领袖的生命周期：转换者如何面对组织危机

时间：2026-01-27 理论教育浅陌版权反馈

【摘要】：第五章转换者在1997年度，当史蒂夫·乔布斯回到苹果电脑时，苹果电脑正面临严重的问题，毫无疑问地失去了它的方向。这就使得转换者面临和创建者不同的挑战，因为转换者基本上会同时面临建设和削减这两项相互冲突的任务，以便中止组织的下降和重新定位鼓舞人心的目标。鲍桂葛农以四个重点来转换C1ub Med，他把这个战略称为更新战略。

第五章　转换者

在1997 年度，当史蒂夫·乔布斯回到苹果电脑时，苹果电脑正面临严重的问题，毫无疑问地失去了它的方向。市场份额已经急剧地下降到3%左右，公司营业收入在过去两年中下降36%，公司每年的亏损超过10亿美元。乔布斯被请回这当年由他建立的公司，期望他能使公司产生转机，重新恢复这一电脑行业中的叛逆的暴发户的光荣时期。他需要重新抓住苹果电脑原先的精神和目标，重新把苹果电脑看作行业中具有创造力的和不服输的精神的弱势者。在重新加入苹果电脑后的几个星期里，乔布斯发起了一个扣人心弦的广告运动，来重新抓住苹果已经丢失的精神。广告用黑白画面来显示在许多领域中著名的开拓者：艾伯特·爱因斯坦、帕勃罗·毕加索、马丁·路德·金、里查德·布朗逊、约翰·莱农、穆汗默德·阿里、特德·透纳、甘地和其他许多人。当这些开拓者的形象在银屏上闪烁时，一个充满希望和尊敬的声音赞颂道：

这里都是一些疯狂的人，不适应社会的人，叛逆的人，制造麻烦的人，想在方孔中塞入圆木块的人，把事情看作不同的人。他们不尊重规则，不尊重现状。你们能赞同他们，我不同意他们，热爱他们或诽谤他们。但只有一件事你们是不能做的，即忽视他们。因为他们改变了世界。他们推进了人类历史。当有些人把他们看作疯狂者时，我们把他们看作天才。因为只有这些人才疯狂到认为他们可以改变世界，而且他们确实做到了。

在60秒钟的商业广告中，史蒂夫·乔布斯抓住了他当时在苹果电脑时所做的。曾经是苹果电脑的最初的创建者的乔布斯，恰如其分地重新建立起了苹果电脑。这就是转换者的作用。在许多方面，转换者的作用和创建者的作用是相类似的，这是为什么有些创建者，如史蒂夫·乔布斯，能够同样是优秀的转换者。但是，转换者的任务往往会更复杂，因为转换者是要从一个现存的、下降的基础上重新创造，而不像创建者是从零开始。这就使得转换者面临和创建者不同的挑战，因为转换者基本上会同时面临建设和削减这两项相互冲突的任务，以便中止组织的下降和重新定位鼓舞人心的目标。

C1ub MédiTerranée（地中海俱乐部），或简称C1ub Med是一家法国度假公司。它在1950年的玛乔坎帐篷村开始，推行一种“所有费用都包括在内的旅行”方式，游客可以自由地选择参与或不参与其中的许多活动，价格不变。游客，或称为Genti1 Members（GMs），由导游，或称为Genti1Organisateurs（GOs），组织主持，建立起游客中的社群气氛，保证每个游客都能享受到这种乡村成员的乐趣。这一概念获得了很大成功，建立了声望，特别是为单身的年轻度假者建立了一种吃、住和谈情说爱的文化，一种自由流动的乡村娱乐。但是，就像任何一个典型案例一样，C1ub Med的原有优势的充分发挥，开始种下了它下降的种子。当GOs关注于怎样在村子中举办充满活力的庆祝和更多的派对时，这些娱乐成本的迅速上升超出了控制。这使得公司几乎没什么资源能留下来对度假地的维修和基础设施进行投资，度假地开始看起来破旧和过时。村里举行各种运动和活动的数字在迅速上升，每一项运动和活动都需要一批专门人才，员工成本进一步上升。这种内部管理的失控，加上外部条件的变化，随着第二次世界大战后的婴儿潮的一代退出市场，消费者的口味变得开始重视家庭，并越来越害怕单身的享乐主义所可能引起的艾滋病，结果造成公司的游客在1989～1990年达到高峰后，90年代开始下降。尽管公司开始努力重视以家庭为中心的度假市场，但由于竞争者仿照C1ub Med的概念，并把它放进家庭度假中，同时C1ub Med的形象已经在市场上根深蒂固，它尽管改为用家庭主妇的名义来宣传，还是成为吸引家庭到它的度假地的实质上的障碍。结果，C1ub Med进入整个90年代的下降阶段，在1995～1996年亏损达到1.3亿美元，到1996～1997年达到2.15亿美元。在1997年2月，持股人造反，选举了新主席菲利普·鲍桂葛农。他已经买下了巴黎的迪斯尼乐园，以后改名为欧洲迪斯尼，并成功地把它扭亏为盈。鲍桂葛农在评论公司的情况时说：

C1ub Med是一个著名的品牌，但定位不清楚。在国际市场上，它太过于法国化了。我们需要对集团进行完全的重新定位。它的概念没有过时，但它的形象还停留在70年代。①

这一叙述强调了转换者的重新创建作用和需要建立和过去一致的组织的目标，并让它适应现有的环境。鲍桂葛农同时也认识到了，当傲慢情绪已经在组织中蔓延开时，C1ub Med文化已经从它的一个强项变为它的弱项：

每一个公司都有它的长处，但如果把它发展过头，就会变成它的短处。C1ub的长处是它的独一无二的组织方式。在那里GOs们和GM们一起就餐、运动、表演和跳舞。C1ub提供各种不同的运动，其总数大概有60种，现在仍然在继续扩大。我们是在世界上最大的运动组织。我们位于一些最可爱的地方，在那儿，我们为小孩子服务的微型俱乐部做得很成功，并有很多美食。这一GO，GM和地点，具有慷慨和全家在一起生活的情调的三角形，需要以一种消费者能承受得起的付费方式来进行重新评估和重新建设。②但又要看到所有这些都是昂贵的，考虑到其他奢侈和吸引力，会有一个高于必须的价格。

鲍桂葛农以四个重点来转换C1ub Med，他把这个战略称为更新战略。其中的四要点包括：重新确定重点——产品定位回到重新装修度假村的轨道上；重新恢复声望——重新建立所有费用都包括在内的度假的品牌和产品的声望；重新获得收益——紧缩和评估费用，来重新获得竞争力和盈利；重新合理化——给管理和重建瘦身，把责任下放到每个度假村，但保持住使每个度假村都是C1ub Med度假品牌的共同核心价值。

推广到更一般的层次上说，这四个战略要点代表了大部分转换者必须重视的两个主要领域：恢复组织的目标和替换掉已不能很好地为组织服务的系统。鲍桂葛农战略的前两点实际上就是他通过回到C1ub Med创建时的最初的目标的基础，提供所有费用都包括的、成套的、第一流的度假地，来重新建立组织的目标。后两点则代表努力让组织的系统回到轨道，使组织合理化，建立新的评价方式来监督组织的业绩。

由于实施了这四要点战略，菲利普·鲍桂葛农改变了C1ub Med的恶运。到1999年，住房率从1996年的66.9%上升到73.5%。1996年亏损1.3亿美元，1997年亏损2.15亿美元，1999年盈利3900万美元，2000年盈利5500万美元。

转换者的组织

转换者可能进入一个正在下降的组织，这组织可能处于以下两种状态中的一种：组织认识到它正处于下降阶段，需要进行拯救；或者组织否认、不承认它正下降，甚至抗拒转换变化。如果组织认识到它需要变化，转换者受到明确的变化，来做出变化，一般来说，组织将愿意接受变化的发生。这样的转换者能集中把原有的组织系统打破，再重建的任务，并给组织的未来确立新的目标。但是，即使组织作为整体来说，知道它需要重建，也有可能公司的一些部门或分公司运行得要比整个公司好，没有感到他们自己有变化的需要。近些年来，最著名的转换者之一，外号叫“连锯奥尔”的奥尔勃特·达兰普，1994年4月，成为Scott Paper（苏格兰造纸公司）的掌门人。公司在过去一年里亏损了2.77亿美元。尽管公司已明确地认识到它们正处于财务困境之中，达兰普自己评价说：“最大的问题在于公司的管理层的雇员都不再相信公司的下降能被停止。”③但是，即使整个公司是在急剧下降之中，有些分部还是运行很好，并不感到在他们的部分需要变化。达兰普说：④

在1994年，我不是使公司每个雇员不舒服的原因。我自己是过去的管理层使一个一度很成功的公司的运行出轨的结果。但是，公司内部的员工很难接受这一事实，特别是公司中少数优秀的和有竞争力的员工。

并不是每一件事都不好。公司有一些很好的员工和一些很好的业务单位，如European Consumer and Awery- From- Home Wor1dwi1d分公司。后者开发和销售商业和工业用清洁产品。这些员工中的许多人都不明白为什么每个人都必须忍受重建的折磨和痛苦。回答是我们必须在公司所有部门都成为有竞争力的，而不只是在一个分公司。我们必须是有效益的，并摆脱过去多年来在不好的管理中所堆积起来的许多垃圾。

这样，即使在看到自己正处于下降的紧迫性的公司中，变化的阻力仍然是一个重要问题，当一个组织正在否定它对急剧变化的需要时，变化的阻力就一定是更成问题了。在这种情况下，转换者所面临的主要任务是需要向组织传输这种紧迫感。很多组织没有认清它们正处于下降阶段和需要一个整体的转折。在经过了多年的持续成功后，缓慢下降的信号可能很容易被组织内部忽视，因为在过去所有的时间里，这些疏忽都没有引起较大的问题。营业额和利润的一个百分点的下降，都可以很容易地用某一时点的事件的影响，或不正常的外部环境，或短期的下降来进行解释。确实如此，这是非常近视的，这通常意味着转换者需要从组织外部来聘任，这不仅因为他能带来新的思想，而且实际上是他能看到组织正面临的问题。有时，特别是在一些紧密控制的私有企业，或者大公司的分公司中（在那儿母公司似乎提供着无限的资源），实际的危险可能都是被高层管理人员很小心地掩盖着。玛丽林·马克斯购买了Dorsey Trai1ers，位于美国东南部的一家为货车运输业提供拖车的制造商。它本来是由一个私人家庭所控制的，被购买后，成为一家大公司的分公司，大公司掩盖着Dorsey分公司的亏损：

由于公司在很长一段时间里一直具有很好的增长趋势，员工们的期望值一直很高。当业务量减少并开始下降时，管理层以他们一贯对待雇员的家长制态度，欺骗他们，让他们以为情况比过去更好。当这一故事将要被公开时，许多利润积累和保留收益，已经作为每年的奖金付给了员工，员工一直不知道公司在持续亏损。他们拿到奖金，生活还在继续，似乎公司是有竞争力的，是一个运行很好的组织……当我买下它时，它已经用这种方式运行几十年了，甚至高层经理也不知道公司的利润率情况。对按小时雇佣的员工来说，就更不知道了。我记得我把公司的财务情况通知了副总裁们。他们过去只知道他们分管的那一部分的财务信息，整个公司只有非常少的几个人见到过全部资料。高层经理没有公司在整个行业中的情况的实际情况，也不知道它在母公司中的情况。因此，我决定推进一种“每个员工都需要知道我们做得怎样？是好还是坏”的文化。这听起来是很容易的，但实际上却很困难，因为这些高层经理人员已经五十多岁或六十多岁了，他们才第一次看到这些数据。这是他们不愿意看到的公司的财务数据。⑤

在这样的环境中，想要向组织传输需要刺激必要的变化来实现转折的紧迫感和危机感都是很困难的。

有时，甚至当外部环境的变化是大家都看到了的，公司的危险往往是认识不到这种变化的根本性，相信环境还会回到以前使公司成功时的情况。当玛丽林·马克斯购买Dorsey Trai1ers公司时，正是公司面临的管理制度环境在最近发生了变化。1982年通过的陆上运输法案为公司顾客的行业（货车运输行业）解除了许多管理制度。过去，在这些管理制度下，Dorsey供货的运输公司不太重视产品的成本，他们把成本转嫁给他们的客户，而主要重视产品的质量和品牌的声望，这两项都是Dorsey的强项，而现在市场规则变化后，成本成了首要的考虑。但是，Dorsey对这种变化没有做出反应，还是光注重产品的质量，而不考虑成本。马克斯回忆说：

我将永远不会忘记，在我买下公司后，与高级经理人员的第一次会议。高级经理中大声发表强硬意见中的一位经理说：“玛丽林，不要来这里努力实现你的许多新想法，怎样应对货车运输业解除管理制度后的情况。因为货车运输的管理制度将会恢复，我们所需做的一切是保持不变，做完全和我们现在正在做的一样的事，最终货车运输业将重新有管理制度，我们将处于最好的地位。”当工厂的普通员工对于货车运输业解除管理制度没有什么认识时，这种言论可能是大声说出了在工厂里的文化：“不要改变任何事情，让我们以过去一直在运作的方式运作。”⑥

这种对变化的对抗是基于非常简单的信仰：事情将会由它们自己变好的。即使在一些没有像这样明显的案例里，对变化的对抗也往往是转换者为了在组织中实现变革所必须克服的一种强大阻力。

转换者的任务

转换者的任务基本上是双重的：中止组织的下降和给组织灌输一种更新的目标，以便使组织重新获得活力，能够再次增长。玛丽林·马克斯的例子强调了转换者必须实现这两项任务，来推动有差别的财务上的转折和文化上的转折：

我开始区别几种转折的形式。在很多情况下，转折往往是在财务上推动的，但我也注意到一些不同的领袖，是在文化上推动转折。在我们的案例中，我们是两者同时进行的，从我的经验中，我能告诉你，实现财务部分的转折是要比在文化世界中的转折容易得多。例如，当我买下这家公司时，应付款的平均滞后时间为6天，而应收款的平均滞后时间为126天。这和坏账无关，公司的坏账很少，但在过去已经有很好的坏账经验。由于过去资金周转上从来都不是问题，所以，公司里普遍的看法是为什么不让你的顾客晚一点付给你，而付给供货商则尽可能快？以这种方式，公司扩大知名度。当然，要使顾客从滞后120天付费，改变到现款现货更易安排，即对建好的拖车立即付费，这不是一件容易的事。这对公司和顾客来说，是很大的变化，但这对我们来说同样是非常大的财务改变。对于供应商的应付款，我们同样改变了过去的情况。你必须和很多各种各样的人打交道——供应商、顾客、银行、必须销售产品的销售商，等等。但是，改变这些财务杠杆的形式，在理论上，不应该和领导一批员工，在业务的基本运作方法上做出变化同样困难。这是为什么我建议你，你需要不同的领袖来做这项不同的工作。在财务方面，需要性格倔强的铁腕人物，在他的办公室里斩钉截铁地发号施令：“我们以这种方式做……”，在他管辖下实现财务转折。而在公司文化转折方面却要困难得多。⑦

在这里，马克斯把用抓紧组织内所需要的财务控制，来中止组织的下降，并用改变组织的内在文化来更新组织的目标，看得同等重要。但是，正像马克斯在她自己的例子中所指出的那样，这两项任务往往是互相交叉的，不像它最初在转折中显示的那样能够分开。这样，在有些转折中，转折者有可能有一些要实施硬性命令的时刻。典型的例子，一个首席财务主管，他在内部控制中是领先一步的。更普遍的是转折者他或她自己，同时扮演了这两种角色，尽管财务控制和文化变化看起来似乎是分开的活动，实际上在某一领域中的决策会影响另一领域。

当卡罗斯·戈斯取得日产公司的领导权时，日产在其本国日本的市场份额，已经从25年前的顶峰即1972年的33.7%，下降到2000年的17.8%。公司在170亿日元巨额债务的重压下艰难度日，它的车型被认为是最没有新意的、最令人乏味的。1999 年3月，雷诺汽车公司认为需要联合一个国际伙伴的力量来和戴姆勒—克莱斯勒这些公司竞争，购买了日产公司36.8%的股权，任命戈斯，一位黎巴嫩后裔的巴西人，从1996年开始就在法国为雷诺公司工作，去实现日产的转变。

对一个转折者来说，成功的转折的关键之一是善于对每一件事提出问题，使无论过程、关系，或日常工作对他来说，在重新激活组织中都没有什么是不清楚的。成功的转换者几乎都来自于组织的外部，这样，他们没有包袱，没有对现状的任何一方面有事先的承诺，而这些包袱和现状都有可能阻碍在组织中的变革。对戈斯来说，这是一场可怕的挑战，日产和他的供应商、银行已经在过去有几十年的合作关系，形成了强有力的业务团伙。而这种商业关系，因为相互持股而进一步加强。戈斯不顾公司内和日本产业界的文化规则，坚决要求日产按照全球价格竞争，来挑选供应商，而不照顾他们过去的业务团伙。到2002年3月，日产的进货成本下降了18%，使用的供应商减少了35%。戈斯还不顾根深蒂固的文化规则，在日本关掉了一些工厂，同时花了10亿日元来使它在田纳西的发动机厂的生产能力扩大3倍，并在密西西比建立了一个工厂，实现车辆的生产尽可能地靠近它们的销售市场。结果是在日本本土的工厂的生产能力利用率，从戈斯接手前的51%，提高到2001年的76%，超过了一般来说被认为是汽车工厂的盈亏平衡点的70%的标准。在到2001年3月的财政年度里，这是戈斯接手后的第二年，日产盈利27亿日元，这是四年来的第一次盈利，也是公司的68年的历史中最高的一次盈利。⑧

当组织下降和财务手段失控时，组织者需要确立分界点和激动人心的目标，来同时显示紧迫性和让组织回到正常轨道所需要的变革的果断性。1991年，迈克尔·凯伊成为LSG/SKY Chefs公司的首席执行官，这一公司是为航空公司承办提供航空餐服务的，这时它的成本开始直线上升，利润下降。凯伊起到了转换者的作用，三年后，降低了运行成本6000万美元，超过营业利润的两倍。在记录转换者的教训时，凯伊写道：

首席执行官必须迅速做出成果，否则整个公司会出问题。因此，业务规则的第一条是了解公司的基本情况，向关键经理人员求救，建立转折的目标——为公司、为内部的独立核算单位，为各个工序，为每一个经理人员。这些价值目标或目的，必须紧紧地、详细地控制住。但是，首先，他们必须有惊人的胆识——尽可能地雄心勃勃。要尽量避免去想那些小步骤和合理增长，如那些为这个或那个部门，或项目定下的10～15个百分点的改进……改进般的收益，在转折时期是没有地位的。你必须要求的是充满爆炸力和革命思想的大转变。⑨

对一个转换者来说，制定目标和规则的行动必须是非常迅速的。这不仅因为是尽快改变组织的病态条件所必需的，而且为了实现成功的转折需要推进组织中的紧迫感。新任命的转换者往往将在进入办公室后尽快采取大胆的、看得见的动作，以便给出一个必须进行变革的信号，转换者正准备带领组织进行一场急剧的、猛烈的变革。但是，重要的是，转换者也必须勾画出组织转换以后未来的图景，激励全体员工，并使他们看到，为了实现这一转换，目前的痛苦是值得的。这就是说，转换者的第2个任务也是非常根本的，重新建立组织的目标，并同第一个任务互相促进，以实现组织运行的合理化。

重新建立组织的目标，往往不是建立一个全新的目标，而是回到组织已经丢失的它原先的目标。阿齐·诺曼在1991年被任命为英国的超市连锁公司Asda的首席执行官。那时，Asda已经一直在下降，在食品零售方面已经跌到排名在Tesco，Sainsbury’s 和Safeway之后面的第四位。虽然从本质上说，Asda迷失自己的方向的原因，是因为想努力同Sainsbury’s和Tesco竞争，如它聘用了著名的设计师来使它的商店面目一新，拓宽它的商品范围，增加有自己标签的产品，增加新的管理层来支持商店，但正是由于这样，Asda的成本上升，迫使它的价格上涨，并把它的核心顾客群扔给了别人——Asda的商店有75%位于中等和中等收入以下的人群居住地——这些人在购买食品时都很关注价格的便宜。Asda还通过购并，进入非食品的零售领域，如家具、地毯等，这使Asda背上10亿英镑的债务负担，而这些新领域的服务又使公司进一步受到伤害。阿齐·诺曼的战略是让Asda回到他原先的目标，他把这个战略称为“良性循环”，恢复传统的做法，让Asda的价格比它的竞争者低5.7%，并提供有帮助的、友好的服务。同时，采取一些相应的财务措施，如出售边缘业务，出售一些房地产项目，停止投机性的房地产开发，并通过优惠价格向原股东出售新股来集资等。这一转折的核心是文化的，围绕着“Asda的工作方式”，重新强调组织的目标。⑩

这一新的方法是设计用来转换本来已成为独裁的、节奏慢的文化，成为雇员热爱工作，不断地为顾客提供“由公司的真心所推动的个性化”服务。为了实现它，诺曼采取了几个互相关联的较小的步骤，其累积起来，对整个文化产生了深刻影响。这些步骤包括：引进雇员具有和高层执行人员一样的认股权制度，让每一位员工在工作中都有自己也有所有权的真实感觉；通过在商店中经理和他们的团队的每天两次的碰头会，来替代过去每周才一次的经理会，改善经理和员工间的交流，并用大量的象征性手段来显示这种新的态度。公司总部的停车场中停放着的一辆新的公司的美洲豹牌豪华型轿车，不是诺曼开的，而是由雇员中每个月竞争中的优胜者开，这一优胜者是Asda中大家都知道的同事，由于他的努力，某项特别的商品的销售额得到了大幅度上升。所有的办公室都公开计划，鼓励大家进行思想交流。如果需要维持一种想法，员工能戴起有Asda标记的棒球帽，表示他们不想被打扰。到处都有很多会议室，但都没有椅子，鼓励开短会，开直接切题的会。一个“和老板对话”的建议计划允许员工直接向诺曼提建议，在18个月的时间里，共收到了14000条建议，对这些建议的奖品包括从笔到去巴黎的旅游。决策权下放，按在商店中管理好自己的框台的信条，让团队自己管理自己的部门，自己对部门的盈利承担责任。高层管理中形成一种可交流的气氛，让他们在合适的情况下，自己作决策，自己负责。所有这些变化，即使从单个来看是很小的，加在一起就形成了一种明显的商店的文化和气氛的变化，并使组织的重点回到他的核心顾客，和最初的组织的目标：以比其他超市稍低的价格，提供有选择的和友好的服务。这些变化也改变了Asda的财务状况，利润从1991年的1.683亿英镑，上升到1996年的3.04亿英镑。诺曼在1996年转任A11an Leighton公司的首席执行官。

因此，转换者的任务基本上是在沙地上划出毋庸置疑的线条，为组织决定变革点，制定目标，勾画出未来的前景。为了实现成功的转变，转换者一般需要迅速实行变革，在一个比较短的时期里进行急剧的，并且往往是痛苦的变化，这样，转折的痛苦持续的时间不会太长，员工不会因为不清楚他们是否还是组织的未来的一部分而感到困惑。就像奥尔·达兰普所说的那样：

我相信这一点，当你进入这种情况时，你只有这两种选择，或者在前12个月中痛苦地完成改变，或者你就完全不动它。在我的时间表里，不存在三年的重建计划。如果一项重建工作要三年才做完，公司的情绪和方向都变化了。重建工作拖得越长，原先的公司文化破坏它的可能性就越大。

转换者需要保证早期的看得见的成功，以及通向转换成功过程中的里程碑。因此，需要首先采摘那些组织中挂得比较低的果子，这样，就能比较容易地确认和巩固变化的成果，使大家都能看到组织运行中的不同。转换者同样也必须清楚来自形成变化中的象征性手段，并使用这些手段来加强他或她的优势，显示已经产生的进步，使用这些象征手段来共同形成组织的新文化。的确，使用象征性手段来传递即将发生的变化的信息和新的或重新强调的组织的目标，从转换者接手组织的第一天起，就是非常重要的。劳恩·沙杰特，一家提供办公用品连锁公司Stap1es Inc.的首席执行官，描述他以如下的态度进入接手工作的第一天：

在我担任首席执行官的第一天，我穿上黑裤子、黑鞋、红衬衫和公司的同事穿得一样，进入我们在布里顿的商店。1986年Stap1es公司在马萨诸塞州的布里顿，开设了我们的第一家商店。用第一天到这家商店的方式，我努力想在我称为“回到布里顿”的口号下，团结起Stap1es的员工队伍。这是一个对我们的组织成员具有象征意义的信息，我们要改善服务，重新关注我们的核心顾客群：小企业顾客。

转换者的领袖风格

转换者的任务包括冷静地分析，急剧地改变公司的运行方法和确立新的目标，这意味着转换者需要具有很大范围的不同风格。的确，转换者也许需要领导作用中最多的技能和品质。他们同时需要既注意到细节，能关注到恢复公司系统良好运行的每一个关键变量，又有放眼未来的眼光，能勾画出跨过横在面前的痛苦阶段后，公司的未来前景。他们需要能亲自掌握住足够详细的信息，来保证转换的发生；同时也需要能统领下属的团体，让他们有力量来实现转换变化。

LSG/SKY Chefs公司的迈克尔·凯依相信，虽然转换者自己制定日程表和推动组织去取得急进的目标，但这并不意味着都要靠自己去做，最后的结果是要靠团队一起去取得的，转换者的风格需要更像一个教练，鼓励他或她的团队，同时控制住他们来完成他们的业绩：

首席执行官必须依靠大家来工作，而不是宣称自己有魔术子弹。要鼓励大家，激励大家，有时要激起中层经理人员的情绪，在他们的手中，真正掌握着业务的详细情况。他们自己不能躲避的，是员工会到他们那儿去寻求问题的答案。成功的首席执行官的领袖风格，是要能依靠具有授权的有特别目标的团队，正是这些团队来具体建立、更改和完成转折过程。他们努力中的很大一部分是致力于激励中层经理人员，相信他们所正在进行的文化变革。他们必须鼓励他们的经理人员相信高目标的价值、高绩效的价值和持续的责任感的价值——把对财务底线的关注和鼓励员工超越自我的精明的洞察力结合在一起。

在SKY Chefs公司中，我关注着一些具有特别任务的团队，因为经验显示，他们具有能力实现迅速的而又激烈的运作改进。这些团队作为公司的管制模式同样是重要的。一旦我们的团队显示了他们的能力，管理层中的每一个人都认识到这是管理日常业务的优秀工具。这种团队方法使我们保持和扩大了我们的改进运行收益，因为不断地改进和提高对维持高绩效来说是必须的。最终来说，团队比组织结构更重要。他们代表了优秀的行为方法——一种处理大大小小的挑战的方法，它最终保证了公司反映外界变化和实现自己的未来目标的能力。(https://www.xing528.com)

最重要的是，转换者和其他所有角色的领导一样，需要榜样的引导。转折需要做大量的工作，需要随时准备投入所需要的努力。卡罗斯·戈斯在日产时的绰号叫“7—11”（工作从早7时到晚11时——译者注），因为他保持的长工作时间。在这以前，在雷诺时，他以“成本杀手”而著名，因为他对降低系统中过高成本的执著。转折往往代表着艰难，需要每个人准备做出牺牲来保证组织的生存。成功的转换者以这种牺牲行为作为范例，明显地把他们自己的收益放到底线上，或者做出象征性的自我牺牲。如当斯蒂夫·约伯斯回到苹果电脑时，就像几年前李·亚柯卡在克莱斯勒公司做的那样，把自己的工资改到一年一美元，象征性地表示需要做的变革的激烈本质。一个更不寻常的例子是约翰·劳厄，他在1997年成为Og1ebay- Norton公司的首席执行官，这是一家位于俄亥俄州克莱夫兰的从事工业矿物和运输的公司。劳厄当时正在撰写一篇关于执行人员报酬的博士论文，他拒绝接受工资支付，但选择“花红”的办法，即到时如实施价格高于市场价格25%，他将获得公司股权的8%。另外，他也投资了他自己的100多万美元，在公开市场上购买Og1ebay- Norton的股票。于是，劳厄使自己处于这样的位置，他必须在一个季度的时间里提高股价，才能为他的工作赚到报酬；另外，如果股价下降，他自己还会受到财富缩水的损失。他关于首席执行官的报酬原则是，如果领袖正在领导其他人实行转折时，必须让大家看到他或她所承担的最大风险，如果转折失败，领袖必然没有任何利益，但如果成功，他或她会获得报酬。他评论说：

如果我成功，报酬将非常高，可有权购买Og1ebay- Norton 8%的股份。我的工作伦理是，如果你愿意承担风险，把你的钱投在那儿，努力工作，你得到很高的报酬是非常正常的。但它不能是一种对首席执行官的报酬，而是低风险或没有风险的结构。

这样的报酬结构也对组织中的其他人起到了激励的作用，劳厄坚信他承担的风险提供了对其他人的推动力：

你正在对你自己进行投资，你对自己取得成功和实现目标的能力具有的信心进行投资。雇员们都清楚这一点。

这建立了一种非常有趣的动态效应，“噢，这家伙进入公司，并用自己的钱投资，如果他赢了，我们都会赢。我宁可为这个家伙工作，而不是为采用其他激励办法的人工作。”

这种态度使我们吸引进管理层的人的类型都不同。它也在员工和管理层的关系上作出了一种不同。我从公司的所有员工那儿收到的e-mai1和从退休人员那儿收到的信，都表示他们赞同我的做法。

从下降转变

当组织从生命周期的下降阶段进行转变，它并不一定是下降阶段的结束。如果转换者所实现的转折获得成功，组织将转变到重新增长和稳定阶段，组织恢复活力，重新进入新一轮的生命周期。的确，当组织进入下降阶段时，转换者能通过多次的转折使组织的生命周期无限制地延长，就如插图5.1所显示的那样，在生命周期中出现一个起伏不平的平台。

但是，即使是成功的转换者，一旦组织重新进入增长和稳定的新时期，转换者的角色就要重新还给加速者的角色或维持者的角色，领导组织的个人就将要进行更换。这种情况的出现往往要比不出现的机会大，因为转换者不喜欢留在维持的过程，而更偏好去抢救一个病态企业所面临的挑战。这样，他将离开这一企业，去寻找其他地方的转变组织的机会。转换者就像“穿着闪光的盔甲的骑士”来拯救公司，在结束后，他们将驰往太阳下山处，去开始另一场冒险，而把组织留在加速者和维持者的手中。阿齐·诺曼仿照这种做法，把他的作用看作是在大公司里实行实质性的转变，然后离开做另一家：

图5.1　延长的组织生命周期

我做的是业务管理，领导和组织变革。我的大事是我喜欢做出一个大的不同、一个大的变革。我认为自己不合适做非执行层的董事。我只有在当我能带给企业强烈的振动和变革时，能做得最好。

与此类似，奥尔·达兰普也把他的作用清楚地定义为一个转换者，而对留在他已经改变过的企业中起一个维持者的作用没有兴趣：

最后，对我的批评是我从未证明过自己能当一个长期的经理人员，我只是一个转折专家。我们在Scott Paper重视市场行销，发展全球战略和建立新的生产能力表明我们是在对长远的未来进行规划。但对这一辩论也同样有另外一些很好的意见。我渴望一个大的重建项目的挑战。没有什么能比把一大堆黏土、设计、做模、加工成一件漂亮的艺术品更吸引人的事了。相比之下，当事情已经在很好地进行了，那里还有什么挑战呢？最终我会对我所在的每一个地方都感到厌烦。

一旦一个公司形成了正常的业务，它就对我失去了吸引力。坦白地说，我感到著名的奥尔·达兰普只有在面对不寻常的困难情况时才存在。能使我着迷的情况是：我能做出巨大的变革，能对我的能力进行重大的挑战，能为股票持有人创造巨大的财富。

在组织有可能在转换者的管理下通过成功的转折，重新进入增长或成熟阶段的同时，组织也可能失败，由于某个理由，进入最终的下降。对过去几十年的《财富》杂志上登载的500家最大的公司的名单匆匆一看便知道，即使最大的公司也可能下降、失败，或者至少通过购并失去他们的独立地位，进入了另一家组织。就像在本书的第一章中所说的，1/3的公司曾列入1970年的《财富》500强的名单中的公司，在1993年的名单中消失了，它们或者被购买、兼并、分裂成几家公司，或者甚至是完全破产。

就像我们在讨论转换中的组织的第七章中将看到的，组织能够通过生命周期的任何一个转折点，进入迅速的终结性下降。但是，大的组织，通过生命周期的成熟阶段的进步，一般都是由于它们的环境的急剧变化，导致失败。这种环境变化或者会导致它们的核心竞争力过时，组织或者完全死掉，或者收缩为边缘市场服务的专门产品的生产者。或者市场的变化使得它们的规模不够大，这样，就需要在行业中进行重组，或者购并其他企业成为市场的统治企业，或者被其他企业购并掉。

随着大公司在市场上的增长，并进入到成熟阶段，行业本身也进入成熟阶段，变得比较稳定。贾格第希·希思和拉杰特拉·西索帝娅断言，当行业成熟时，自然的市场结构发展到由三家最大的组织存在，占有市场的70%～90%，而其他市场由小的边缘企业占领。

因此，当行业成熟时，在行业中的成熟企业的边上，再进行行业重组，使行业向自然的市场结构发展。对每一个公司来说，当它认识到以它自己的现有规模，难以在成熟行业中进行竞争，它就必须决定，或者它有意愿和资源来购并其他公司，实现有效的规模，或者它把自己安排给被具有雄心的其他企业购并。如果是后者，公司的战略目标就转变为尽可能实现公司的最大价值。但是，一旦对组织来说，一个独立存在的结束变得很明显时，不确定性，特别是公司雇员的不确定性，会大大增加，这时终结者所面临的挑战是如何保持公司稳定和各项功能正常，以便实现组织的价值最大化。

注释

①Jack，Andrew，1998，C1ub Med Chairman detai1s shake-up. Financial Times，January 28.

②Trompenaars，Frons，and Hampden-Turner，Char1es. 2001.21 Leaders for the21st Century：How Innovative LeadersManage in the Digital Age. Oxford：Capstone Pub1ishing，p.113.

③Dun1ap，A1bert J.with Ande1man，Bob，1996. Mean Business：How I Save Bad Companies and MakeG ood Companies Great. New York：Times Books，p.x.

④Ibid，p.9.

⑤Interview with author.

⑥Interview with author.

⑦Interview with author.

⑧Raskin，Andy. 2002.Vou1ez-vous comp1ete1y overhau1 this big，s1ow company and startmaking some cars peop1e actua11y want avecmoi？Business，2.0 January，pp.60- 7.

⑨Kay，Michae1 Z. 1998.Memo to a turnaroundb oss. InD auphinais，G.Wi11iam，and Price，Co1in，（eds）Straight from the CEO：TheWorld’s Top Business Leaders Reveal Ideas that Every Manager Can Use. New York：Simon& Schuster，pp.149，151.

⑩Van deV1iet，Anita. 1995.Asda’s open p1an. Management Today，December，pp.50- 4.

See note 3，pp. 11-12.

Overho1t，A1ison.2002.New Leaders，New Agenda.Fast Company，May，pp.52-62，p.60.

See note 9，pp.154-5.

Lub1in，Joann S.2001. Investing in himse1f：CEO John Lauer ta1ks aboutwhy he chose to get prid on1y if he performs- and why so few others take the same risk. Wall Street Journal，Apri112.