大学校长角色建构：使命、角色、选拔

一、制度建设是大学成功之本

大学校长要扮演好自己的社会角色，首先是对自己的角色规范有明确的认识并遵从这个规范。这意味着大学首先必须做好制度建设，通过建设良好的校风、学风和大学内部的制度规则，使大学具有一个自我发展的良性机制。在其中，大学校长不是大权独揽者，而是良好制度建设者、监护者，他应当明确自身在其中承担的责任和在行动中应当把握的原则，主动地对自己行为进行有效的约束，形成一个处理各种事项的有效的规范。这一点也是中国当代大学校长建设的重点。

许多大学校长都很有感触地指出，世界一流大学的成功关键在于形成一个明确的办事规范，校长作用不是改变行事规则，而是维护规范，促进规范有效地发挥作用。而中国的一流大学建设将重点放在了硬件方面，而很少精力放在制度建设方面。因此，重视制度建设与否正是中国的一流大学建设与国外一流大学建设中的重大区别。中国科技大学校长朱清时院士在考察美国加州理工学院时发现：“加州理工学院……的运转已经制度化了，有一个好的校风、传统和共同的理念，谁当校长都关系不大。”他由此感悟到，“我们国内要建成若干所世界一流大学，要重视从运转机制和学校文化的建设，这个文化不是空洞的口号，而是把整个风气都改变过来，改成以教授为本，以人才为本，而不是领导说了算。要有一套制度约束各级领导，使得不管谁当领导，学校都能够按照同一个方向运转。这样可以避免选错领导带来的风险。历史已经证明，要看清楚一个人很不容易，要选对一个领导更不容易。……建设好一个学校的机制和文化，比选好领导、实行‘人治’更好。”^〔8〕可以说这是他对大学办学成功的感悟。

二、大学校长首要责任是维护学术自由

维护学术自由是世界一流大学成功的根本。在2001年教育部举办的中外大学论坛上，斯坦福大学荣誉校长杰拉德·卡斯珀尔认为影响大学学术自由的有三方面的因素：一是政府的不恰当干预；二是立法条款行政法规脱离实际，对新情况反应迟钝；三是学术机构本身的学术权威存在、学术范式的力量及大学成员的自身的政治目的（比如自由主义和保守主义）。这些在全世界的大学中都存在。斯坦福大学做法是：学校的校训是“让自由之风吹拂”，校长做这种理念的领导人；二是成立由资深教授组成的委员会，接受并调查处理有关投诉；三是大学的行政管理机构也接受调查处理这类投诉；四是通过法律途径解决，但成本昂贵耗时太长。大学校长在学术事务方面首先要尊重教授会的权利。他强调指出：“大学实实在在依靠不同参与者的一种共同努力，我们要提醒自己记住，最关键的决策——比如课程、教师的聘任、研究项目的选择、学生的挑选——在当前全世界一流大学中，几乎全部是由教师控制的，因为他们拥有各方面的专业知识，即使在最好的大学，也是由小部分最好的教师组织形成的，是教师而不是校长的专业知识在起作用。这种几乎没有限制的多样性是大学决策尽可能分散的一个理由。最终教师拥有最多的牌。这样做是应该的，因为必须这样做。”^〔9〕

但在中国，大学的学术委员会能够正常发挥职能的不多，多数沦为行政的附属品。这种状况也是人们对北京大学人事制度改革表示担心的理由所在。正如潘懋元先生在《大方向与可行性》一文中指出的那样：现行大学管理体制最大弊端是行政权力与学术权利失衡。在评审职称工作中，评审条例和评审权力都是由行政部门确定的，评审委员会上面还有党委书记、校长、人事处长等人组成评审领导小组。学术委员会通过的事情，行政部门不一定批准，而学术委员会没通过，却可以经过行政特批。人们对北京大学改革担心集中在：一是实际执行过程中如何体现学术民主。真正发挥学术委员会和教授会作用是不容易的。高等教育法规定学术委员会是最高学术审议机构，但在很多大学只是形式上的机构，是咨询性的花瓶。二是怎么来保持蔡元培先生提倡的“兼容并包，学术自由”，但对教师评聘的种种规定能否保持该传统，而不演变为浮躁之风是需要注意的；三是人事改革必须配套^〔10〕。

学术自由是基本的学术权利。如果没有基本的学术权利，就难以产生真正学术权力；而没有真正的学术权力，必然会出现行政权力对学术活动的宰制，即滋生外行领导内行现象。这种现象在国内高校是比较普遍的。所以要真正提高学术质量，就必须提高教授会的地位，使各学科的学术权威能够独立地发表他们的见解，使外界有机会听到他们的声音，使他们对学科发展方向上有发言权，并对学生人员安排上有选择权。教授治校主要指教授在学术事务（学科设置、课程设置、教授选择、学生选择）上有较大的发言权，使学校管理符合学术发展的规律。从这个意义上说，教授治校实际上是教授治学。教授治学就是要体现一种学术本位的思想。

三、东北师范大学改革案例分析

国内许多大学都在尝试进行大学内部管理体制改革探索，大多采取稳步推进的策略，没有引起太大的震动，因此可以作为成功典型的报道并不多。东北师范大学2000年开始的改革被媒体作为成功典型进行报道，此为我们研究大学内部管理体制改革状况提供了一个真实的案例。根据《中国教育报》对东北师范大学的改革报道，我们发现东北师范大学正在探索学校内部管理体制改革，改革的重点是下放权力，发挥院系一级的管理功能，实行“教授治学，让教授走向前台”。^〔11〕下面我们对东北师范大学的具体改革过程做一些简单评析。

（一）改革动因：适应新形势要求

和许多大学一样，在我国，大学教授在学校的改革发展等重大问题的决策中基本上是没有地位的，因为一般都是由长官说了算。“按照几十年的惯例，举凡教学计划的制定、确定学科发展规划、教师聘任、职称评定等决定权都集中在学校领导手里。”可以说这是大家的普遍认识。不可否认，这种体制的形成也与我国长期以来实行的计划经济体制有关，也与我国高等教育管理体制探索不成熟有关。

这种传统的管理模式显然与高等教育发展形势不太适应了。传统的集权式的管理对于办学规模较小的大学相对而言更适合一些，学校办学规模越大则这种模式的弊端就越突出。一个显而易见的事实是，随着大学扩招政策的实施，大学的规模越来越大，因而大学管理任务就越来越重，大学的事务也越来越复杂，如此传统的集权模式遇到了很大挑战。为了提高决策的科学性和决策的效率，东北师范大学开始探讨改革传统的大一统的管理模式。可以预见，这种改革会面临不小的阻力，因为人们已经习惯了传统的体制，人们势必对能否真正实行改革抱有怀疑态度。而且，人们也意识到权力下放同时也需要责任的下移，因为权力与责任是不可分割的。但权力下放比较容易，而责任随之下移并不容易。换言之，人们都喜欢更大的权力，更小的责任，要实现同步变化则相当困难。所以改革一开始并不是那么顺利的。如何实现权力下放同时责任及时到位？这是关系改革是否成功的关键。这样，管理体制改革面临着一个选择：是直接的权力下移，还是进行权力结构调整？前者容易操作，而效果难以保证，后者效果可能更有效，但却缺少经验，而且操作起来的困难更大。改革本身就是一项非常复杂的艰巨的工程，不可能通过简单的办法来解决。所以最终东北师范大学选择的是进行权力结构的调整，其核心内容是转变传统的行政管理体制，采用教授会决策和行政负责执行的新体制。当然这是一个大胆的尝试，需要首先在院系一级摸索成熟的经验。

“现在（大学）规模越来越大，专业越来越多，继续实行大一统的管理模式，将会严重影响到学校的发展活力，权力下移势在必行。但出乎学校领导预料的是，原本呼吁给予更多自主权的院系负责人，此时一片反对声，原因很简单，学校准备下放到院系的8项权力，事关学科发展和教职工切身利益，责任重大。这时候一个非常大胆的思想萌发了：在院系设立教授委员会，作为权威的决策机构。2000年春，经过反复酝酿，东北师大决定改革院系所管理体制，成立教授委员会，实行‘教授委员会集体决策基础上的院长（系主任）负责制’，制定了‘东北师范大学院（系）教授委员会工作暂行规定’和聘任办法。5月东北师范大学第一届院系教授委员会成立。”

从实践效果看，新实行的教授委员会制度改变了过去的大学院系一级的决策模式，其目的是给予大学教授在学术决策中较大的权力。这样的决策模式转化给学院管理带来了不少新气象，使学院管理有了更广的参与性，特别是能够发挥教授的学术专长在学术发展决策规划中的作用。

“教授委员会的成立一改过去的院系事务由几个人决策，缺乏权威性，不担任院系领导的教授无权参与管理的状况，（现在教授委员会）成为决定院系发展规划、学科建设、专业发展和教师队伍建设、职称评定、教师聘任以及自主支配经费使用的决策机构。”

可见，进行大学内部管理体制改革乃大势所趋。与任何组织一样，随着组织规模的扩大，高度集中的管理体制不仅影响决策的科学性，同时也影响到决策的执行效力。分散管理、民主决策是社会发展的总体趋势。对于大学组织而言，它特别需要分权的制度，因为每个教授都是自己专业的专家，都有自己的分析和判断，他不需要听别人的指挥。而比较民主的制度容易把大家的智慧集中起来。

（二）改革从实验阶段向制度化过渡

东北师大经过三年实践探索后对改革效果进行了评估。这一评估本身实际上是对先前的探讨进行一次经验总结，同时也在考核教授对参与学校管理的认同程度，并进一步思考改进的对策和方案。这个考核既是管理业绩的考核，又是对教授参与大学管理的精神的考核，也是对教师队伍素质的一次考核。教授治学的根本就是要发挥教师参与学校治理方面的积极性，使决策具有科学性和更广泛的群众基础，当然这也是政令通畅的基础。

“2003年6月，首届教授委员会成员接受了严格的考核，他们在述职会上向本院系全体教师汇报了自己过去三年在教育教学、科学研究、学科建设、思想品德与公共事务等方面的工作业绩，并公布在校园网上。经过院系考核小组和学校考核委员会确认，除4人表现不佳外，其余成员全部合格。第二届教授委员会随即成立，并有十几位新成员加入。”

如此看来，大学管理结构的改革和权力重心的调整得到群众的认可，从而能够保障改革措施得到进一步执行。这意味着，积存在人们意识中的“官本位”思想开始松动，这为管理的现代化和管理的革命提供了心理基础。在此基础上，东北师范大学总结了经验，并制订了《东北师范大学教授委员会章程（试行）》，对教授委员会的组织与规则、岗位职责、权利与义务、考核聘任方式做出详尽的规定，这一文件出台，表明院系教授委员会工作已经走向了科学化和制度化。

（三）关于改革的合法性讨论

毫无疑问，这一过程是充满了争议的过程，也是一个思想观念重大转变的过程。东北师范大学管理结构改革之所以能够取得进展，在很大程度上是由于东北师范大学在施行“教授委员会制度”时首先解决了在“学科建设谁有发言权”的问题。对这一问题，答案非常明朗，即“专家学者责无旁贷”。这在学校领导层形成了共识，也在教师中间形成了共识，并得到了院系层领导的支持。

东北师范大学校长史宁中在回顾成立教授委员会历程时说：“考虑成立教授委员会时，我们更多的是从管理角度来看的；后来则更进一步认识到，其必要性在于学校和院系最主要的工作需要教授来做。学校主要有三个功能，一是教书，培养人；二是科学研究；三是社会服务。实现这三个功能，主要靠教师，而教师群体中的关键在于教授。也就是说成立教授委员会是为了更好地实施这三个功能。”

谁在学科发展上有发言权呢？史校长说：是教授，是学科带头人。他说，我也是专家，但我只是统计学科的专家，对其他学科我是外行。要建设学科，发展学科，必须依靠学科带头人；学科领域内的选人、用人、培养人，也必须依靠学科带头人。

学校改革得到院系领导的一致赞扬声。东北师范大学外语学院院长张绍杰教授说：教授委员会体现了专家治学的思想。一个学科的建设必须依靠一批懂管理有学识的专家。大学的主体是教师和学生，只有发挥主体的作用才能把专业办好。教授委员会的建立，不仅真正体现了权力下移，而且体现了尊重人才、以教师为本的人文思想，是管理观念的根本改变。这种制度赋予院系更多的权力，同时也加强了院系领导的责任，体现了责、权、利的统一，有利于调动主体的积极性。此外，它的建立还有利于学校领导集中精力抓大事，使校行政部门专心做好服务。校长助理、教务处处长高夯教授是数学系的教授委员会主任，他认为组建教授委员会的意义在于：

第一，办学重心下移。各院系教授委员会可以在教学、科研与学科建设工作中按照本单位的实际情况，制定发展规划，凝练学科发展方向，开展学术活动，组织教师队伍，使本单位发展充满活力。

第二，在高校管理中变官本位为学本位。在未组建教授委员会时，一些学科带头人的意见往往未必得到充分尊重，现在，学科带头人都可以对本单位的重大事情发表自己的意见，使得他们在本单位工作时更加心情舒畅。

如此可见，教授委员会制度有利于发挥专家治学的优势。我们认为，以学为本是大学作为学术组织的根本特征，也是建立独特学术文化的基础。不能确立学术本位的思想，学术创新能力就不能从根本上得到提高。因此，以学为本是向大学组织本质特性的回归。(www.xing528.com)

不可避免，此次改革还涉及一个十分敏感的话题，即“教授决策是否削弱党的领导？”而东北师范大学的改革实践给出的答案是“三匹马同拉车事半功倍”！

实践证明，东北师大的教授委员会制度有效实践了“党委领导，行政负责，教授治学”的管理体制。在此前，他们一直争论：“实行权威的教授委员会制度是否合法？由教授委员会行使决策权是否合法？”这实际上是对改革的法理基础的探索。

在《高等教育法》第39条中规定，国家举办的高校实行“中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制”，第37条规定了高等学校“自主确定教学、科学研究、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备”，第11条规定“高等学校应当面向社会，依法自主办学，实行民主管理”。在这些条款中，并未对高等学校内部组织机构的管理体制未做具体规定。而《中国共产党普通高等学校党的组织工作条例》则规定党的总支起监督保证作用。也就是说，教授委员会的形式可以作为民主管理的方式出现，并且是高等学校办学自主权的一部分。这说明，在院系成立教授委员会的合法性毋庸置疑。

东北师范大学党委书记盛连喜在接受采访时说：“知识分子是工人阶级一部分，高等学校要完成育人、科研、社会服务等功能，就必须依靠知识分子，特别是依靠在学术上有影响、有地位的专家，充分尊重他们，发挥他们的作用。能否做到这一点，直接影响到党的教育方针的贯彻和落实。同时，党组织和党员要植根于人民群众之中。基层发挥作用，靠的是良好的自身形象，靠的是强大的影响力、凝聚力、感召力，要体现在每个党员的自觉行动上，而不是靠简单地行使权力。何况在第一届教授委员会的成员中，87％是共产党员，只要提高基层组织的战斗力和党员素质，党的领导就不会被削弱。”

在实践中，学校规定院系党总支书记作为正式成员参加教授委员会工作并行使表决权，这就从制度上为党的基层组织发挥监督和保障作用创造了条件。这样就确立了新的管理格局：“教授委员会集体就院系发展的重大问题作出决策；行政领导执行决策，负责日常管理工作；党总支参与决策，并从思想政治的角度保障决策和院系中心工作的顺利开展；院长（系主任）是第一责任人。”东北师大教职工称之为“三匹马同拉一辆马车”。在《东北师范大学教授委员会章程（试行）》中第二条规定：教授委员会是院系改革、建设与发展中重大事项的决策机构，是学校建立“党委领导、行政管理、教授治学”新型高校管理模式的重要基础，是保证教授依法履行学术职责，建立院系民主管理与自主发展、自我完善机制的必要组织形式。第六条规定：院系实行教授委员会集体决策基础上的院长（系主任）负责制。

我们认为，东北师范大学所建立的这种决策体制基本上在院系层次确立了教授学术自治制度，因此院系层次的领导体制就不是一种简单的行政关系了，而是一种决策与执行相对分离的制度，这能够提高教授对院系事务决策的参与感，有助于提高院系工作效能。

（四）改革的效益和进一步深化问题

通过改革，学校的各方面工作取得了明显的效果。通过实行“教授委员会集体决策基础上的院长（系主任）负责制”，东北师大顺利完成了教师职务的聘任制，实行了全员聘任，实现了由身份管理向岗位管理和目标管理的过渡，充分调动了全体教师特别是教授委员会成员的工作积极性和创造性。在教师的认识中，学科建设、队伍建设、教学、科研等不再只是学校领导的事，院系党总支、行政班子、教授委员会及其成员都在积极地谋划本单位的教学、科研、学科发展规划和队伍建设。从建设成果看，三年期间，东北师大国家重点学科由1个增长为4个，博士点由13个增长到40个，其中一级学科博士点从1个增加到3个，博士后流动站从2个发展到8个。学校每年的科研任务达到300多项。增设了15个本科专业。

当然，我们认为这三年的增长与前期的积累是分不开的，而且也与总体环境有关，同时与学校在申报学位点时所采取的具体策略也有关，因此不能想当然地认为这些数字增长完全是实力增长的结果。因为我们不认为一项改革能够马上收到立竿见影的效果，如果进行这样的预期则是将改革过程过分简单化了。

必须指出，在院系层次所实行教授委员会的决策机制只是改革的阶段性成果，并不代表改革的目标完全实现了。正如东北师范大学外语学院院长、教授委员会主任委员张绍杰所言，“教授委员会需要进一步完善：应真正体现教授为主体，非党政班子学科带头人、学科骨干应占一定比例；在学科建设重大问题上要赋予教授委员会的绝对权威；目前教授委员会只是在院系层面上发挥咨询决策作用，应考虑如何在学校层面上发挥咨询作用，这样才能真正完善学校的管理模式。”马克思主义学院主任委员张澍军进一步指出：目前东北师范大学制订的“《教授委员会章程》还是比较原则，可以考虑各院系的自身情况实施细则；其次，要更好地发挥教授委员会在治学上的作用，它与总支、行政的关系还需要进一步处理好”。

可以看出，人们对改革的期盼是比较高的，人们希望这种改革更彻底，更具有制度上保证，在具体实施细则上更完善。特别是关于教授对学术事务的发言权不应该局限在院系层面，应该达到更高的层面，这种吁求可以说大学教授对教授治学主张更进一步的坚持。但我们认为这是一个相对的区分。如果学术权力集中在院系层次，那么下一步的工作是加强院系在学术事务方面的决策权，当然同时也需要增加学校层次教授委员会对学术事务的审查与监督权。另外一个明显的事实是，教授委员会的成员必须以学术骨干为主，而不应该变成院系行政班子的再版。因此，院系教授委员会组织的范围应该比党政班子的范围大得多，应该包括全部学术骨干，甚至全体教授。

（五）社会反响

关于东北师范大学的改革举措，社会上出现了一些积极的反响，赞扬东北师大实行院系教授委员会的决策制度。如北京理工大学教授杨东平认为：东北师范大学在学院一级建立教授委员会，实行“教授委员会集体决策基础上的院长（系主任）负责制”，是当前大学改革中具有重要意义的制度创新。他指出，当前我国高校管理中一个具有普遍性的问题，就是在不同程度上都存在着“官本位”的价值导向和行政本位的特征，这种状况模糊了高等学校这一组织特定的功能和目标。现代大学制度核心，就是确立学术本位的价值，促进学术自由。就学校内部管理制度而言，这主要是使教授拥有学术权力，通过学术内行的民主管理，即俗称的“教授治校”来实现的。他说：“破除官本位，确立学术本位的建设，一看学术权力是否在教授手中，另一是看各项利益——职称评定、奖金或岗位津贴、住房、学术成果奖励是向行政干部还是向学术带头人、学术骨干倾斜。在大致相同的环境中，不同高校的学术表现迥异，其中一个重要的原因就在于此。”

在这里还需要注意：教授治校、教授治学、教授治教三个概念并不是一个含义，显然“治校”的概念比较宽泛，它涵盖学校的所有事务，“治学”的概念则主要针对学术事务的发言权，而“治教”既可以指教育教学等活动，也可以涵盖全部学校活动。我们认为，教授治学含义更清晰一点，教授治校似乎范围太大了，而教授治教含义则不确定。

注释

〔1〕　舸昕．从哈佛到斯坦福［M］．北京：东方出版社，1999: 291-293．

〔2〕　舸昕．漫步美国大学［M］．哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2000: 84-89．

〔3〕　舸昕．从哈佛到斯坦福［M］．北京：东方出版社，1999: 244-247．

〔4〕　周川．大学校长角色的演变［J］．上海高等教育研究，1996(3): 52-54．

〔5〕　李延成．美国大学校长角色的变迁［J］．中国高等教育，2001(3-4): 55-56；李延成．美国大学校长角色之变迁：辉煌的历史、困惑的现状与不确定的未来［G］．世界高等教育：改革与发展趋势．国家高级教育行政学院，2002．

〔6〕　教育部中外大学校长论坛领导小组．中外大学校长论坛论文集［C］．北京：高等教育出版社，2002．

〔7〕　刘道玉．中国怎样建设成世界一流水平的大学［J］．高等教育研究，2003(2): 4-10．

〔8〕　朱清时．建设一流大学值得重视的几个问题［J］．清华大学教育研究，2003(3): 45-47．

〔9〕　教育部中外大学校长论坛领导小组．中外大学校长论坛论文集［C］．北京：高等教育出版社，2002: 105．

〔10〕　潘懋元．大方向与可行性中．国青年报，2003-6-26．

〔11〕　教授治学　让教授走上前台中．国教育报，2003-12-21．