加速者是领袖生命周期中必不可少的一环

时间：2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：第三章加速者加速者把羽翼未丰的创业中的企业转变为强大有力的增长引擎。⑤加速者的组织在加速者管理期间，组织经常发生的主要变化之一，是公司公开发售股票，和在股票交易所上市。雇员，甚至加速者自己本身，同样必须受教育，来认清他们作为上市公司中的一员所面临的不同挑战。加速者有时要努力宣传他们对公司未来的预见，以便吸引投资群体。

加速者是领袖生命周期中必不可少的一环

第三章　加速者

加速者把羽翼未丰的创业中的企业转变为强大有力的增长引擎。加速者接手过创建者手中的有创业精神的，但还是初创的组织，把系统和结构在它们应在的位置上建立起来，使得组织成功地增长，并能管理这种增长。加速者保持着创建者给组织带进来的相同的对未来的预见，并努力使这种预见变成现实。加速者是被细节推动的，在生命周期的增长阶段，对细节的注意，远比在需要重视对未来的预见这一大画面的创建阶段更为重要。在创建阶段，创建者的混乱的组织，为组织提供了必需的灵活性，当公司在市场上建立了自己的地位，并得到了承认以后，需要加速者把次序带进混乱，集中注意力建成规模的日常工作、程序、系统，来产生出次序。因此，最初的注意点从灵活性转向了效益，而组织的战略重点则从速度转向了市场，因为创建者是想尽快地把产品推向市场，而加速者是想加速从已经建立的最初的立足地处开始向市场份额的增长。

当加速者的作用开始在最前线浮现时，组织已经用它所提供的最初的产品和服务接触了市场。这时，组织已经存在着一个外表，但实际上往往几乎不存在什么结构，决策都是在当问题出现时，在一个特别的基础上做出的，一个有关加速者的最好的例子是网络巨人，思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯。在思科中流传的一个故事是钱伯斯在接受了首席执行官职位后，参加他的第一次董事会时迟到了，因为他接到了来自一个不幸的顾客的电话，并在参加会议前，做了安排并确保问题已经得到了解决。①在他任期开始时的这一事件中，钱伯斯确立了在思科是顾客第一的观点，所有决策和系统都要围绕着满足顾客这个中心。

和创建者只是单一地集中注意力于尽快地把产品推向市场不同，加速者在寻求一种平衡，一方面保持灵活性和在探索变化中不死盯在目前公司所提供的特殊的技术和产品上；另一方面，确保任何革新和产品变化对顾客来说都是安全的，以避免对组织上升的声望的损害。约翰·钱伯斯对公司声望可能造成的损害非常敏感，但最终让思科公司沿着这条保持平衡的道路向前：

我们不能，并不是不愿意，再和公司开始时做同样的事情。当时，首先是把产品推出来，而当产品上市和让顾客接受它时，我们并不担心顾客的满足程度。我们的顾客直接把我们的产品放进他们用来管理公司业务的网络核心中，对产品的质量的期望值是非常高的。②

思科公司是属于一类很特殊的企业，我们没有可确认为自己的技术。一个顾客往往说他所想要买的，是我们制造的产品，而不管我们是怎么想的，我们听到很多顾客都这么说。我们让市场来作决定，我们的优势之一是带进市场一种新的购买方式，让在每一个给定的地点和时间，我们的顾客都能选择到他们所想要的技术。我认为，如果一个公司有以下一些错误的想法，是会感到非常失望的：“这就是行业的方向”，“这绝对是从现在到未来三五年内我们的方向”。③

钱伯斯对细节的注意——他所建立的系统和他以顾客为中心——显示在他自己的行为中。每天晚上，无论是在家里，还是在路上，钱伯斯都会亲自检查思科所有的主要财务报表，不仅是报表上所显示的美元的数值，而且包括客户、销售代表、工程师的关心点的变化中所表示出来的问题，和客户选择思科以外的产品的可能性。如果某位雇员感到某个财务数据的变化非常重要，他们被要求打电话报告给一条专用直线电话的语音信箱，钱伯斯每天都会检查这一信箱。钱伯斯承认：“我也许是世界上这样大规模的企业中惟一做这种事情的首席执行官。但我注意这一层次上的这些问题的事实，意味着整个公司都必须注意这些问题。”④钱伯斯通过这种做法，获得了有可能会威胁到公司发展的潜在竞争者的早期警告，或者关于公司在某些方面没有能满足顾客的早期警告。他指出：“如果我得到13份或15份有关财务问题严重的报告，我知道我们已经有严重问题了，真正的严重问题。”⑤

加速者的组织

在加速者管理期间，组织经常发生的主要变化之一，是公司公开发售股票，和在股票交易所上市。成为一家上市公司，带来了一系列和所有者打交道中的新问题。原先在对投资的监督中起积极作用的、警觉的、不断提要求的风险资本家，现在被代表分散的持股人的第三者——股票分析师们所代替。股票市场像风险资本家那样，不断地提要求，甚至带着更多的期望，带着一整套必须服从的新的规则和制度。加速者必须认清这一新的投资群体的不同要求，系统地设计出按时解释和传递公司信息的战略。在公开市场上活动会给任何一个公司都带来困难的要求，从一家私人公司变为上市公司，必定会要求公司部分作出许多调整，并改变加速者的任务和注意重点。由于存在大量的不熟悉公司业务的持股者，所以，迫使加速者要把大量的时间和资源，用于向这些新的听众解释组织对未来前景的看法，必须开发用于教育这些投资者的基础设施和程序。雇员，甚至加速者自己本身，同样必须受教育，来认清他们作为上市公司中的一员所面临的不同挑战。这种挑战包括：建立能吸引投资者的形象、管理形象，以便稳定股票价格，讨好投资分析家和机构投资者。在向上市公司的转变中，加速者的作用必须更多地注意外部事务，而不是仅仅注意公司的内部运行。

加速者有时要努力宣传他们对公司未来的预见，以便吸引投资群体。许多人都发现要想满足要求每一季度都能改进财务结果的、短视的投资群体的期望是很困难的。一位在国际市场上销售大量的资本设备的公司的首席执行官，在讨论他的公司面临这一问题所受的影响时说：

我们所面临的最困难的问题是，我们所从事的不是一个季度就能看出变化的生意。我们做成季度所看出变化的生意的惟一办法是我们自己的成熟和努力在一个季度里使我们自己成形。你可以看我们的订货规模，典型的规模是每一笔50万～100万美元，和我们每月的营业收入相比，它们是大订单。你同样可以注意销售周期，当你在哈萨克斯坦销售产品时，政治因素是必须考虑在内的，这是很长的周期，有时是不可预见的。在我们的业务中，必须考虑所有这些因素，要想把它们在每一季度的变化中表现出来，是非常困难的。⑥

这种从私人公司到上市公司的身份变化，不仅会造成危险，把加速者的注意力，从注意影响公司增长的基本因素，转移到为吸引外部投资群体的表面功夫上来，而且会潜在地导致可能去讨好投资者的短期偏好的、危险的战略转变。一家在最近上市的小医药公司的首席执行官解释了这些压力：

一般地说，我并不是喜欢抱怨的人。现在说这些，只是因为它使我感到困扰，它使我感到，当公司从发展阶段转入上市的夹层阶段，公司耗费了太多的能量。你把重点转向了利润率，你的公司获利了，但立刻，你的公司也不同了。你的公司上市前的价值是以公司的无形资产为基础的，即使在公司上市后，当公司继续亏损时，公司的价值取决于它未来的价值——你怎样计算它？它值多少？回答是别人愿意付多少钱。但一旦你将重点放到利润率，你立即陷入了财务数据之中。你面临不断增加的压力，这一季度的财务数据要比上一季度好。重点就被完全转移到财务绩效上来，而不再是长期发展战略，你的注意力被分散了。

美国今天的问题是公开证券市场上的短期眼界。这是为什么大部分的投资者，特别是投资于像我们公司这样的，处于发展阶段的健康公司的人们，在他们作出投资的那一刻时，在他们的心中已经存在着战略。这完全不同于有时，当你努力想要开发产品或一商业领域，或提高在某一领域中的商务，你有一个较长时间的对未来的预期。因此，投资者和公司之间的罗曼史，比起公司的长期战略来说，更取决于公司的季度报告。这使我有时烦恼不安。⑦

但是，除了上市公司所带来的复杂性以外，上市也给公司带来了很大的利益，它使公司突然进入公开市场，获得增加的信用度和公众知名度，这极大地帮助了处于生命周期的发展阶段的小的但迅速成长的公司。比尔·奥米格，作为高科技公司C- Cube Microsystems的首席执行官，负责公司的上市，他解释说：

为什么我们要上市？我想，当我们访问十亿美元的顾客，非常大、非常大的顾客时，作为一个私人持有的公司，还是一个公众持有的上市公司，这两者间的区别，就像黑夜和白天。他们看你是不同的，我想从我们顾客的角度来看我们自己，是非常重要的一步。我们是真实的吗？从现在开始的未来两年，我们还在这里吗？他们准备和这家年轻的、刚开始的企业作长期合作吗？所以，如果我们能上市，在市场上一定会有利益。⑧

加速者的任务

当组织是从生命周期的创建阶段向增长阶段发展，特别是当它继续沿着增长曲线上升，无论组织是一家上市公司还是私人企业，加速者的注意力都会从以压倒一切的内部为中心，建立起允许持续增长的系统，转变为越来越多地注意外部问题和顾客、供应商、潜在投资者建立起关键的关系。一家软件公司的首席执行官认识到，建立起和大客户之间的个人关系是非常重要的，它将建立起公司的信用和业务记录，以及它所产生的收益和财务记录：

我用我全部时间的30%～40%来和我们产品的最终使用者的顾客们在一起，如假日酒店，Home Depot等。其中的大部分时间是和顾客们谈，和两个主要竞争对手相对比，我们公司往哪里发展，这样，他们感到我们会在市场上长期存在，在这一行业中赚钱，并能承受来自行业中的任何一位的竞争压力。因为在所有的事情中，这些顾客们最不愿意做的是变化。⑨

当思科系统公司成长到从只和较少的几家大公司打交道，到必须和具有各种规模的各种客户打交道时，公司的能见度变得越来越重要。思科的首席执行官约翰·钱伯斯，因为在2000年开始大力作“你准备好了吗？”的广告宣传运动时，认识到作为组织的领袖，他必须起到较大的外部作用，以便在市场上推销思科，虽然他个人的个性使他并不愿意承担这一角色：⑩

事情已经变化了。以前，我们公司是直接和大客户接触，把产品销给大客户。在这种环境中，我们需要做的是和在这种顾客环境中的正确的决策者相接触，你有能触动这些顾客的直接的操作。现在，我们越来越多地通过间接渠道销售我们的产品，我们越来越多的产品通过中小账户进入家庭，所以，公司在行业中能被看到的重要性，变得对我们越来越重要。不幸的是，在行业中被大家关注的是领袖，而不是团队成员。因此，你看到我们成为越来越能被看到，因为在今天我们的产品中的80%～90%是销往大企业客户，但在三年中，这一比例会降到少于50%……所以，需要普通人都要知道思科，成为非常重要……从我个性来说，我宁可花时间和客户在一起，我在公司内部，也不愿意和记者见面，或作其他公关活动。但就像我已经说的，现在这已成为我的工作和责任的一部分，这是我们成功的重要部分。即使你有最好的产品，世界上最好的服务组织，最好的战略，但如果产品是被间接地消费的，而要求中间商帮助作出选择的人们并不知道思科，那你的产品还是会销不出去的。因此，有时我们所必须做的事情，并不是特别属于我最喜欢做的事情中的一项。

从内部来说，加速者除了必须建立能帮助增长的系统以外，必须保证，增长不会因为在组织中缺乏管理才能和深度而中断。组织的迅速增长在管理领域对加速者形成四种主要的挑战。其一，随着组织的成长，如何管理公司的人数增长，维持竞争力。其二，随着人数和结构的增加，如何维持组织的伦理和最好的创业文化。其三，如何能帮助处在关键位置上的那些人和公司一起成长，并在当这些人不能按公司的成长速度提高他们的能力时，如何处理这些情况。其四，主要的挑战是：一旦当公司已经进入增长通道后，如何能维持住骨干队伍？这些骨干人员有可能因为在公司里有股份而选择退休，也有可能其他的增长型公司来把这些骨干人员挖走。

对许多公司来说，对第一个挑战的主要解决办法是招聘。对一个以两位数甚至三位数的速度增长的组织来说，简单地敞开大门，招聘足够的有竞争力的经理和雇员是一个主要做法。为了满足这样高的增长率，不可能只依靠从内部人员的提升来解决，组织被迫从它的外部来寻找有才能的人。对许多加速者来说，重要的是要首先想清楚，是到哪里来招聘这些人，以及怎样来吸引他们到这中小规模的公司来工作。一家迅速成长的分销公司的首席执行官在面临公司成长中的第一个挑战性问题时，设计了如下的结构，来维持持续增长和关键管理岗位上的竞争力：

我现在必须说，我们最主要的问题之一，如你所知道的，是我们怎样的在公司内部建立起比较专业化的管理结构。我们在公司的最高层上，已经有一些非常优秀的人员，工作非常努力，但你知道，至今为止，在你的最高层只有两个人，每天工作到深夜。这意味着，如果年销售收入维持在1亿或2亿美元，这还可以。但今年我们计划年销售收入达到3亿美元，甚至4亿美元，这样，我们必须以和以前不同的方式来做事，来获得成功，特别是如果我们计划把业务扩展到欧洲的其他地方，并在巴黎建立第二个办公室来起到这一过程中的战略作用。

在维持住原先的有创业意识的文化的同时，努力在组织中引进更多的结构，这是一个对加速者来说非常真实的挑战。当组织逐渐变大时，存在着两难的风险。在创业阶段，当组织成员为组织承担风险时，由于一项不当的决策可能会导致伤害组织的存在，风险可能是非常大的。在增长的早期阶段，这种拿公司作赌注的风险仍然普遍存在，并且被认为是为生存所必需的。当公司变得越来越大时，存在的两难问题是，即使已经较少地会伤害公司本身的决定，也往往不被鼓励，因为当公司的声望和规模变大时，往往会越来越害怕被所做的决定所带来的损失。其结果是，公司往往设计了较多的规则和例行公事，来指导“按书本”做决策，减少风险。这导致组织在可能减少犯错误和冒风险的同时，也形成了对公司原有的富有创业精神的文化的冲击，开始了在许多组织中都有可能看到的官僚化的沉沦过程。

在运动电视网络ESPN的增长阶段将近结束时，有一个可以注意到的公司文化的转变：从敢于试用任何的价值系统的敢冒风险者，转变为在运动广播业的领头企业后，害怕决策错误带来损失，而变成越来越为畏惧风险者。在早先的日子里，包括创业时期和增长时期的早期，一种新的设想会直接在最初的时间段就进入广播，起到领导新的革新之先。例如，关于节目的概念，在一个运动项目在播出的中间，打断它插入另一个运动项目的实况。这是在NCAA全美棒球锦标赛季节中开发出来的。ESPN面临着困难的抉择，来决定哪一场比赛更重要，更值得播出。最后，它决定采取这种中断一场比赛，插入另一场比赛的方式，来捕捉住关键的场面和更精彩的比赛。如果不采取这种方法的话，负责播放节目的职工，只是在他原先计划播放的比赛的位置上。约翰·怀特汉克，ESPN中负责播放节目的执行人员，谈了怎样在播放比赛的层面上，保持住创业精神：

我现在想，如果我们可以试任何的方法，这确实是有些风险的，我们将可能关注着某一赛季、某一天、某一场比赛，然后，我们有可能丢下它转播别的。如果我们想要在广播中检验这种想法，我们现在就将试验它，而不只是说，“好，明天我们将试验它。”现在，年轻人担心不管以什么理由而没有做对的想法是很难避免的。努力鼓励冒风险的做法。当有些事情没有做到我们所预想的那样成功时，小心翼翼地不要随意批评。这是对管理的真正挑战。

约翰·沃尔希，另一个ESPN的执行人员，观察道：

我感到我们正处于重新检讨公司的管理风格的时点上，因为公司正面临着工作场所的环境变化和需要稳定。公司工作场所的关系一直是很紧密的：员工们全身心地投入他们的工作，往往不顾家庭和对外部其他事情的兴趣，但往往也不顾领导的权威。现在，我们所面临的管理上的挑战之一，是要求员工知道现在是在ESPN中改变这些的时候了，因为现在必须在不丢失公司原有的创业文化的同时，尊重好的决策，尊重权威，尊重个人的时间和互相尊重。

对加速者来说，最困难的痛苦的任务之一，是当一些曾经帮助过管理组织的关键人物，不再能适应组织的新需要，或者不能迅速地提高他们的管理能力来适应组织的增长和他们自己的责任的增长时，怎样处理这一情况。有时，可以通过对这些人进行一种，或另一种形式的培训来补救；或者在有些情况下，有些人愿意高兴地回到比较技术性的岗位上，或管理组织中的较小的一个部门。但是，往往在没有上述这些情况存在时，加速者必须做出决策，来免去这些曾在帮助组织发展到目前阶段中起过关键作用的、忠于组织但目前已不再适应他的职务，甚至拖组织后腿的团队关键人员的职务。在半导体设备供应公司Tencor Instruments中担任首席执行官的约翰·汤姆泼金斯，在他作为加速者的任期中，曾不只一次地面临这种情况：

当公司的规模达到2500万～5000万美元时，我们所有关键职位都是满的。这样，我们已经有这些骨干人员了，我们要求他们迅速成长，能管理2亿美元的业务运行，而在几年以前，他们所管理的业务仅为这一规模的1/10。你能怎样处理这一情况：当这一组织增长得这么快，要比在关键岗位上的非常好、非常有能力的现有管理人员的管理能力增长得还要快得多，你得到了一个结论，为了公司的发展，你需要在这些位置上有更好、更快、更有能力的人，但你从内心实在不愿意罢免这些曾经工作得很好的人，曾经尽可能地，并已经做到努力工作、快节奏地工作的人。

在韩国，我们有一个很好的例子。我们在一年半以前，开辟了韩国的市场。我们曾希望到一定时候，我们在韩国的生意能做到1000万美元，但我们实际上只期望达到每年500万美元。我们雇佣了一个非常优秀的年轻的销售经理。这个人非常优秀，但比起在韩国能承担起管理一个公司的职务的人来说，他年轻了十岁，因为我们的顾客期望管理公司的人要有这个年龄。业务如爆炸式地发展，我们派出的人员从5个增加到20多个。去年我们在韩国的订货达到3800万美元，今年将同样达到这一规模。是这一年轻人把订货规模扩大到这一水平的，但他没有达到足够的年龄，来和我们希望的三星、现代、金星等大公司发展关系。我们怎样才能安排我们所需要的合适的人，而不使这个年轻人生气和迫使他离开公司，这实在是我们绝对不希望发生的事。

大部分在增长阶段增长得非常快的公司，在某些时点上，都会面临这些发展问题。有些公司采取适应或解雇政策来解决这一问题：这些关键人员，或者成长并适应公司的发展，或者他们被解雇。另外一些公司，花很多的时间、精力和钱财，来培训这些人，使他们中的大部分能和公司一起成长。还有些公司发现了折中的妥协方式，交叉地培训这些人员，发现一些领域，在那儿这些能力有限的人，仍然能作出有价值的个人贡献。两家高科技公司的首席执行官采取截然相反的方法来解决这一发展中的问题。第一家公司有公司内部对个别项目负责的团队系统。每一个团队都是独立管理的，有权雇佣或辞退它自己的人员，包括从公司内部或外部雇佣新的人员。公司的首席执行官使用类比来描绘这家公司内的事实上的适应或解雇政策：

这就像你在想被选中参加篮球比赛时，被撂在一边一样。每天你都被撂在一边，没有人来选你，很快你就想到最好能找到一些其他机会，比如，去试试棒球或其他球队。或者试试其他社团。

但是，第二家公司的首席执行官采取相反的方法，对他的团队进行在培训和教育方面的大投资：

如果人们不知道他们正在做什么，他们怎么会做得好呢？如果你不给人们成长的机会，让他们去学习怎样把工作做得更好，怎么能解决问题呢？我是一个教育者，这是我的事业。我很长时间来，都一直是这样做的。我坚定地相信它，相信我们这一时代的成功，取决于教育。人们只有受教育，才能成长。

处于增长阶段的公司通常都会花费很多的精力和注意力去雇佣新职工，同时，维持住原有职工队伍也是一个关键问题，因为公司不愿意丧失这些曾对公司做出有价值的贡献，并已经成为公司文化中的一部分的老员工。没有这些已成为公司文化的核心的老员工，随着新员工的大量涌入，很难维持住原有的公司文化的影响力。当一个公司处于年轻时期，增长迅速，规模还相对较小时，能很容易从大公司中把人才挖过来，因为它有增长前景的诱惑，挑战性的环境和在作IPO上市时有可能从公司得到很大的金钱收益。但在公司上市时，也可能会有两个新的因素，使公司更难维持住老员工：一是有可能造成好多个百万富翁，他们有可能退出公司并不再工作；二是上市后成为其他公司，无论是大公司还是小公司的挖人对象。

有可能造成多个百万富翁一事既可能造成问题，也可能会有正面的帮助。从一方面看，会有造成一些人离开公司去做其他事情的可能性。Tencor Instruments公司的约翰·汤姆泼金斯认识到这种可能性，他以公司的前首席执行官为例：

当我们从戴维手中把公司买过来时，他得到了1200万美元，但这并没有引起他的生活方式的变化，当然，有一天他也许会醒过来，并说：“为什么我还要做这种工作？”

这一事情的关键，在IPO后许多公司都没出现大量的老员工退出的痛苦的主要原因，是因为这些员工都是在IPO以前，在公司的创业阶段就加入公司的，尽管IPO后，有退休和公司给他们戴上的像金手铐一样的刺激机制的明显诱惑，但他们仍然坚信公司的前景，为公司的未来所激动——他们不把IPO看作是向着创业者带给他们的前景的努力的终结，而只把它看作是努力过程中的一个里程碑。一家半导体制造公司的首席执行官举了他们公司的例子，来说明他们是怎样在这些关键员工在IPO中获利后，做到把他们继续保留在公司中的：

最主要的25个人，他们中没有一个人在IPO中得到的报酬少于500万美元。这25个人中没有任何一个人再需要这份工作。他们所以没有这样做，是因为他们终生热爱这份工作，因为这是一个美好的工作环境，在这里他们得到在决策中的许多责任和许多权威，他们把它叫作这是他们的机会。

Tencor Instruments公司的约翰·汤姆泼金，在谈论这些在IPO后有可能成为百万富翁而离开公司的诱惑时指出，成为百万富翁时会造成的另一种不明显的影响，正是这种第二级的影响有效地阻止了敌意收购的发生：

好的，比方说，我们正在讨论一家技术公司XYZ。如果我们没有它的任何股份，在这公司中的五个人拥有这家公司，并假设我们不认识他们。如果你花了一大笔钱买下了这一公司，他们和公司说了再见，离开了这家公司，你有了这家公司全部股份，但是干干的，除了公司外什么都没有。如果你是卖生产消费品、服装的企业，你进入的是对个人不那么敏感的企业。这并不是说它们比较容易，这时会有其他一些对能否成功至关重要的事情。但对高技术企业来说，对人的依赖程度是非常大的。

换句话说，我认为关键问题是对一家真正的高技术公司来说，很难进行一项不太好的收购，因为这样的公司对人是非常敏感的。在我的案例中，如果我们是在一项敌意收购中的收购对象，你知道，你将立刻想到我是否要被包含在内？很大的可能是，我不愿意。

约翰·钱伯斯，思科公司的首席执行官，同样也指出，对组织来说，具有财务上独立的几百万的股份的股东是有利的：

当人们具有财务上的独立性时，他们实际上会成为较好的领袖。他们将更难被领导。但他们将只作他们相信是对的决定，而不是因为他们必须得到工资，而默不作声，即使他们知道有更好的方法去做它时。因此，财务上的独立性对公司是有利的。(www.xing528.com)

关键的难点是怎样确定下一个激励点。怎样把你的团队，用现实可行的方法组织起来适应这一变化的世界，怎样使你的领袖们植根于他们的团队中，因为对一个团队成员来说，离开团队的首要理由，是他们看到他们的领袖离开团队。作为一个领袖，你要做的最困难的事情之一，就是怎样在管理中做出改变。我们都知道，如果你不作出改变，你将使你的公司面临严重的问题，你的顾客和雇员都将为此遭难。

对于公司成为其他寻找有才能的雇员的公司的挖墙脚对象的问题，往往首先是面临挑战的问题，而不是钱的问题。对处于生命周期中的创业和增长阶段的年轻的、激动的、具有高增长潜能的公司有吸引力的关键人员和那些公司最不愿意失去的人员，会首先离开公司去寻找新的挑战，如果他们认为公司环境已经变得没有新意了，或公司的前景已经是能够实现的确切前景了。CCube Microsystem的比尔·奥梅拉非常赞同这一点，他也正使用这些作为一个刺激或提醒，他必须是环境的不断的推动力：

这是在硅谷的生活现实。虽然钱对我们所有人来说都是重要的，但它几乎永远都不是使人们改变工作，从公司A跳槽到公司B的推动因素。只要你是在创造——在这一公司中，我们正在提供工程上的天才，提供创造在世界上还不存在的东西的机会。我指的是，我们正在创造一些产品，以前，在世界上没有任何人制造过它们。我们正在创新。我们创造出芯片，以前没有任何人制造过它。因此，对技术人员来说，这是一个非常有挑战性的环境，只要我们能使他们想到正面临着挑战，我们就能继续拥有我们优秀员工中的大部分，但我们已经失去了一些人才，他们进入到其他刚开始建立的企业中，我们也将继续失去人才，流向这些企业中。

迅速增长的公司所获得的成功，特别是在他们的同等群体中所获得的声望和承认，在使得公司成为其他公司的挖墙脚现象的同时，也通过对公司有关人员所获得的无形报酬，产生了帮助吸引住这些人才的影响。另一家半导体公司的首席执行官同样也强调了这一点，挑战和成功是留住高层人才的关键动力：

首先，你必须成为一个赢家。没有人愿意到一个失败的团队中去工作。至今为止，我们还是赢家。这在有时是很痛苦的，为了努力完成一些项目，要工作很长时间，甚至整个周末，但到一天的结束时，你知道，他们的邻居知道，他们是谁。当他们走在街上时，许多人知道他们是谁，因为他们属于这家公司。他们在这家公司中设计半导体。他们被认为是世界上的顶尖人物。他们是著名的，被人们承认的。这使他们的自尊得到了满足。

最后，加速者需要持续地关注组织中的情绪，注意达到一种平衡，既不要让成功组织中可能出现的过分自信和目中无人的情绪蔓延，也要警惕当增长的动力放慢，并威胁到实现组织的目标的，似乎是不可克服的挑战出现时，所可能发生的恐慌。思科公司的约翰·钱伯斯时刻警觉着，注意面对公司中可能发生的情绪波动时，需要采取的调整：

我们头顶上一直有一颗想要摧毁思科公司的银河间的战星。就像这听起来很不寻常一样，我实际上一直在从天平的一端跳向另一端。如果我们公司的自信心开始有些太强了，我赶紧跳向怀疑的一边，并说所有的事情都可能要出问题了。如果我们公司的信心开始有些动摇了，我赶紧再跳往正向的一边——所有的事情都会向对的方向发展的。这样，如果你们看到我们认为自己是战无不胜的，这正是抛售我们股票的时候，因为正有很多事情在使我们出错，我们知道这一点。这样，健康的怀疑和愿望帮助我们成功。

这样，加速者同时承担着内部的任务和外部的任务。从外部来说，组织的支持者随着公司的成长越来越多，公司在它的市场上获得了成功，特别是如果公司在增长阶段断然上市的话。从内部来说，那里不仅面临着挑战，要把系统和日常工作在它们应在的位置上建起来，来帮助组织的发展，而且领袖的最初的作用是处理好在增长中出现的人力资源方面的挑战，同时，加速者还要努力维持住关注前景，发展组织的文化，并保持住创业阶段的激动和热情。

加速者的领袖风格

即使在生命周期的增长阶段，加速者的领袖风格，可能是倾向于变化。就像创业者倾向于能支配整个组织，以便使组织接受他或她的预见一样，在增长的早期阶段，加速者也可能倾向于支配整个组织，以便建立起一个能有效地为增长服务的、有凝聚力的系统。因此，在增长的早期阶段，我们可能会看到加速者几乎负责所有的决策，支配着整个组织。但是，当增长阶段继续发展，加速者的作用越来越多地转向外部，他或她越来越成为组织的代表，而对组织内部来说，他或她越来越少地占支配地位，如果有必要的话，还会在组织内部采用分散决策系统。

在登载2000年增长最快的100家公司的《财富》杂志上，一篇名叫《一个迷恋控制者的忏悔》的文章介绍了Siebe1Systems公司的汤姆·西贝尔。文章介绍了汤姆·西贝尔怎样建立了一个高度集权的公司，在那里“没有哪一个决策是不重要的”。由于西贝尔对细节的偏好和高度集权下的高度个人控制，至今为止，即使年销售已达到10亿美元，公司也只有4个人有权雇佣职工，公司中超过1万美金的支付，都必须经过西贝尔自己的批准。《财富》杂志的文章中写道，西贝尔起初是一个创建者，然后，起到加速者作用，他建立了这个高度专业化的、紧紧地在他的控制下运行的组织，其运行模式可描述为“建立了一个一成不变的公司，在那里规则要比谁在那里负责更重要”，在他们公司在世界各地的办公室中，你看到的都是相同颜色的地毯，风格完全一致的灰色办公桌，相同标准的小房间和办公室。但是，当Siebe1Systems继续它的高速增长时，汤姆·西贝尔改变了他的管理风格，放松了他对决策的直接控制，他认识到如果继续这种微观管理的话，将限制组织的增长。他说：“我曾习惯于那种古典的、好管闲事的企业家风格，认为在一个公司中的每一个工作岗位上，我都会比别人做得好，我需要来显示这一点。”自此以后，他聘任了一个公司的首席执行官，他有较大的权力并代表着更多，同时并没改变公司的基本文化和公司对他的前景的关注。

约翰·钱伯斯是思科公司的第三任首席执行官，是在公司中第二位起到加速者的作用的领袖。公司是由两位已婚的合作创建者——列奥纳德·波萨克和桑迪·罗纳——建立的。他们都是斯坦福大学的电脑教授，思科的核心产品路由器的最初设计者。他们的基本思路是所有形式的电脑都通过网络互相联系起来，思科将提供这样的网络。当思科离开了发展阶段，进入增长阶段时，约翰·莫葛里奇成为思科的首席执行官并成为它的第一个加速者，帮助了公司上市，在1995年他把职务移交给约翰·钱伯斯前，公司的市值达到了90亿美元。约翰·钱伯斯在描绘领导风格从创建阶段到早期增长阶段，再到后期增长阶段的变化时说：

我描绘公司文化的第二种方式是通过领导风格在不同阶段的变化来显示。早期，它是典型的创业者的文化。然后，我们逐步从创建者的危机中摆脱出来，有了新的领导集团，关注于集中化的管理，大部分的决策都是由最高层作出，然后分别由工程团体、销售团体和服务团体来执行。现在，我们正在迅速地进入决策分散和权力分散阶段，我知道这是能使我们的业务按我们正在增长的速度发展的惟一方法。如果所有的决策都必须由最高层来决定，我们的管理节奏太慢了。

这两个例子显示了加速者所可能采取的管理风格的范围，同时，也表明了一种总的趋势，当公司在增长阶段加速发展时，比较合适的做法是从比较集中的管理向较分散的管理转化。

从增长阶段向成熟阶段的转变

当组织发展到生命周期中的增长阶段结束时期，由于市场已经接近饱和，组织管理拥有过的高增长率开始逐步降低。继续保持增长越来越困难，公司需要越来越多的资源来获得每一小块的市场份额。竞争变得越来越激烈，公司的重心从关注内部的系统和程序的建立来保证迅速的增长，转变为外部的竞争。增长阶段是组织的历史中激动人心的一段，往往是以组织成员的迅速升职和负起更大的责任，以及新员工的不断增加为特征。如果公司在这一阶段上市，激动往往是由公司股价的上升所产生的，所有的眼睛都被这些数字符号所吸引住了。当增长变弱，公司进入生命周期中的成长阶段时，领袖的作用，从控制住激动转变为维持住激动，因为增长的下降，意味着较慢的职务提升，较少的变化，主要关注于管理过程的逐步改善，而不是革命性的转变。公司的变化从短期的全速冲刺，转变为无止境的马拉松长跑。

注释

①Why JohnC hambers is the CEO of the future. Chief Executive，Ju1y 2000.pp. 27-36，p.29.

②Cisco CEOo pens up on cha11engers. Network World，October 6，1997，pp.12，p.134.

③Nee，Eric. 1996. An interview with John Chambers. Upside，Ju1y pp.54-69，pp.60-1.

④LaP1ante，A1ice，1997. The man behind Cisco. Electronic Business，December 1997，pp. 48-53，p.50.

⑤Ibid.pp.50-51.

⑥Interview with author.

⑦Interview with author.

⑧Interview with author.

⑨Interview with author.

⑩See note 3，pp.66- 7.

Interview with author.