沃尔特·迪斯尼公司案例研究

时间：2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：第九章案例研究：沃尔特·迪斯尼公司在前面几章中，我们已经研究了领袖的生命周期，包括在组织的生命周期的相应阶段，领袖的作用，在一个阶段向另一个阶段的转换过程中所存在的危险，以及对有些领袖来说有可能起到多种角色的作用，也许现在我们从另一个角度，从某一个组织的内部不同时间阶段的不同角色和他们间的转换，来分析生命周期，也是有优越性的。这一章是用生命周期模型分析沃尔特·迪斯尼公司，下一章是马克斯和斯宾塞。

沃尔特·迪斯尼公司案例研究

第九章　案例研究：沃尔特·迪斯尼公司

在前面几章中，我们已经研究了领袖的生命周期，包括在组织的生命周期的相应阶段，领袖的作用，在一个阶段向另一个阶段的转换过程中所存在的危险，以及对有些领袖来说有可能起到多种角色的作用，也许现在我们从另一个角度，从某一个组织的内部不同时间阶段的不同角色和他们间的转换，来分析生命周期，也是有优越性的。这一章和下一章，将在两个组织中应用这一模型进行分析。这两个组织都有可观的故事性的历史，对这两个著名的组织的分析提供了生命周期模型的历史应用实例。这一章是用生命周期模型分析沃尔特·迪斯尼公司，下一章是马克斯和斯宾塞。

创建者的作用

沃尔特·迪斯尼，像他所创造的许多卡通人物一样，有着非常单纯的个性，但他也是一个有着明确目标并热情地去实现这一目标的人。在迪斯尼的促销文字介绍中是这样形容他的：

一个非常单纯的人——一个安静的、愉快的人，你在街上可能不会多看一眼的人。但也是这个人有着最强烈的使命感：要把快乐带给千千万万的人。①

正是沃尔特的使命感和他对他所创造的卡通人物的热情（一次，当他失去对他早期最受欢迎的卡通人物，名叫奥斯沃尔特的兔子的控制权给了一个推销商时，他痛不欲生），造就了沃尔特·迪斯尼公司的过去、现在和将来。虽然沃尔特是有能力的，但他不是一个天才的动画家——在早期非常粗糙的动画开始以后，几乎所有的动画都是其他人画的。他的著名是因为他的讲故事能力，他投入到他的卡通人物中的热情。这些卡通人物的行动往往出乎他的画家们的想像。沃尔特讲着一个又一个的故事，编织成了他的卡通人物的活生生的感觉和他所想要讲的故事。

沃尔特是一个不断地浮现出以他的能量和热情不断地追逐着的思想的、第一流的创建者。一旦沃尔特完成了他全心投入的一个项目以后，他又立即冒着个人的巨大的财务风险去开发新的项目。例如，当他有了建迪斯尼仙境主题公园的设想时，他的兄弟，也是迪斯尼业务的经理，罗伊拒绝用沃尔特·迪斯尼电影公司的钱去支持他，认为这是一个异想天开的计划。但是，沃尔特决心按他的想法去做，他把他的人生保险提成现金，建立了一个新公司，并从外面吸引资金，最后使得公园从地上建立起来了。

沃尔特对他的想法和目标的热情和献身精神近乎着迷的程度。对这些公园，他像对他的动画电影一样，只是一个讲故事者，但是，是用不同的介质来代替影片，如水泥、木头、塑料和金属线，来建立一个公园，不是简单地用来骑，而是形成人们可以参与、进入，为之着迷、惊叹的故事和幻想。他个人的着迷程度使得他能迫使他的设计师与工程师和自己一样，他对他的使命感的奉献是那么地强烈，一直持续到他的生命以后。这种动力，工作热情，加上来自他的跟随者的对不寻常的绩效的相同期待，是创建者的共同特点。它们往往会导致来自和创建者做着同样的梦的跟随者的献身精神和巨大努力，就像在沃尔特和他的跟随者那儿所发生的一样，乔·符劳厄在他的书《魔术王国中的王子》中是这样描写他的特点的：②

他所注入他的项目中的能量和迷恋程度传奇式地存在于迪斯尼组织之中。当他还是一个小孩时，他就不停地在工作，尽管是在挤牛奶，在街角卖报，还是给小朋友们拍照片。当他成人后，他很少停止工作，上班很早而离开很晚，不止一次的是在医生的命令下才去休假。他经常会访问迪斯尼乐园，像游客一样排队入场，自己去坐游览车，有时在第一节车厢，有时在最后一节车厢，寻找着任何一个可能“出轨”的地方。在迪斯尼乐园的消防队，靠近主要街道的火车站，在楼上有一个很小的套间。晚上沃尔特·迪斯尼经常在那儿睡觉。在早上，乐园的工作人员经常在他们的工作场所，或在公园的主要景点发现，从沃尔特的蓝色小笔记本上撕下来的纸上潦草地写着他的意思。纸上写着从沃尔特来的指示：“把这栏杆漆一下”，“搬走这条长凳”，“把这些花换一换”。他是在夜里起来在乐园中四处走动，寻找有哪些地方需要改进。

沃尔特作为一个讲故事者的自然天赋，他的创造力和像孩子一样的想像力，使得他很自然地成为一个很好的交流者，很容易和别人接近，用他个人的独特眼光（作为创建者的又一个有价值的技能）去鼓舞他们。事实上，这也许是他最主要的特长，使他能把他有关动画电影，其他电影和主题公园的想法，向别人讲清楚。在迪斯尼乐园中的每一样东西，都是围绕着故事转的。甚至像办公室，制片场这些世俗的东西都是浸润着故事的。在对这些每天都接触到的东西的细节的注意反映着这种迷恋的程度。沃尔特的故事和讲故事的能力，是赋予于组织充足的能量的“妖精的尘土”。

为了发挥沃尔特·迪斯尼所有的才华，他就像其他的每一个有企业家精神的创建者一样，必须服从外部环境对时尚的追逐。同时，和其他突出的创建者一样，他被自己的想法认为事情应该是怎样的推动，不为外部影响动摇，不管来自他的道路上的任何障碍，都坚持追寻他的目标。确实，在迪斯尼的早期，多次发生过不顺利的事情。1920年他和一个名叫尤勃·伊瓦克斯的合伙人，在堪萨斯城制作卡通短片和广告。到1923年底，他破产了。他离开了堪萨斯城，来到好莱坞，开始想成为一名电影导演，他又失败了。然后，他和尤勃又一起回来制作卡通片，并聘用他的哥哥罗伊，当业务经理。他以他的卡通中制作的兔子奥斯沃尔特，获得了早年的成功，但把对它的控制权输给了一个推销商，这迫使他去创造另一个替代形象——米老鼠米奇。在米老鼠的持续成功后，他又陆续创造出其他富有特点的合作明星，如唐老鸭、帕罗托和古菲等，他开始进入了昂贵的、充满风险的动画电影制作。这些电影的制作费昂贵，概念上超时代，加上由于受第二次世界大战的影响，几乎失去了他的市场中的很大一部分，又几乎成了他的灾难，他差一点难以逃脱另一次破产。

但是，随着第二次世界大战的结束，环境变得有利起来。当战士们退休回家，经济稳定，繁荣开始，出现了婴儿出生的高潮，迪斯尼制作的为家庭娱乐服务的产品市场，也随着出生率的上升而繁荣起来。这时，沃尔特·迪斯尼有了外部环境中有利于他的投资方向的力量：人口在增长，经济在繁荣，其他发达国家都在战后重建之中，需要美国来提供他们所需的产品。这是被许多美国公司抓住的向海外扩展的机会，任何超过国内市场所需要的供给能力，都被这些饱受战争蹂躏的国家中的饥饿的消费能力所吞噬。在这种有利的环境中，许多美国公司都成功了，特别是迪斯尼公司。就像一个沃尔特所描写的富有想像的童话故事一样：最终会物归其所。

迪斯尼公司所反映出来的，除了人口和经济的繁荣以外，还有技术的迅速进步。许多创建者都是通过技术的变化，看到一个新的未来，沃尔特也是这样，他总是努力处于技术的领先地位，总是亲自参与发明和开发技术。在早期，米老鼠的第三部影片：“蒸汽船威廉”是世界上第一部运用同声发音的动画片，这使得米老鼠在世界上一夜成名。沃尔特发明了一种多平面的摄影机，通过几个玻璃平面来拍画面，每一层平面画上前后背景中的不同要素，结果使卡通中的主角在情景中行走时，产生一种三维空间的效果。沃尔特不断地把最新的技术，只要它可行，都应用到他的电影的色彩和声音中，大胆的表达如幻如梦的主题。他开发了不同于传统的童话环境和娱乐公园的、新一类的休闲场所：迪斯尼乐园。迪斯尼乐园的吸引力，是建立在著名的迪斯尼电影中的故事和主角的基础上的。当人们进入乐园时，人们的想像力会重新被这些故事和角色所包围，重新点燃起迪斯尼魔力的火花。

加速者的作用

毫无疑问，沃尔特·迪斯尼是创造力的天才，正是他的思想和故事，使迪斯尼公司的一系列的电影获得了成功，并使它们融入进主题公园。但是，也是确定无疑的，沃尔特又具备财务管理的能力和系统管理的原则，来使得迪斯尼公司成功。这样，当沃尔特·迪斯尼继续在创造性方面领导迪斯尼公司时，加速者的作用可必须具备的要素是由他的兄弟罗伊来承担的。

虽然罗伊仅有的财务工作的经验是银行出纳员，罗伊补充了沃尔特所缺乏的商业头脑和关注于公司所可能实现的在增长时期的增长。当罗伊在起着加速者的作用时，沃尔特还是像一个浮夸的创建者，不断地提出一些更不切实际的、更昂贵的、已被证明为很难实现的项目，这导致了他们之间的不断的争吵。最后，几乎有10年时间互相不讲话。

在迪斯尼的增长时期，罗伊和沃尔特的作用并列，结果导致了他们在迪斯尼的主要增长时期的长期不和，集中地反映了创建者和加速者的作用之间的冲突，以及为什么绝大部分创建者很少能成功地转换到加速者的角色。沃尔特是一个能看到目标的创建者，决心去实现他的目标，不管风险有多大，不管所需要的投资成本有多大。他越是获得成功，他下一步的目标和项目越大，他用作投入去实现目标的赌注也越大。而罗伊是一个现实的加速者，他希望实现组织的增长，但不想要整个组织去冒风险来实现每一个项目的成功。罗伊想要做的是控制住公司所承担的财务风险，分析为实现他的弟弟所梦想的不切实际的项目，公司能期望什么样的回报。例如，在50年代早期，当沃尔特提出在迪斯尼的主要人物的基础上建立主题公园：迪斯尼乐园的设想时，罗伊只准备动用公司的1万美元投入这一项目。但是，沃尔特决心把迪斯尼乐园建成一个充满幻景的奇观，以他的人生保险作担保，借了10万美元来开发这一项目。即使在建设过程中，罗伊为了降低公司在这一项目中的风险，在公司外找了投资者，使公司在迪斯尼乐园开始营业时，只持有34.48%的股份，沃尔特自己个人持股17.25%。但在乐园被证明是成功的投资后，公司在五年中买回了由外部投资者所持有的其他股份。

尽管在沃尔特的持续的创建者作用和罗伊的有原则的加速者作用之间有着不断的冲突，但也许正是由于这些冲突，公司获得了非凡的成功。到1966年底，沃尔特逝世的那一年，沃尔特·迪斯尼一共从大学、社团和政府那儿获得了700多种表扬、公开赞扬、奖赏和奖章。好莱坞为他的电影授予他第29届奥斯卡奖，并为他的电视片授予他四次爱米奖。他同样也是富裕的娱乐行业中，财富最多的人之一，迪斯尼全家拥有沃尔特迪斯尼制片公司34%的股份，沃尔特自己的年收入，每年都超过200万美元。同样，不同于其他好莱坞制片公司，迪斯尼控制它的产品的生产和销售的每一个方面，迪斯尼的名字是世界上最著名的品牌之一，代表着高质量的家庭娱乐。

维持者的作用

正是沃尔特的生气勃勃和罗伊的理性的结合，使得迪斯尼能获得增长和成功。当沃尔特逝世时，公司具有很稳健的财务基础，稳健的增长步伐，在佛罗里达州获得了28000英亩地来建立更多的主题公园，这些增长都是由公司运行中所获得的利润来进行资金支持的，在公司的财务表中几乎没有什么公司债务。但是，没有了沃尔特的创造性火花，迪斯尼几乎在一夜之间就成了化石，代替沃尔特·迪斯尼的领袖所具有的只是沃尔特·迪斯尼的传奇。

沃尔特在完成了将迪斯尼建成高质量的家庭娱乐的同义词的成就后，继续致力于古典的动画，一些新的讲故事的设想如迪斯尼乐园和未来主义的概念，和他的EPCOT计划（未来社区的试验原型），沃尔特·迪斯尼能够建立一种不断地在持续追求沃尔特·迪斯尼的目标中满足自己的文化。但是，在沃尔特逝世后，情况发生了变化。现在，这位自身已经成为组织的灵魂的人，在他过世后，使组织瘫痪了。不再像过去那样，有持续不断的创造力，在用新的不寻常的想法去推动组织向前，使迪斯尼公司始终处于领先地位，现在组织变得自我封闭，企图把各项事情都保持在沃尔特在的时候的那种样子。符劳厄用两个段落来描述这种情况：

现在，沃尔特的组织和项目控制在完全是活在对他的记忆中的人的手中，不顾一切地期望实现沃尔特的梦想、沃尔特的能力、沃尔特的勤奋。无论做出哪一项决策，他们都会没完没了地问自己，“如果是沃尔特，将会怎样做？”但事实上，他们不是沃尔特，他们没有他那种独特的疯狂。没有了这种独特的疯狂，“天才”就不再存在于所做的事情之中。③

从某种程度上说，沃尔特·迪斯尼的非同寻常的成功正是他的沉重的失败。虽然沃尔特·迪斯尼制片公司有着成百个有创造力的动画家、作者、设计师、工程师和建筑师，但他们的个性都只是沃尔特·迪斯尼自己的外延。没有了他，公司没有了领袖，在某种程度上说，是没有了大脑。公司里没有哪个人能取代他的位置。他把组织发展成满足他自己的需要。凡是有雄心想要得到世界承认的人，大部分都会选择不在他的阴影下工作。对沃尔特·迪斯尼制片公司来说，好的一方面是沃尔特是一个独断专行的、有远见的人，他所有许多伟大的新设想，推动公司员工去实现它们。不好的一方面是，现在沃尔特离开了，公司的员工都习惯于按他的独断专行的远见去工作：他们已经被培训成等待着来自高层的大设想和大决策。在沃尔特不在时，他们中的许多人都不能依靠他们自己来进行创造。公司的危险正在于公司习惯于这种被动的工作方式，按照他们以前做事的方式做事。正如冉第·勃赖特（EPCOT的设计师之一）所说：“沃尔特留下了一个不习惯于做决策的公司，他们习惯于说，‘迪兹会告诉我们能不能这样做。’”④

在沃尔特逝世后，罗伊立刻接替了公司主席的职务。但是，仿佛就像看到公司已经进入到成熟阶段，需要维持者的角色，罗伊认为，自己缺少业务的创造性方面的能力，寻求组织发展时的一致同意，让公司由委员会来管理。这包括首先是一个最高决策委员会，名叫“迪斯尼·特洛伊卡”，由罗伊、顿恩·塔吞姆——他成为公司的总裁，和卡特·沃尔克——他是负责运行的执行副总裁三人组成。此外，还建立一个执行委员会来管理组织，由罗伊、塔吞姆和沃尔克加上制片商比尔·安特逊和比尔·沃尔希，罗伊·依·迪斯尼·杰阿和沃尔特的女婿罗恩·米勒。虽然从技术上说罗伊是公司的头，但实质上是这些委员会在起到维持者的作用，并管理组织。

在以后的几年中，组织基本上就是持续地实行着沃尔特开始的一些项目，如在奥兰多的沃尔特·迪斯尼世界主题公园，并最终减少了沃尔特关于EPCOT项目的数量。在1971年10月，沃尔特·迪斯尼世界公园开幕，不到3个月，罗伊逝世，留下塔吞姆和沃尔克来管理公司。塔吞姆和沃尔克来自公司的不同部门。塔吞姆是“罗伊的人”，来自业务的财务部门，而沃尔克是“沃尔特的人”，来自公司的创造性业务部门。组织在“沃尔特的人”和“罗伊的人”之间，变得越来越两极化，就像当时在沃尔特和罗伊之间的冲突一样。当然，这时的冲突没有那时那样明显。

迪斯尼组织的情况日益恶化，成为一个公司政治斗争越来越激烈的封闭组织，甚至已经达到了政治比生产更重要的地步。他们停止寻找有才能的人，或者培养他们已经有的有才能的人。从高层传出来的态度是，在迪斯尼工作是一项特权，有才能的人自己将纷纷涌来，如果他确实是很有才能的，自己会挤进迪斯尼。和追求沃尔特所真正做过的，持续地寻找新想法，保持获得最新技术或选择超前的做法不同，现在的迪斯尼组织只是想通过维持住以前的做法来保持沃尔特的梦想。这不仅关闭了对曾被认为是迪斯尼的生命线的创造力和新想法的开放性，而且导致长期的制片厂的技术能力的固定不变，越来越落后于行业中的其他制片厂。他们继续地使用着在沃尔特使用时，是比别人先进十年的电影制作设备，而不管技术进步。

所有这些都导致迪斯尼业绩的急剧下降。在沃尔特逝世后的那些年份中，惟一成功的电影是1969年的“可爱的虫子”。但是，甚至这一成功也可能已导致进一步的失败，因为它进一步地在迪斯尼的执行人员的心中强化了传统的迪斯尼模式，而实际上市场已经发生了很大的变化。只有迪斯尼乐园和1971年后开始的沃尔特·迪斯尼世界，才使组织在制片厂生产了一部又一部亏损电影时，还保持着盈利。

在1980年塔吞姆离职，沃尔克成为主席和首席执行官，他任命了他的同盟，沃尔特的女婿罗恩·米勒任总裁和首席执行官。米勒过去曾负责生产，他的经验都是在业务的电影制片厂方面，尽管他并没有很强的创造性。甚至他的一位赞赏者也这样说：“罗恩·米勒是一个心肠特别好的人，仁慈，他为我做的事让我感激不尽。但他不是一个有创造力的天才。”⑤因此，毫不奇怪，制片厂继续难以摆脱困境。当沃尔克在1983年退休时，他刚成功地完成了沃尔特留下的最后一个项目，EPCOT，他不顾罗依·迪斯尼的儿子（沃尔特的侄子）罗伊·依·迪斯尼的反对，任命罗恩·米勒为首席执行官。

随着所推出的电影的票房价值的灾难性后果，整个的财务情况也越来越不好。制片厂的收入从1981年的3640万美元，下降到1982年的1960万美元，1983年亏损3330万美元。制片厂所制作的电影，1983年只有3集。以制片厂的间接费用为代表的每部电影的成本比重，上升到35%，远远高于全行业平均为20%的水平。尽管迪斯尼乐园继续成功，公司股票的每股收益，都从1982年的75美分，下降到1983年的68美分，并似乎看不到回升的前景。股票价格在12个月中几乎下降了一半，从1983年的每股84美元，下降到1984年的每股40多美元。⑥整个公司的市值低于仅仅是迪斯尼公园的价值。似乎是为了表明迪斯尼公司的问题有多严重，在迪斯尼乐园甚至发生了一次罢工。

转换者的作用

在观察到公司怎样在缓慢下降的过程中，可以认识到这时需要一个转换者，他往往是要冒着风险，来把组织从困境中解脱出来。毫无疑问，迪斯尼已经处于可能引起公司结束的螺旋型下降中，1984年公司遭受了危机。⑦较长时间以来，绍尔·斯坦恩伯格，一家私人投资公司Re1iance Group Ho1dings的主席一直在注意着迪斯尼公司。他看到的是一个资产被严重地低估的公司，它的资产价值要比如果他购买这一公司所要付出的资金高得多，迪斯尼没有按这些他们所拥有的资产价值在使用它们——包括他们在佛罗里达州所拥有的大片土地，他们所拍的电影和他们已经开发的特点。按斯坦恩伯格说：

在迪斯尼公司里有许多模糊不清的想法。

他们经常糊涂，在财务上很幼稚，那儿没有领袖。这是一个正在艰难挣扎的公司。沃尔特·迪斯尼有着振奋人心的目标，现在他走了，在那儿没有一个人能接下它，继续前进。但是，公司有着不可替代的资产，它可以产生难以置信的巨大的财富。⑧

像大部分在公司以外的人一样，他对公司的管理团队不以为然：

我们听说这个家伙罗恩·米勒（迪斯尼的首席执行官）不是很胜任的。他没有把他的脑子真正用在公司里。他习惯于经常打牌。也许他的脑子是用在其他事情上，我不清楚。他曾经一度是一个橄榄球球员。有人对我们说他是一个真正的傻瓜。我不了解他，所以我不能说什么。但他对公司所做的事是糊里糊涂的，傻乎乎的。⑨

3月9日，星期五，斯坦恩伯格听到消息说，罗伊·迪斯尼已经从董事会辞职，他把这事解释为是一个信号，告诉华尔街，迪斯尼家族中要开始发生冲突了。他的理由是罗伊只是从代表着他家族的名字的公司的董事会中辞职，现在他要为自己来投标，当他在董事会中时，他不能这样做。斯坦恩伯格的反应是立即尽快地买进迪斯尼的股票。

斯坦恩伯格的解释是对的，罗伊打算建立一个团体，以便有足够的力量来改造迪斯尼。但是，在几个星期内，斯坦恩伯格拥有了6.3%的迪斯尼的股票，比罗伊的股份多。尽管罗伊也在市场上自己买进了股票，他只拥有4.7%的股份。

迪斯尼的最高管理层在和他们的投资银行摩根·斯坦利咨询后，立即对股市上的活动采取对策，他们从美国银行获得一个用于紧急使用的13亿美元的信用额度，以便在财务上支持他们可能必须采取的任何防守型的行动。

到4月9日，斯坦恩伯格具有8.3%的迪斯尼的股份，在4 月25日他做了一个正式声明，他想要把他持有的股份提高到25%。同时，罗伊·迪斯尼和迈克尔·米尔肯在特雷克塞尔·勃恩哈姆·拉姆勃特见面，想在资金上捆在一起，来买他们自己的股份。

同时，沃尔特·迪斯尼公司在市场上寻找购并对象，以便通过购并，稀释股票，增加债务，使公司对想要购并公司者减少吸引力。他们在阿维达，发现一家土地开发公司，为Bass Brother Enterprises公司全资拥有，后者是一个有40亿美元资产的集团公司，由里查德逊·巴斯爵士管理。在几天之内，迪斯尼用2亿美元的股票交换买下了阿维达，这个公司是六个月前巴斯兄弟用2000万美元的现金投资买下的。这一购并使巴斯兄弟立即和斯坦恩伯格及罗伊·迪斯尼一样，成为迪斯尼的最大的股票持有者。

在5月25日，斯坦恩伯格起诉迪斯尼，企图阻止迪斯尼购并阿维达，同时声明计划购买迪斯尼49.9%的股份。4天后，斯坦恩伯格又声明一委托争斗，来获得对公司的控制权。罗伊·迪斯尼努力想通过谈判用3.5亿美元买回商标权、电影制片厂和推销网络，把迪斯尼乐园留给斯坦恩伯格。虽然每个人都很清楚，如果斯坦恩伯格赢得诉讼，他将把公司分解，结束沃尔特·迪斯尼公司作为一个完整的实体的历史，斯坦恩伯格还是没有接受罗伊的提议。他已经有了一个更好的建议在手头，以4.47亿美元的价格，只把电影制片厂卖给MGM/UA的所有者。

同时，迪斯尼在继续寻找其他可能的购并对象，作为“毒药”对策——通过购并使迪斯尼对斯坦恩伯格和其他电影制片商都失去吸引力。它同意以股票和现金，共值3亿～4亿美元，来购买Gibson Greetings Cards公司，一个在两年前仅用100万美元买下的公司。

斯坦恩伯格的预防措施是加快购并的步伐——努力在迪斯尼可以继续进行另一项灾难性的购并以前，把整个迪斯尼买下来。6月8日，当股票的交易价为每股65美元时，斯坦恩伯格同意出价每股67.50美元，或每股71.50美元，如果迪斯尼撤销Gibson购并方案。

迪斯尼公司采取最后挣扎战略来设法摆脱斯坦恩伯格：它提议由它把斯坦恩伯格的股票买回来，同时的另一选择是，它将采取一个使斯坦恩伯格面临灭顶之灾的方案。即如果斯坦恩伯格不接受它的提议，它将用一个非常高的价格向其他持股者收购股票，这样留给斯坦恩伯格控制的公司，是因高负债而完全瘫痪的公司。这一战略起作用了。斯坦恩伯格很不情愿地看到，迪斯尼公司的高级管理层是在很认真地实施它的威胁，最后他同意迪斯尼公司以3200万美元的溢价买回他的股票，同时加上另外的2800万美元来补偿他的费用。

但是，这一接近死亡的经历还并不是对沃尔特·迪斯尼公司威胁的结束。斯坦恩伯格的努力吸引了其他人对迪斯尼的注意，现在斯坦恩伯格强加了第一个伤口后走了，其他人再进来就是要杀死它了。其他购买者之一是艾维恩·加考勃斯，一个在米尼泊里斯的金融家，他从事买卖公司的业务，虽然一般来说，其规模都要比迪斯尼小。但是，到7月18日他已成为迪斯尼最大的持股人。这时，以前从董事会辞职并在另一位能发起购并狂乱的罗伊·迪斯尼，平息了争吵，回到了董事会，并希望从内部来替代最高管理层。加考勃斯也感到需要改变最高管理层，并且他们两人都反对购并Gibson。最后，在8月17日董事会决定放弃Gibson购并案，组成一个委员会，其目的是替代首席执行官罗恩·米勒。幸运的是，作为董事会和主要的持股人都同意的作为新的首席执行官和组织的转换者的迈克尔·爱斯纳，这时正在对他的现有职位不满意，并在找机会离开他现在所在的制片公司Paramount。在这以前几年里，迪斯尼公司曾经多次和他联系过，但他拒绝跳槽，除非有可能担任最高职务。现在，就是让他担任最高职务，在1984年9月22日，他跳槽了。

持股人和董事会都已经同意选择迈克尔·爱斯纳作为首席执行官，这样，迪斯尼从死亡的边缘挣扎出来，并获得了一个喘息的机会——但爱斯纳非常清楚这个蜜月时期是非常短暂的。弗朗克·威尔斯，一个娱乐界的律师，以前当过Warner’s公司的副总裁，并且是巴斯兄弟的朋友，也被引进新的管理团队。爱斯纳还迅速地劝说了他以前在Paramount的手下和同事杰夫·卡泽勃格来加盟他的团队，负责迪斯尼的制片厂。

一个戏剧性的事件，如迪斯尼刚经历过的对它的故意收购的企图，往往都需要提供一种催化剂来实现转折。它也使组织猛然醒悟，认识到自己已经处于可能导致终结的下降之中。这为引进一个转变者来拯救组织铺平了道路。作为爱斯纳愿意接受这份工作的讨价还价中的一部分，也在他开始这份工作的最初几个星期中，爱斯纳努力劝说主要的持股人和潜在的购并者同意，在他的领导下组织的价值要比它打破后卖出去的价值高得多。后者无论是斯坦恩伯格，还是加考勃斯，如果他们接收下公司，为了解除他们的债务重担，会被迫这样做的。爱斯纳同时也很清楚，迪斯尼正处在它的生命周期的那一时段和一个处于成熟阶段的组织的自然趋势怎样会导致现在这种状况。在劝说最大的单一持股人，也即是他最大的老板西特·巴斯时，他说：

像迪斯尼这一类公司，往往都是由富有创造力的企业家建立的，但最终这些创建者将会死去，或被排挤出去，或因其他原因移动到另外的地方去。不可避免地由一些业务人员——如经理们来取代他们的位置，这些后继者会十分重视保持住把促成公司伟大的目标放在第一位。他们自己没有创造性的思想，他们在自己的周围用了一批分析师和会计师来控制这些有创造力的员工和降低成本。在这样的过程中，他们压制了变化、首创性和革新精神。一段时间后，公司开始老化、萎缩和死亡。控制公司的财务数据，并永远不把整个公司去作赌注，这是非常重要的，我们一直是以这种方式在保护Paramount。但是，在一个必须有创造性的行业，你也必须随时愿意去抓住机会，甚至有时去失败，因为除此以外，革新是不可能发生的。如果你只是打算运用这些财务数据，舒舒服服地管理公司（我们理解这种情况），那你就不应该进入像迪斯尼这种要靠创造力来推动的公司。⑩

在这一讲话中，爱斯纳总结了企业生命周期模型是怎样运行的，并应用它来专门分析迪斯尼的情况。他也挑战了西特·巴斯，说明巴斯比较适合生命周期的那一部分，作为一名迪斯尼所迫切需要的转换者，他必须不仅需要有财务方面的技能，而且需要有创造力方面的背景。巴斯被说服了，同意在可能是爱斯纳保住这一职位最关键的时刻，支持爱斯纳的工作。在爱斯纳被任命为首席执行官后不久，巴斯兄弟购买了投机套购者伊凡·波伊斯基和加考勃斯手中的股份，使他们手中所持的迪斯尼的股票上升到25%，并向爱斯纳承诺在今后五年内，他们不会售出股票，表示他们对爱斯纳扭转迪斯尼的颓势的能力的信任。(www.xing528.com)

被人们形容为有“比修女特里莎妈妈还要多的手”的爱斯纳迅速地实行了变化措施，同样重要的是，在迪斯尼组织中出现了变化。立即明显的是他具有对迪斯尼的热情，并正在迪斯尼员工中努力重新唤醒已消失多年的热情。同时，爱斯纳也清楚，这一已失去热情（或用迪斯尼的术语说“魔力”）的组织，在过去已变得保守和自大，爱斯纳形容在迪斯尼公园中的这种态度时说：

我们在这些公园中的长期成功，不可避免地助长了管理层变得越来越内向，越来越官僚，越来越自大，越来越保护现状。特别是在这些公园里，我们想到应该由我们自己来做所有的事情。我们是专家，没有人能做得和我们一样好。

作为一个转换者，爱斯纳既需要致力于改善困扰了迪斯尼多年的运行管理，同时也需要把组织的目标带回来，在成熟阶段的最后几年里，它已经消失了或黯淡无光了，也正因为如此，导致了组织的下降。爱斯纳非常清楚地看到，迪斯尼需要重新获得沃尔特所为之奋斗的目标，这些是怎样被掩盖在所需要进行的运行变化之下，他的作用就是要把这种对目标的关注带回组织：

沃尔特的天才已经使得迪斯尼成为家庭娱乐中最好的品牌的同义词：无论它是主题公园、电视节目、动画片，甚至一块米老鼠手表。顾客们过去都在寻找迪斯尼的产品，如他们去看迪斯尼的动画片，去访问迪斯尼的魔术王国。迪斯尼这个名字就意味着一定的品质：适合于所有年轻层的小孩的全家游乐活动，产品的高品质和可预期的价值。现在，弗郎克和我，在沃尔特逝世近20年后，接手迪斯尼的管理工作时，迪斯尼似乎开始变得落伍了，不时髦了，甚至有点失去了方向。但这是一种错误的理解，使公司特别存在的内在质量仍然在持续起作用。我们的工作并不是要创造一些新的，而是要把这种魔力带回来。

在实施把沃尔特的魔力带回公司的目标的同时，爱斯纳在他进行的运行管理的改进中带进了无限的热情和能量。他不断召开组织中所有关键人员参加的讨论会和演示会，甚至星期六早晨在他家里，来讨论和评估怎样才能尽快地扭转迪斯尼的颓势。爱斯纳是作为具有创造力的人才被聘用的，他理解创造力是迪斯尼的生命线，但这一生命线中的血已经被这些老人在“如果沃尔特会怎样做”的思维方式中吸干了。爱斯纳决定组织一次紧急输血。迪斯尼的使命是娱乐大众，其中心是“幻想者”——迪斯尼的创造性的心脏。在爱斯纳和负责动画创作的员工（这些人制作了所有迪斯尼的经典动画片），举行第一次会议时，讨论了在他们的心里有什么的项目，与会者中甚至那些具有创造力的“幻想者”们，也都为爱斯纳的创造性和热情所惊讶。和老的管理层所做的限制他们截然不同，显然，他们要想和爱斯纳一起去工作，必须承受充分发挥想像力的巨大压力。

通过演示会等这类大量的内部交流，拼命工作的工作态度像野火一样在迪斯尼组织中蔓延开来。爱斯纳不失时机地向世界广播了迪斯尼正在进行的转变，并声明准备和乔治·罗卡斯和迈克尔·杰克逊合作，在“星球大战”和“迷失的诺亚方舟的乘客们”的基础上，建造一些新的主题公园。爱斯纳也把主题公园介绍给了以前他们从未想过的业务——广告。迪斯尼乐园的30周年纪念日是1985年，爱斯纳把它策划成一个重大事件：每一个第30名游客获得门票免费，每一个第300名游客获得一个玩具，每一个第3000名游客获得一辆Chevro1et车，每一个第30万名游客获得一辆卡迪拉克豪华车。在大约是仲夏时期的，迪斯尼乐园历史上的第25亿名游客将获得一辆卡迪拉克车，飞行30000英里的免费机票和可免费游览迪斯尼公园30次。

在爱斯纳治理下，更新了的迪斯尼很快地改善了它的财务绩效。在他任命后的第一年里，营业收入上升22%，运行收入上升44%，净利润上升了77%。到迪斯尼乐园的游客，尽管入园费上升，人数从1984年的950万人，上升到1985年的1130万人。

这时，爱斯纳仍然只是开始。在爱斯纳和卡泽勃格的双重领导下，迪斯尼的制片厂也在迅速的转变过程中，一些新的行业，如正在迅速发展的录像行业开始在开发。最初，在老的管理层的领导下，迪斯尼抵制引进录像机，努力保护有可能在迪斯尼频道上播放的电影的市场价值。但当录像制造商越来越多时，老百姓欢迎他们，随着新的管理层的建立，迪斯尼开始对新的媒体持开放的态度，把它看做是一个开发迪斯尼经典电影图书馆的机会。1986年，迪斯尼卖掉了120万盘“睡美人”，1987年卖掉320万盘“贵夫人和流浪汉”。1987年，全国最受欢迎的20部儿童录像带中，18部是由迪斯尼发行的。1988年，迪斯尼售出750万盘“辛德莱拉”，在整个家庭录像带销售中名列第一。

在电影制片方面，卡泽勃格同样也做出了很好的成绩。“三个男人和一个婴儿”获得了1.67亿美元的票房毛收入，“早安，越南”获得了1.24亿美元，“谁诬陷了兔子罗杰”收到了1.52亿美元。迪斯尼成了历史上第一个制片厂能同时背对背地发行西部电影——还没有提到一年3部——这使国内市场的毛收入超过1亿美元。在1988年同一年里，“鸡尾酒”一片收入7500万美元，“大业务”收入4000万美元，重新发行“巴比”进一步获得3800万美元。

这是在20世纪80年代中期雅皮士年代中发生的，这是世界历史上以前从未有过的最大的牛市。这是一个繁荣的时代，摆阔气的时代，夸耀性消费的时代，没有哪儿能表现得比好莱坞更突出的。钱像水一样地流，花费也随着迅速上升。1983年，每部故事片的平均生产成本都低于1200万美元。到1985年，上升到1600万美元，而随着票房价值高的电影一般都能收到5000万美元，到1991年，电影成本达到2680万美元。但迪斯尼制片厂采取的是审慎的做法，避免花费高的大牌明星，而用一些有希望的新人和已经从好莱坞的舞台中消失的过气明星。但是，即使是这样，迪斯尼仍然难以抗拒成本的螺旋式上升。1988年，斯皮尔伯格的电影“谁诬陷了兔子罗杰”的成本超过了5000万美元，1990年的电影“迪克·特莱西”，尽管没有给麦当娜按明星付酬，制片成本仍达到4700万美元，另外还花费5500万美元的促销成本。

但是，和同行业的其他制片厂相比，迪斯尼仍然努力保持着相对较低的成本。繁荣的80年代，意味着人们有许多的钱花在娱乐上——如电影、录像和主题公园。经济使得迪斯尼能迅速地提高主题公园的票价，而对进入公园的人数没有不利的影响。十种价格的增长，使进入迪斯尼乐园的成人票价从1988年的21.5美元，上升到1990年的25.5美元，这样，所有的额外收入都实际直接加到了财务底线上。整个公司的营业收入，1984年，爱斯纳进入公司时是17亿美元，即1987年是30亿美元。同期净收入从9800万美元上升到4.45亿美元，平均每年的增长都超过50%，1987年达到80%。迪斯尼的权益回报率（ROE）从爱斯纳接手时的8%上升到1985年的15%，1986年的19%和1987年的难以置信的27%。股票价格从80年代中期到90年代初上升了12倍。

第二次下降和转变

但是，在80年代后期的成功很难维持到90年代中期。到1994年，随着弗朗克·威尔斯在一次直升机失事中悲惨去世，爱斯纳因为心脏手术暂时离开公司和与杰夫莱·卡泽勃格的分裂，导致他按争议性条款离开了公司，《财经》杂志再次开始描绘迪斯尼是一个有问题的公司。过去十年的成功转变也开始在组织中导致它的声明中所反对的骄傲自满。《福布斯》杂志甚至评价迪斯尼是“臃肿的、自大的和患狂想症的”。加上宏观经济环境的影响，如在90年代早期的世界性萧条，由于海湾战争对旅行和旅游的影响，以及公司自己的特殊问题，如在巴黎郊区开设新的欧洲主题公园时的财务困难，再次开始入侵公司的自满情绪的蔓延，意味着在爱斯纳主持迪斯尼的工作十年以后，他又一次地面临需要重新激活公司。正如他所写的那样：

当弗朗克·威尔斯和我坐在我的办公室里，在1994年3月25日，星期五较晚的时候讨论时，我们都有理由同时感到希望和担心。3个星期前，我们最终完成了巴黎迪斯尼乐园的财务重建，这在过去六个月里占据了我们的大部分时间和注意力。不能否认，在我们面前有更多的问题。因为主题公园的游客人数仍然不足，迪斯尼在电影方面的业绩仍然不好。我们继续担心不断增长的骄傲自满情绪和作为早期的标志的、热情的团队精神的消失。没有人比杰夫莱·卡泽勃格公开地表现得更不耐烦。他对我们过去的成功是重要的，但是，现在弗朗克和我都同意，除非我们能鼓励杰夫莱重新成为团队中的一分子，否则就只能和他分手了。似乎消费的是现在已经到了第二次必须更新公司的时候——带动我们周围的一些年轻的执行人员，反思我们现有的业务，开发一些新的业务，不管这种变化可能引起多少短期的疼痛和混乱。

在弗朗克·威尔斯逝世后，由谁来接替他的职位导致了判断上的两个昂贵的错误。一是卡泽勃格的离开，当爱斯纳拒绝任命他为威尔斯的接替人，他们吵到了法庭上，卡泽勃格起诉爱斯纳没有按合同条款付给他，由他所发起的项目的将来收入的2%。“美女和野兽”，特别是“狮子王”的巨大成功，以及其他项目，使卡泽勃格可能有很大的一块收入要求，最后法庭判他赢，付给他的数量达到2.7亿美元，远远高过他要求的，如果迪斯尼在他离开时能付给他9000万美元。为了发现弗朗克·威尔斯的后继者，爱斯纳争取到了好莱坞明星迈克尔·奥维茨，Creative Artissto Agency公司的创建者，并被认为是在好莱坞最有影响力的人，他同意到迪斯尼来当第二位的执行人员。在长期的谈判后，爱斯纳成功地引诱奥维茨来到迪斯尼。但从一开始这就是一场灾难。奥维茨的到来不仅促使其他一些迪斯尼的高层执行人员，在发现很难和他共事后，纷纷离开迪斯尼，而且作为圆满的交易安排者的奥维茨，在迪斯尼工作后，仍然只是注意交易安排。原先，爱斯纳希望他来到后能帮他分担一些经营上的负担，但不仅没能实现这点，爱斯纳反而必须承担更多的经营管理，不仅要做那些奥维茨留下没有做的，而且还有那些他开始了但没有做下去的。从奥维茨的角度来说，他认为：

（爱斯纳）是我最好的朋友已有25年了。到今天为止，我还不知道他为什么把我带到这儿来……他可能是人手不足。他说，我不知道我正在做什么，但他没有给我机会去做每一件事情。我们本应该是成为合伙人，应该一起来管理公司，他把我带进来是把我作为他的继承者。我想我会有两到三年的适应时期。但是，从我开始工作的那一天起，它就不工作了。

在把奥维茨带进迪斯尼不到一年后，爱斯纳让他离开了，带着现金和认股权总值9000万美元。

在经营上，爱斯纳想通过投资新项目和一项主要的购并，来使迪斯尼摆脱它的不景气，但其结果是有好有坏。在主题公园方面，爱斯纳的心里有好几个项目，最激进的是迪斯尼美国，一个以历史为背景的主题公园，位于弗吉尼亚州。在经过很多的计划工作后，有关公园的公开声明引起了公众的骚动和强烈的反对，特别是所选的地点。最后，计划被放弃了。在加利福尼亚州，爱斯纳想要扩大迪斯尼乐园的地盘，迪斯尼美国计划的放弃导致了主题的改造，最后成为迪斯尼的加利福尼亚冒险，这一主题公园在2001年正式开放。在奥兰多，开发了另一个新的主题公园：动物王国，一种包括活的动物在内的完全控制的环境的概念的变种。它从1998年4月开始营业的那天起，立即成为一个热点。在奥兰多，也引进了它的运动的广阔世界组合：迪斯尼研究所，它结合了学习和度假，甚至建设它自己的小镇：“庆祝镇”，它很接近于沃尔特最初关于EPCOT的梦想，作为人们生活在一个理想环境中的试验地。

在制片厂方面，政策转向采取潜在的更冒风险的战略，注重于生产票房价值高，有明星效应的电影，这可吸引大量的国际观众。这个战略由在最初几年里的几部大片获得了初步成功，如“超自然现象”、“岩石”、“101斑点狗”、“赎金”和“大决战”。在动画片方面，迪斯尼和Pixar合作，Pixar是用电脑制作动画的专门公司，制作了第一步完全由电脑制作动画的电影：“玩具故事”，它获得了巨大的成功，接下来又拍了“虫子的一生”、“玩具故事2”和“妖兽公司”，所有这些都获得了票房上和家庭录像带出售上的成功。除此以外，迪斯尼自己也制作了一些新的动画电影，如“风中奇缘”、“钟楼怪人”、“赫喀勒斯”、“花木兰”、“人猿泰山”、“2000幻想曲”、“亚特兰大城”和“里劳和针”。但是，尽管每一部都盈利，但没有哪一部能达到以前的“狮子王”那样的盈利水平。迪斯尼同时也成功地投资进入动画制作新领域——直接为发行录像带制作的电影，不经过电影院的放映。这些电影的生产成本大大降低，但同样能受到市场欢迎，产生实质性的利润。

那时，爱斯纳可做的最大的项目，是购并电视网Cap Cities/ ABC，它不仅使迪斯尼拥有了全国最大的三家电视网之一，而且还获得了一些光缆电视台，特别是对于领先地位的体育运动台ESPN。爱斯纳把购并电视网络看做是推销迪斯尼电视产品的基本保证，这些网络电视可越来越多地使用他们自己的内容。此外，爱斯纳还看到通过这些电视网络，可以让迪斯尼的品牌的特点在公众面前更多地亮相，形成一种协同效应，使迪斯尼主题公园和电影业务获得更多的正面利益。通过在不同时间向三大电视网分别提出购并建议和谈判，最终迪斯尼在1995年夏购并了Cap Cities/ABC。购并ABC不仅保证了迪斯尼产品的销售渠道，而且形成了一些其他协同效果，如在迪斯尼的主题公园、商店和饭店中，使用ESPN的品牌，形成ESPN专销地，把它扩大到迪斯尼的现有销售网络的每一个地方。但购并也不是没有问题。最大的问题是处于核心地位的ABC电视网，当迪斯尼购进它时，它是全国第一的电视网，但在购买以后，出现了它的黄金时段的观众大幅度下降的现象。即使迪斯尼在星期六上午的儿童节目中，把它的内容注入进去，也没能抵消ABC的整体收视率的下降。最后，ABC跌落到全国主要电视网的最后几名。

迪斯尼会向哪儿发展？

在我2002年年中写这本书的时候，迪斯尼似乎又一次到了转折点，媒体的报告中再一次开始谈论迪斯尼的下降，或至少是它的主要困难。再次预期，一旦它的股票疲软后，有可能出现兼并。迪斯尼跳入了网络热的大潮中，对互联网进行了巨额的投资。它买下了Starwave和Infoseek，并投资开发Disney Go网。后者使迪斯尼亏损了数亿美元，并被迫在它的损益表和资产负债表上做出巨额的坏账注销。2001年9月11日的恐怖分子攻击对迪斯尼的大部分业务产生了巨大的冲击，特别是主题公园，游客人数急剧下降。而且恐怖主义的进一步威胁和整个美国经济的衰退，使大家看不到游客下降终止的曙光。ABC也继续在挣扎着，作为ABC最大的股东，迪斯尼承受着巨大的营业额的损失。许多年里，更换了五位主席，也没有能实质性地提高黄金时段的收视率。ABC继续努力开发一些新的节目，比任何其他电视网投放了更多的首次演播的新连续剧。尽管有两至三个节目获得了成功，提高了收视率，同时有机会把其中的间隔时间做广告，来弥补过去的季节中低收视率所造成的损失，但总体的情况并没有大的改观。

问题是爱斯纳能再一次鼓励起迪斯尼的具有创造力的能量吗？能再一次让全公司关注它的使命吗？没有这些，公司已经变得麻木、自满，对公众没有感觉，公司的最近的一些行动不正是暗示了这一点吗？金姆·麻斯特斯在她最近的一本批评爱斯纳的书——《通向王国的论题：迈克尔·爱斯纳是怎样失去他的控制的》中，评论爱斯纳是一个“越来越孤立的尼克松式的执行人员”，并提出一个问题：“爱斯纳是能领导迪斯尼进入21世纪的正确人选吗？他是不是太想控制一切了，太自大了，太简单地想用未经审查的老的魔力来工作？”作为美国薪酬最高的执行人员，爱斯纳这些年来，经过了在迪斯尼坐过山车式的跌宕起伏，面临过他的伙伴和朋友弗兰克·威尔斯的死亡，他自己的心脏问题，现在必须再次证明他自己，显示他还有能量和热情再次使迪斯尼复生。在回答小说家拉里·姆克墨特里描绘他自己的心脏手术和手术后所感到的空虚的信中，爱斯纳写道：

一个巨大的变化已经在我身上发生。我不再是不朽的，不再年轻……我还是到办公室去，基本上还是同一个人，但已经出现了一个很大的洞，我猜想是中年。或者确切地说，是老年……52岁是104岁的一半，因此，52岁已经不是中年了。52岁对我来说是老年。难就难在这里……我在4个小时中，从小孩长成老人……

我不喜欢在我身上发生的事，但我猜想这已经比许多我知道的人都好。我没有癌症或我所知道的其他可怕的病。但我已经变得和以前不同了。我有了生命是有限的这种感觉，有了这些认识后，一定的空虚感也来了。我努力不去想它，但我在所有的时间里都会想到它……我还是像以前一样工作，但我知道，它已经不再像以前那样重要了。

只有时间能够告诉爱斯纳是否愿意，以及是否能够再次实施他的魔力，或者迪斯尼是否已经下滑到自满的状态中，随后不可避免地出现功能障碍，业绩下降，再次地迫使迪斯尼面临被别人兼并的威胁，或者等待另一个救世主的出现。

注释

①F1ower，Joe.1991.Prince of the Magic Kingdom：Michael Eisner and the Re-making of Disney.New York：John Wi1ey& Sons，p.21.

②Ibid，p.25.

③Ibid，p.53.

④Ibid，p.50.

⑤Ibid，p.59.

⑥Ibid，pp.96-7.

⑦A fu11accountof the takeover batt1e for TheWa1t Disney Company is given in：Tay1or，John.1987.Storming the Magic Kingdom：Wall Street，The Raiders，and the Battle for Disney.New York：A1fred A.Knopf.

⑧See note I.p.101.

⑨Ibid.

⑩Eisner，Michae1，with Schwartz，Tony.1998.Work in Progress.New York：Random House pp.136-7.

Ibid，p.143.