流程设计，包括人员技能、设备组合和任务分工

流程设计的一个基本问题是决定生产产品或提供服务的方法，其目的是寻找在一定的成本及其他管理约束条件下，生产或提供满足顾客要求和符合产品规格的产品或服务的方法。流程设计在本质上属于战略性决策，这些决策对一个企业或组织的生产能力计划、设施、设备布置以及工作系统设计都有着重要影响，并且将长期影响一个企业或组织的灵活性、成本、质量和效率（及效益）。

关于流程至今没有一个准确的定义。Lee.J.Krajewski和Larry.P.Ritzman将流程定义为“一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出”。流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的边界。在这里，我们可以把运作流程定义为“一系列将组织运作和顾客需要连接起来的活动”。

假设一个简单的“顾客去酒店吃饭”的场景，认真分析这个“走进酒店—服务生招呼客人坐下—客人点菜—酒店厨师制作菜肴—服务生为客人上菜和酒水—服务生为客人享用美味菜肴提供服务—客人买单—服务生护送客人离开酒店”的活动，就可以很好地理解什么是流程。这个流程的起点是顾客走进酒店在预订位置坐下，终点是顾客用完餐拿着收据（或发票）离开酒店。整个流程的主体由持有货币的食物需求者和酒店及员工——供应者组成，他们共同完成这个过程。

事实上，无论是买食品、买衣服、买汽车、买房子，还是购买和享受服务；无论是在百货商场、超级市场、街头小贩那里购买，还是通过电话购买或网络途径购买；无论是消费、购买，还是生产、销售，流程无所不在。具体而言，企业的运作流程是涉及顾客和企业内部的营销、会计和生产运作等职能部门，是将输入要素转换为输出的价值增值过程。

流程设计就是对将投入转化为产出所需的输入要素、资源、工作流及方法的选择。对输入要素进行选择就是要决定哪些流程由自己内部承担，哪些流程由外部承担并作为原材料和服务来购买。流程设计还涉及人员技能和设备的合理组合，以及人员和设备各完成流程中的哪一部分任务。

一个企业的流程设计涉及以下四个关键方面。

（1）顾客参与：一个企业通过什么途径吸收顾客成为流程的一部分以及顾客参与的程度。

（2）纵向整合：也称“纵向一体化”，一个企业依靠自己的运作系统处理（承担）整个价值链上的各个阶段活动的程度。价值链上各个阶段的活动由企业内部运作系统完成得越多，而由供应商或顾客来完成得越少，则纵向整合度就越高，企业流程也越复杂。

（3）资本密集度：企业用于加工产品或提供服务的机器设备和劳动力的组合。设备成本相对较高，则资本密集度越高。

（4）流程柔性：员工和设备可以处理多种产品、产出水平、作业以及职能的难易程度。

进行流程设计时还要考虑的因素包括：产品数量；产品是标准化的还是定制的。一般来说，标准化的大量产品在装配线上加工制造，而少量的定制产品则以批量作业方式加工制造。

管理者在进行流程设计时，首先要做的决策之一就是选择流程的类型，使其与所要赋予该流程在质量、时间、成本和柔性等方面的相对重要性形成最佳匹配。

1．流程类型

对于制造系统的产品生产流程组织方式，当前国内外都没有统一的划分。许多教材把制造系统的生产按其一次投入出产的批量以及各个工作中心的专业化程度，分为单件小批、成批轮番和大批量三种基本的生产类型。也有根据是否按照订单进行生产而把生产分为订货型生产和备货型生产。这里主要在第一种划分的基础上，进一步深化地分为五大流程类型：项目流程（单件）、工作间流程、批量生产流程、线性（流水）流程和连续流程。

（1）项目流程。项目流程的特征是产品的客户化程度高，每种产品仅此一件，并且是专门按顾客的规格标准要求来设计的。项目的例子有：音乐会组织、大楼建设、大型设备的生产等。例如，某设备制造公司专门为长江三峡水电站生产发电设备，该设备在产出率（每年发电量）、消耗的燃料种类（油、煤、气或核燃料）以及环保装置等方面的设计要满足三峡水电站的特定要求。这种流程既复杂又具有多样性，是专门为生产特定的客户化产品或产品中的一个部件来设计各项作业的实施步骤及顺序。企业要为每一个新项目确定流程的流向。项目流程大多时间长、任务重，必须完成许多相互关联的任务，各项任务之间需要密切协调。企业围绕着特定项目来配置使用资源，项目完成后，这些资源又要围绕下一个新的项目进行重新的配置。每一个项目所需要的资源种类及其结构都是不一样的。

（2）工作间流程。这种流程一般是根据订单生产产品，而且从不提前生产。劳动力和设备具有很大的柔性，所完成的步骤具有相当大的复杂程度和多样性，以便应对不同顾客订单的需要。产品的客户化程度相对较高且任何一种产品的批量都很小。这种流程不是围绕特定的产品来组织设备和人员，而是将能够胜任某些类型作业的设备和人员集中在一起。这些资源对所有需要这类操作的产品进行加工。由于产品的客户化程度高且不同产品的加工步骤及顺序都不一样，因此，这种流程的工作流向不是线性而是混杂的。家电和汽车修理、医疗服务、工具模具制造以及塑料部件、机械组件、电子元件和金属板材的制造等是单件小批生产流程的典型例子。

（3）批量生产流程。这种流程主要用于企业需要生产中等批量规模的相似产品。其与单件小批生产流程的主要区别：一是批量要大些；二是所提供产品的品种要少些。对一种产品的（或组成该产品或其他产品的零部件）的一个批次进行加工，然后生产转向下一种产品，依次把所有品种的产品都生产一遍，最后又再次从第一种产品开始依次生产。由于只有中等批量规模，不足以专门为每种产品组织设备和人员，所以流程的流向不是标准化的步骤顺序。但与工作间流程相比，批量流程具有更多的主导路径，而且流程中的某些部分（用量比较大的零部件、原料等）存在线性流向。这种流程的例子有：冰激凌（香草冰激凌、牛奶冰激凌、草莓冰激凌等）、罐头（蔬菜罐头、胡萝卜罐头、玉米罐头、绿豆罐头等）。不同品种的冰激凌的生产工艺要求和设备基本上是相同的，但是前后批在某些原料成分上有一些差别。批量生产可以是标准化的（如冰激凌、罐头等），也可以是订货型的（如杂志、报刊、教科书等）。

（4）线性流程。线性流程也称流水装配线流程。由线性流程生产的产品有计算机、汽车、家电、手机和玩具的组装等。线性流程生产的是批量大且标准化的大众产品，因而可以围绕特定的产品来组织设备和人员（这些设备和人员按照产品的加工顺序排列）。这种流程生产的产品品种非常少，而且在加工工序之间也很少持有库存，每道工序都是一次又一次地完成相同的加工，所制造的产品几乎是不变的。与项目流程和工作间生产流程相比，线性流程的生产任务不直接来自顾客的订单。而是通过预测，提前把标准化的产品生产出来存入仓库，以便在顾客下达订单时迅速交货。

（5）连续流程。连续流程通常用于高度一致的产品或服务的生产中，石油提炼、化工原料、钢铁、软饮料、水泥、胶卷等产品的加工就是连续流程的例子。连续流程的工业通常称为加工工业，这种流程的作业通常是24小时不间断地生产，以避免停机和开机而造成的高成本增加。连续流程具有固定的线性流向。

2．产品—流程矩阵

产品—流程矩阵（Product-Process Matrix，PPM），由海斯（Robert H. Hayes）和惠尔莱特（Steven C. Wheelwright）于1979年作为一个战略分析工具提出来的。如图3-7所示，PPM是一个二维的结构，横坐标表示产品结构，纵坐标表示流程结构。该图将批量、产品结构和流程三种要素结合在一起。通过这个矩阵，可以帮助企业分析产品结构和批量，选择与之匹配的生产流程。

图3-7　产品—流程矩阵(www.xing528.com)

矩阵的横坐标表示产品的批量大小和客户化程度（竞争重点要素）。靠左表示高客户化、小批量生产的产品。顾客对产品提出特殊的要求，竞争的重点要求具有更高的客户化和顶级质量的产品。靠右表示低客户化、大量生产的大众化产品，其竞争的重点是低价格和一致性的质量。纵坐标表示流程复杂度、多样性及流向。流程复杂度指的是流程所需步骤的数量和复杂程度。复杂程度部分取决于流程中的步骤是否由同一部门完成，如果流程虽然需要完成许多步骤，但其中许多步骤是在一个部门或小组内完成，这个流程的复杂度就会降低。流程多样性指的是因为高度客户化而在相当大的范围内影响流程完成方式的程度。如果流程随着每一个顾客需求而改变的话，则每一个产品的生产实际上都是独一无二的。相反，具有低客户化产品的流程是可重复且标准化的，流程对所有产品完成的工作是完全相同的。流程流向指的是工作在流程各步骤所形成的序列中前进的方式，可以从高度多样性到线性，分成多种类型。线性流向指物料按照固定的顺序从一道工序线性地移向下一道工序。当多样性程度较高时，工作流向呈现出混杂的状态，一个产品制造（或加工）的路径常常与下一个产品的路径相互交叉。而在线性流向的情况下，对每一个产品或作业来说，工作总是不变地以相同的顺序从一个工作站向下一个工作站移动。

从理论上分析，沿着PPM对角线选择和配置生产流程可达到最佳的效果。对角线下方损失了柔性和对市场的响应速度，对角线上方失去了一定的效率和成本优势。极端的情况是左下角和右上角的选择，此时的流程选择和产品结构是极端不匹配的。图3-7所提供的基本信息就是：制造流程的最佳选择取决于流程的批量及所要求的客户化程度。

1．顾客接触度分析

正如上述分析，制造流程设计首先且最重要的是取决于批量。服务流程设计最重要的考虑因素是顾客接触程度，这是服务流程的重要特点。顾客接触度（Customer Contact）是指在服务流程中顾客在场，主动参与并接受个人关注的程度。图3-8给出了顾客接触度的几个维度。

图3-8　服务流程中顾客接触度的不同维度

第一个维度考虑顾客是否直接在服务现场出现。这里的顾客可能是组织外部顾客，也可能是组织内部顾客，流程可能是制造业企业的服务流程，也可能是服务业企业的服务流程。接触量可近似地表示为顾客在流程中的总时间占完成服务的总时间的百分比。顾客出现在现场的时间比例越高，说明顾客接触度就越高。当要求顾客人在现场时，可以是顾客来到服务现场，也可以是服务提供者或设备到顾客那里。要求顾客人在现场的流程的例子应该是很多的，如顾客在商场购物、美容理发、客运、餐厅用餐等。要求顾客人在现场也可以在制造商的服务流程中找到，如企业人力资源绩效考核人员为了对员工作出全面客观的评价，不仅要从该员工的部门、上司以及相关部门获得信息，还有必要直接与员工面对面交谈，以期获得全面评价一个员工的完整信息。要求服务提供者到顾客那里的，例如，上门维修、上门推销、挨家挨户做问卷调查、上门诊断等。

第二个维度考虑服务的对象。第一种是对人进行处理的服务，涉及为顾客本人进行的显性活动。其服务是直接向人提供的，而不是为人而提供的，因此，要求顾客本人出现在现场。此时顾客成为流程的一部分，服务的提供与消费同步进行。上面所举的一些例子可以作为对此的说明。第二种是对物进行处理的服务，涉及对那些为顾客带来价值的物质对象进行的显性活动。这种物质对象必须在流程中出现，但顾客却不必在场。这类服务的消费在流程之后，而不是在服务提供的同时进行，如航空货运，包裹邮寄，设备安装、维护及维修，仓储，洗衣等。

第三个维度是顾客接触密度，是在考虑了顾客是否人在现场以及服务中以人为处理对象的基础上向前迈进了一步。它涉及流程接纳顾客的程度、相互作用和服务的客户化程度。主动接触指的是顾客本身就是服务产生过程的组成部分，并且对服务流程产生影响。顾客可以使服务个性化以适应其特殊的需求，甚至可以部分地决定流程的运行方式，如病人到医院就诊，主动与医生咨询、讨论病情及治疗方案；理发、美容、购物、心理咨询、在餐厅用餐等都是典型例子。被动接触指顾客不参与为满足特殊需要而对流程进行的调整，也不影响流程的运行方式，如顾客到剧院看电影、听歌剧，乘坐公交车等，虽然顾客也在现场出现，但并不是主动接触的流程。

第四个维度是流程所提供的对个人关注的程度。高接触度的流程对个人的关注更多，表现出服务提供者与接受者之间的相互信任，并且在两者之间进行了大量的信息交流。当接触更为个人化时，顾客通常是在享受服务而不是接受服务。非个人接触位于接触度连续体的另一端，如顾客在窗口前排队买票、失业者排队领取救济金、在收银处排队买单等。在一个对个人不那么关注的流程中，顾客只是沿着标准化的工作流移动。

顾客接触的最后一个维度是在接触中所使用的方法。高接触度的流程可能会使用面对面接触或电话，以确保更加清楚地确定顾客的需求和服务的交付方式。低接触度的流程则可能采用普通的手段来交付服务。例如，常规邮件、标准化电子邮件等信息交换方式。随着科技的发展，尤其是互联网的出现以及电子配送渠道的拓宽，使得传统上具有高接触度的流程可以转换为低接触度的流程。例如，资金支付业务，过去一定要到银行窗口去办理，现在可以选择通过在线来处理。这些进步不仅降低了企业运作的成本，而且顾客的满意度也提高了。

蔡斯（Chase）和坦斯克（Tansik）认为必须把流程设计同顾客接触联系起来。如果顾客接触程度低，就可以把顾客需求缓存在服务流程之外。把顾客从服务的生产系统中分离出来，可使流程更高效和更标准化，如订单处理和自助取款机服务。另一方面，如果接触程度高，那么顾客就会参与到服务的生产系统中，如牙病治疗、理发、咨询等。在这些系统中，顾客就会把不确定性带进流程中，导致服务流程低效率。他们主张把接触程度高和接触程度低的服务系统分开，这种分离就是指前台（接触程度高）和后台（接触程度低）的分离。前台运作需要高度的顾客接触，而后台运作则更像是传统的工厂。

2．服务流程的类型

关于服务流程的划分，人们的分歧更大。根据与顾客的接触度，可以将服务流程形象地划分为三种：前台办公室、混合办公室、后台办公室。这种分类比较形象，并且与企业服务的作业场所分类基本吻合。图3-9用一个金融服务行业的实例来说明每一类服务流程的结构。

图3-9　金融服务企业的服务流程结构

（1）前台办公室。前台办公室（Front-Office）流程具有很高的顾客接触度，服务提供者在这里与内部顾客或外部顾客直接进行面对面互动。由于服务的客户化和服务选择的多样性，流程较为复杂，而且其中许多步骤对每个顾客都不相同，呈现出很大程度的多样性。流程的步骤和顺序设计允许有较大的灵活性。服务品种更多且更加客户化，但也有许多标准化的服务模块。这种流程趋向于为每一个顾客量身定制，顾客对流程中的步骤及每一步骤的实施方式，有时甚至是服务场所都有更多的选择。图3-9中所示的前台办公室的例子是向顾客销售金融服务的流程。为满足特定客户的需求，这一流程是高度客户化的，其顾客接触度、复杂度和多样性都非常高。流程的流向是混杂的，其具体流向取决于顾客的需求。

（2）混合办公室。混合办公室（Hybrid-Office）流程具有中等程度的顾客接触度和标准化服务，提供一些可供顾客选择的服务方式。工作流沿着一些明显的主导路径从一个工作站向下一个工作站移动。工作的复杂程度适中，对流程的实施存在一些客户化的方式。图3-9中所示的混合办公室的例子是按季度评价员工绩效的流程。这种评价工作是按照标准化的程序年复一年地在使用，流程的这一部分不是很复杂，并且绩效分析的某些工作是通过计算机完成的。但还必须从多种渠道获取员工绩效信息，既有定量的，也有定性的，而且管理者的书面分析和与员工的会面是高度客户化的，必须与每位员工的实际状况相吻合。

（3）后台办公室。后台办公室（Back-Office）流程具有很低的顾客接触度，服务也很少客户化。工作是常规和程序化的，具有从一个服务提供者流向下一个服务提供者直到服务完成的线性流向。图3-9中所示的后台办公室流程的例子是每月制作的客户基金结算报表的流程。该流程是十分标准化的，每月重复一次，并且很少有变化。当报表编制完成并进行认真地审核后，就会被送往有关人员作为分析、决策的依据。流程的顾客接触度很低，其复杂性和多样性也同样很低。

3．顾客—接触度矩阵

顾客—接触度矩阵，如图3-10所示。与产品—流程矩阵相似，矩阵的横坐标表示顾客接触和服务产品的客户化程度（竞争重点要素）。纵坐标表示流程复杂度、多样性及流向。该图将顾客接触度、服务套餐及流程三个要素结合在一起，使所要提供的服务与服务的交付流程相匹配。该矩阵是进行流程评价和流程改进的基本工具。

图3-10　流程的顾客—接触度矩阵

与产品—流程矩阵的分析相似，沿着对角线选择配置服务流程能够获得最佳效果。如果流程与这些对角线位置距离太远，在矩阵中占据由左下角和右上角所表示的极端位置的话，是不太可能获得令人满意的效果，它们代表了服务设计与流程选择之间的严重脱节。一种较为可能的选择是位于沿对角线两侧形成的非阴影区域的某个位置，这一区域从前台办公室位置向后台办公室位置延伸。考虑到市场细分的模糊性，所选择的流程存在一些偏差是正常的。