国家重点大学的校长选拔，不适于一般大学校长选拔，因为一般大学一个重要的任务就是为地方服务，与地方社会经济建设的结合，只有本地区的干部更容易理解当地社会经济发展背景和当地社会发展需求。地方重点大学适于在国内范围选择校长，因为这样的大学有学术发展要求和压力，而且学科发展对整个大学发展具有带动作用。地方的一般大学发展以区域内选择为宜，这样可以学校内部形成的惯性思维，促进大学以新的角度思考改革发展问题。在比较小且专业性非常强的学院，则以本学校产生校长人选为宜，这是由其专业性品质决定的，当然在学校一把手的选择上可以打破学校的局限。

现在不少地方开始在大学里实行校长任期制，其根本目的就是促进大学改革和发展，使有能力的领导干部可以进一步发挥作用，使平庸者离开这一重要岗位，“使想做事者有机会，有为者有其位”，从而淘汰那些无所作为的庸官。但由于官级的光环效应及官级带来的特别好处，所以使每个人都想拼命地维护自己的地位，其中不乏采取互相拆台的手段来达到这一目的。因此如果不能斩断职位与官僚特权的关系，就不能真正解决好终身制问题，就不能提高大学管理的效能。

所以大学校长推选，必须把年轻有为的干部提拔上来，充分发挥他们的作用。这些年轻干部一般都很有闯劲，在工作方式上较少有保守意识，喜欢开拓创新，都希望在自己的任期内做出很大的贡献来，一展抱负和才学。这也是中央号召干部队伍年轻化、革命化、知识化和专业化的目的所在。

现在大学校长选择中有一个误区是：把知识化当成了决定性因素^〔5〕。因为年轻化、革命化标准相对容易达到。但知识化不代表能力化，尤其不代表具有校长位置所需要的管理能力。所以知识化中必须包含专业管理能力和综合管理能力，这样具有科研业绩或教学业绩不代表必然具有管理能力，更不代表具有综合管理能力。同时知识化也不代表个人的修养水平和自律能力。在许多时候，由于知识分化得比较剧烈，个人可以在自己狭小的专业范围内取得非常大的成就，但对外部世界知道得很少，对社会发展对个体要求及个人应担负的社会责任认识较浅，从而对自己的个性修养要求不高，对自己的行为缺乏严格的自律。这些人可以成为专业方面的奇才，但无法成为学问上的人师，行为上的表率。因此在选拔大学校长时，不仅要考虑他在专业方面的造诣，而且还必须考虑他的个人修养程度和他的管理经验背景，以及他在管理方面取得的业绩，这样才能预见到他在提升到新的职位后能否适应工作任务变化，能否胜任新的工作环境要求。

三、大学校长的考试选拔(www.xing528.com)

大学校长选拔委员会的人员构成方面也决定了选择什么样的校长。一般来说，该委员会的组成人员中包括了教育主管部门的主要领导，教育部门组织人事主管领导和地区组织部门领导，还包括比较知名的管理专家，如有声望的大学校长参加，组成一个不低于5人的考核选拔小组，一般由教育主管部门领导出任组长。考核小组在面试阶段发挥主导作用。

考核选拔内容一般分为三个部分，一是笔试，主要考察候选人的政治素质和管理方面的素养及书面表达能力，考试重点当然是个人对国家大政方针的理解程度，个人的大局意识，个人对办好大学与社会经济发展之间的关系等等，其中要考察个体的科学思维能力和个人对教育发展动态的独特见识；二是演讲部分，主要考察他对大学办学理念的理解和他对办好大学的基本设想，以及他在办好大学方面有哪些优势。演讲不单纯考察个人对大学办学理解的深度，而且也考察个人的语言组织能力，考察个人是否具有动员大家的能力；三是口试阶段，主要考察候选人临场发挥能力，考察候选人对管理实物中具体问题的处理方法和能力，同时也考察作为一个领导人所应该具有的果断性、魄力和决策素养等基本品质。

关于大学校长的选拔，既有一般选拔又有特殊选拔。一般选拔是指对候选人资格的全面衡量，包括政治素质、业务素质、管理素质和群众基础等多方面，选拔对象不限，因此可以采取公开选拔。有很多时候是一种定向选拔，即出现了某种岗位的校长人选空缺，需要为此岗位选择人才。在这个时候需要选择特殊的选拔程序。如当学校的财务状况出现不好时，就需要选择懂经营懂财务管理的人才来出任大学校长，这时候选择的是专业型校长，那么对该校长的素质要求就不能过分求全责备。有时为了提高学校的知名度或提高学校的学术水平，那么就可以有意识地选择在学术方面有巨大成就的人才出任大学校长，这个时候更注重人才的无形资产，而不是他的实际管理能力或领导能力，那么对他的管理经验和领导才能就不能要求过高。在这个时候，一般要为该校长配备懂管理的助手，因为校长仍然要将很大精力投入他的科研，提高学科的水平，发挥他在学科和专业方面的影响，从而突出学校的办学特色。

当然在公开选拔中，选拔考试最怕考官与应考者之间的串通，这样就容易产生作弊现象，使公开选拔因走过场而失去效力。一般而言，应试者与考官之间不可能是完全陌生的，必然是有一定的接触，其中不乏在接触过程中产生一定的私人关系，这样就影响到考官的倾向性，就容易使考试失真。为了避免考试中的失真现象出现，在聘请社会考官方面应该做到充分的随机性。在考试人员组成中，既有相对固定部分，也有随机抽取的部分。考核结果采取民主投票方式决定，甚至可以采用主考和陪审团制度，由主考官负责提问，由陪审团负责打分。

如果采用推荐制，一定要注重推荐人的代表性，并且要结合个别座谈进行。推荐打分有一定偶然性，不能反映深层的问题。个别座谈虽然容易了解一些深层的东西，但这样的成本太高，必须具有针对性，很难具有广泛的代表性。特别需要注意的是，采用推荐制一定要避免流于形式。“过去，大学校长的任免，几乎都是由上级部门钦定，虽然有民主推荐、教授荐举、考核小组与候选人谈话等形式，但那种民主推荐、教授举荐是一种民意测验，摸底形式，最后还是按长官意志办事，考核小组与候选人谈论也只是蜻蜓点水，走过场，靠一两个小时谈论，就决定此人是否具有领导才能和治校方略，决定能否担任校长，似乎不大科学。”古人尚有“听其言，观其行，试其胆，察其廉”的程序，何况今日。为此有人提出了改进大学校长选拔机制的建议，认为有两种改进办法，一是应该实行：公开招聘，民主评议，民主选举。具体而言分三步：第一步是在一定范围内公开候选人资格条件，然后对推荐报名或应聘者进行资格审查；第二步由应聘者在学校教师大会公开自己的治理学校的方针和方案，接受教职工质询，然后由教职工评议表决，选出2～3名候选人；第三接受教授会质询，进行表决，选出校长，然后报上级审批任命^〔6〕。第二个方案是实行：资格考试，民主评议，民主选举。可以看出，该方案只是第一步不同于第一方案。资格考试相当于公务员考试。

四、对校长人选的考察与任用

纳入后备校长人选之后，就进入了一个对校长人选的观察期，这个观察期实际上是校长临任与实任校长状态之间的缓冲期，这对于检讨选拔过程的公正性、发现选拔过程中存在的问题都是十分重要的。许多人在作为校长候选人之前处于默默无闻状态，人们对他的关注程度也不够，当然他的许多缺陷也不可能被发现，特别是个人的廉洁自律能力和工作作风不受人们关注，一旦进入候选人队伍和后备人选之后，他的言行都会受到人们的高度关注，有时他会在人们的重视中飘飘然了。这个时候他就开始被名利包围，当然这时多数人的警觉性是比较高的，只有个别人物这个时候开始暴露人性的弱点了，开始变得自以为是了，开始喜欢听恭维和奉承言辞了，开始对逆耳之言听不进去甚至反感了。一旦这种情况出现，就给了上级组织部门一个有效的调整时期，避免出现任命上失误。所以后备干部制对于保证干部人事制度的严肃性是非常重要的，它不简单是一个等待期的问题，更重要是一个观察期的问题，这对于检讨人事制度中的弊端是非常有利的。

在出现校长位置空缺后，上级组织部门就可以从后备队伍选择最合适的人选充任干部队伍。选择合适人选主要是结合后备干部自身的条件素质，如怎样才能充分施展个人的特长，如何才能更好地运用他的专业基础，如何将他现有的管理经验移植到新的工作岗位上。因此任命一个新干部是非常慎重的，不能草率行事。

五、任期目标责任书的下达

在任命干部之后，选拔工作并没有终结，还需要一个跟踪观察的过程，即要对新任干部的工作能力和工作作风进一步考核，一旦发现问题及时进行提醒和帮助。目前不少地区在任命校长时都明确规定了大学校长实行任期制，即在工作岗位做出突出业绩将会得到留用和提拔使用，而对工作没有起色的校长则会调离岗位予以降职或停止继续使用，对表现不能基本满意水准的干部将实行提前解职，返回原单位或从事其他工作。可以看出，实行大学校长任期制目的是为了打破干部“能上不能下”的弊端，为了提高干部队伍的管理素质，避免表现平庸的干部混迹于领导干部队伍，从而为新人进入领导岗位开辟道路。当然要贯彻完全的任期制还有不少困难和阻力，如一些干部就有了后顾之忧，不能全身心投身于工作，有的干部可能为了突出政绩则大搞形象工程等，这些问题出现就需要进一步完善任期制的实施措施，建立相配套的制度机制，从而对校长的履职情况进行有效的监督制约。其中一项重要的措施是推行任期目标责任制，即校长在上任工作一段时间后要提出自己任内的具体工作目标，上级组织部门对干部业绩考核从过程管理转向目标管理。具体时间则由上级组织部门根据实际情况提出，一般以三个月以内为宜。这三个月就是新任校长进行调查研究、熟悉新工作、提出自己工作目标要求的时间，如果时间太短，则会使校长的工作计划过于草率，如果时间太长则会影响学校的总体工作进度。

签订大学校长的任期目标责任书的一般程序是：由上级组织主管部门提出统一的格式要求，将任期目标的主要要件包括在内，责任书以书面形式随同大学校长任职聘书一同发给大学校长，规定他们在三个月之内递交任期目标责任书，并且规定，在责任书上一定要阐明具体的工作目标、工作思路和拟采取的主要措施。同时还要载明，这些工作计划目标作为任期目标责任书的附件材料将一并提交给上级领导，供有关领导研究大学发展战略和对校长本人任职能力评价的参考，上级主管部门将根据大学校长本人提出的任期目标责任，经过研究审议后提出意见，一份发还给大学校长本人，一份留主管部门保存，作为今后进行校长工作业绩考核时参考。因此，签订工作目标责任书不仅是上级主管部门对大学工作状况进行监督的有效措施，也是上级领导落实大学校长任期目标考核制度的依据。

为此，新任校长在制定工作计划过程中必须要做好调查研究工作，必须做好与领导集体的协商和协调工作，必须体现出自己工作岗位的重点和工作的突破点，同时必须估计到工作中的有利与不利因素，借以判断自己的工作目标是高水准的还是低水平，工作是开拓型的还是守成型的，为领导科学评价干部工作业绩提供参考。