市场营销学：一般竞争性市场战略

在同一市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，采取的市场竞争战略也不相同。美国著名竞争战略和竞争力问题研究专家迈克尔·波特提出，企业有成本领先、差异化和重点集中三种一般性市场竞争战略可供参考。

一、成本领先战略

（一）成本领先战略的含义

成本领先战略也称低成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。

格兰仕成本领先战略

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，每年生产100万台是微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年年底，格兰仕微波炉的生产规模已达到1200万台，是全球第二位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕的生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就亏损一台。除非它能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄盈利，但同样的技术来源又连年亏损的对手怎能搞出差异来？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。

讨论题：

格兰仕获得成功的主要因素有哪些？为什么？

（二）成本领先战略的优劣势

成本领先战略的显著优势是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术上尚未成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。此外，成本领先战略还可以给公司带来的竞争优势包括：一是可以抵挡现有竞争对手的对抗。由于企业在同行业中成本最低，在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是可以抵御购买商讨价还价的行为。面对强有力的购买商要求降低价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权。三是可以更加灵活地处理供应商的提价行为。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。四是具有与替代品竞争的优势。与替代品竞争时，处于低成本地位的企业往往比本行业中其他企业处于更有利的地位。

但是，成本领先战略也有一定的劣势。首先，成本领先战略前期的投资往往很大，处于低成本地位的企业一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势的，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的企业显然不适合采用该战略；其次，企业对成本的关注有可能使其降低对消费者所关心的其他利益的重视，例如产品和服务的质量，就会影响顾客的需要，因为消费者的需要除价格因素之外，往往还有更广泛的内容；再次，当市场需求发生较大变化时，由于规模经济等原因而造成的企业的产业退出或缩减障碍较大；最后，由规模经济和经验曲线形成的低成本优势极易被竞争对手模仿和掌握，如果竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，就可能给企业带来很大的威胁。

（三）取得成本领先优势的方法

企业取得成本领先优势的方法很多，归纳起来可以包括以下几个方面：

1．规模经济

规模经济是指企业由于扩大规模导致平均成本的降低。一方面，大规模生产可以将固定成本分摊到更多的单位产品上，从而降低单位产品的固定成本；另一方面，大规模生产也可以使劳动分工和设备分工的优点充分体现出来，企业可以雇用具有专门技能的人员，提高劳动生产效率，同时也能使用效率更高的大规模的专用设备，从而会降低单位产品的能耗，而且扩大生产规模能获得原材料供应商、劳务方面的经济性；大规模的生产也往往使企业愿意采用更有效的生产组织方式、更高效的技术，使实现成本的节约成为可能。

2．成本经验函数

企业的成本与企业的生产经营经验具有很大的关系，一般而言，经验越丰富，成本降低的可能性就越大，成本与经验成反比关系。企业的生产经营经验来自学习，通过学习可以使员工掌握熟练的操作技术，降低直接人工消耗；可以充分发挥职工的创造性和主动性，提高工作效率，开展创新活动，推进企业挖潜革新；可以使职工更准确地把握企业经营方针、政策、行为规范，提高产品质量，减少废品损失和返回率；可以使管理者更了解市场，提高市场营销的效率。

3．企业的组织状况

一个企业的组织状况也直接影响企业的成本，这种组织状况主要体现在企业内部各部门及人员之间的相互关系上。责权利是否有效统一，企业内部工作效率的高低，管理宽度和管理层次的多少，组织成员之间的沟通情况等都直接影响到企业的成本。

4．一体化经营

采用后向一体化能保证企业产品生产所需的原材料、零部件供应渠道的稳定，获得供应质量、价格和时间上的优惠；或可以通过统一的技术措施、价格政策和物资分配体系，降低产品成本；采用前向一体化可以向具有更高附加值的产品领域拓展，改善和提高企业的盈利能力，或可以节省企业在销售渠道上的开支，减少促销、运输、仓储、包装等费用，从而降低成本。横向一体化可以扩大企业规模，降低产品成本，吸收联合企业的技术和管理经验，减少竞争对手，避免无序竞争。

5．地理因素

一个企业所处的地理环境，也是影响企业成本的重要因素。企业若处于原材料所在地，可以大大减少采购成本；若处于消费所在地，则可以减少销售成本；企业总是希望建在经济比较发达、交通比较方便的地区，因为投资环境的选择决定了他们生产、销售产品的成本。同时，企业所处地方的人工成本高低、资金成本大小、市场需求状况也会影响企业的成本。

成本管理是一项非常细致的工作，除了以上几个方面之外，有效的成本约束机制、成本控制导向的企业文化也是企业取得成本优势的重要环节。

二、差异化竞争战略

（一）差异化竞争战略的含义

差异化竞争战略也称别具一格战略、差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向市场提供与竞争对手相比具有独到之处的产品和服务。这些独到之处有好多表现方式，如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等。差异化竞争战略的重点是借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，培养顾客忠诚度，获得高于同行业平均水平的“溢价”。

江苏秀强玻璃：差异化定位占领市场

江苏秀强玻璃工艺股份有限公司是苏北宿迁市的一家大型企业，该企业一直以创新产品与服务，为客户创造价值，做到“人无我有，人有我优，人优我新”的企业宗旨服务于高端玻璃制造领域。

公司未来将在稳固家电玻璃市场优势的基础上，积极开拓太阳能光伏玻璃、建筑玻璃、功能性玻璃等领域，力争实现成为国内最大的玻璃深加工企业之一的发展目标。在家电玻璃发展规划上，该公司推行高端产品差异化战略，重点发展高端彩晶玻璃，在国内占据较高的市场份额；国外市场主打烤箱镀膜玻璃，稳保国内家电玻璃行业领先的地位。在太阳能光伏玻璃发展规划上，该公司将尽快提高增透晶体硅太阳能电池封装玻璃的产能，形成本公司近1～2年内主要的业务增长点；该公司发展薄膜太阳能电池用的TCO导电膜玻璃的重点是尽快实现量产，迅速占领市场。(www.xing528.com)

年产150万m2彩晶玻璃的项目将使该公司彩晶玻璃产品生产规模扩大，以突破目前该公司彩晶玻璃的生产瓶颈，促进产品结构向高附加值集中，有利于保持该公司彩晶玻璃在国内领先的市场地位。

如今该公司产品远销世界30多个国家和地区，与海尔、LG、格力、惠尔浦、伊莱克斯、松下、东芝、夏普、三星、三洋等20多个国内外著名家电企业都有业务往来。产品在国际市场上的占有率为30％，国内为55％，借此次登陆资本市场的机会公司会在将来的市场上取得更骄人的业绩。

（资料来源：腾讯科技，2010-11-17）

讨论题：

在提供特色商品或服务时，企业要考虑哪些因素？

（二）差异化竞争战略的优劣势

差异化竞争战略是一种有效的竞争战略，它的优点主要体现在：首先，实行差异化竞争战略是利用了消费者对其产品和服务特色的偏爱和忠诚，由此可以降低其对价格的敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持较大的价格弹性，同时，较大的价格弹性又可以使企业取得较高的边际收益，使企业有能力较为主动地适应供应商的产品涨价；其次，消费者对企业或产品的忠诚性为竞争者的进入设置了较高的障碍，竞争者要进入该行业需要花费很大的成本去克服这种忠诚性；最后，由于产品或服务具有特色，又赢得了顾客的信任，使企业在与替代品的竞争中也比其竞争对手处于更有利的市场地位。

但是，实施差异化竞争战略也有一定的劣势。企业往往需要以高成本为代价保持产品的差异性，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、购买高质量原料、提供优质的客户服务等工作，但并不是所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所带来的较高的价格，同时，顾客对差异化所支付的额外的费用是有限的，如果采取成本领先战略的企业所提供的产品价格远远低于差异化产品时，顾客就有可能放弃对差异化的追求；其次，企业要想实施差异化战略，往往需要放弃获得较高市场占有率的目标，因为产品差异化而带来的排他性与高市场占有率是矛盾的；最后，竞争对手的模仿行为常常使产品的差异化优势难以长久维系，因此，企业往往需要在若干方面建立差异化。

（三）实施差异化竞争战略的条件

有效实施差异化竞争战略必须具备一定的前提条件：

1．顾客和市场竞争方面

顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。

2．企业自身方面

除了上述外部条件之外，实施差异化竞争战略还需要企业在市场营销、研究开发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力；在质量、技术和工艺等方面享有良好的声誉；进入行业的历史久远，或从事其他行业时积累的许多独特能力依然有用；可以获得来自销售渠道各个环节强有力的支持和合作。

三、重点集中战略

江苏清拖重点集中战略

江苏清拖农业装备有限公司是苏北淮安市一家大中型轮式拖拉机国有生产企业，有近40年专业生产拖拉机的经验，公司的拖拉机产品覆盖30～90马力，具有十三大系列数十个品种。公司产品以其优良的品质和周到的服务畅销全国，外销亚洲、非洲、美洲、欧洲、大洋州等50多个国家和地区，在国内轮式拖拉机行业具有很大影响力和知名度。公司能够取得现在的业绩与公司实施的重点集中战略密不可分。

20世纪80年代末，农机市场需求旺盛，特别是12～18马力的小四轮拖拉机、小型收割机等农机产品供不应求。公司根据市场反馈信息，在原有大型拖拉机50～60马力的基础上，先后开发了12马力、15马力、18马力小四轮拖拉机、收割机、旋耕机等，但是这些农机产品技术含量不高，同类产品生产厂家众多，市场竞争十分激烈，该公司在市场竞争中并没有优势。90年代末，随着国内市场对小马力四轮拖拉机、收割机的需求减少，该公司停止了小马力轮式拖拉机、收割机等农机产品的生产，集中公司财力、物力和人力，在50马力、60马力中型轮式拖拉机基础上，开发出70马力、80马力系列轮式拖拉机，满足了市场对大中型马力轮式拖拉机的需求，提高了市场占有率，在国内轮式拖拉机行业逐步获得竞争优势。“江苏牌”拖拉机在第33届澳大利亚国际“田间日”拉力赛中获得一等奖，是我国第一个在国际上获奖的农机产品，产品多次被作为国礼赠送给外国贵宾，连续多年被认定为江苏名牌产品。

讨论题：

该公司轮式拖拉机逐步获得竞争优势的主要原因是什么？

（一）重点集中的含义

重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务，使企业避开在大范围内的竞争，增强相对竞争优势，也是企业为避免与竞争对手发生正面冲突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。这种战略围绕一个特定的目标进行密集性的生产活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成重点集中战略。

由于这类企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差异化和成本领先的方法。如果采用重点集中战略的企业要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用重点集中战略的企业要实现差异化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在进行差异化方面，重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。

（二）重点集中战略的优劣势

重点集中战略在企业集中资源、实现专业生产方面具有强大的优势。首先，重点集中战略有利于企业集中精力发挥优势，独自占据市场竞争地位。由于企业集中力量服务于少数细分市场，企业能够深入了解需求情况，在生产技术、销售渠道和促销上的专业化可以集中提供及时、良好的服务，效率更高、效果更好，企业一旦控制一定的势力范围，在竞争中居于有利地位，在此势力范围内，其他竞争者不易与其竞争，竞争地位比较稳定。其次，重点集中战略有利于企业实现专业化，节约费用，获得较高收益。在生产和营销上实行专业化，可以节约营销费用，提高投资收益率，增加盈利，还可以防御行业中各种力量，使本企业在本行业中获得高于一般水平的收益。

实施重点集中战略的劣势主要体现在：首先，由于其目标市场相对狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。如果目标市场过于狭窄，就难以支撑必要的生产规模，高成本会抵消与竞争对手成本上的差异，从而失去成本或差异优势。其次，由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失去了效用。另外，竞争对手在较宽的外围市场采用同样的战略，或者在本企业的目标市场上在进行市场细分，也会使企业失去重点战略的优势。

（三）实施重点集中战略的关键

企业实施重点集中战略的关键是选择好目标市场，企业选择目标市场的一般原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标市场和最不容易受替代产品冲击的目标市场。在选择目标市场之前，企业必须确认四个方面的问题：首先，购买者群体之间在需求上存在差异；其次，在企业的目标市场上，没有或很少有其他竞争对手试图采取重点集中战略；再次，企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；最后，本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。