一张关系网能网罗几分天下
中国人注重关系文化，在中国，关系可以说是整个社会的润滑剂，有关系就好办事，有关系就易成事。“关系”之所以盛行也正是因为它能为一些人带来好处，但关系同时也促使了腐败、低效、不公、败德的随处滋生。它所能给企业和个人带来的，除了一定程度上的好处，更多的是昂贵的代价和棘手的难题。
最佳资源组合：“万通六君子”
我们合作到一起彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多我们过去不能想象的成绩。
——摘自冯仑文章《商业伙伴：万通的思考与选择》
1988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属的中国经济改革研究所委派，到海南筹建海南改革发展研究所，担任常务副所长之职。冯仑当时负责招人、组织研究队伍等事情。就是在那时，他结识了潘石屹、王功权、刘军、易小迪、王启富等人，为日后开创“万通”奠定了基础，他们六个人后来都取得了辉煌的成就，人们称他们为“万通六君子”。
1989年夏天，王功权因故被迫离开秀港公司。海南的改革发展研究所解散了，冯仑回到北京，在牟其中那里打工。易小迪在当地用很少的钱开了一家印刷厂，雇了一些湖南农民，厂子里什么都印，但一年赚不了一两万块钱。
1989年，冯仑与南德公司驻海南代表汪兆京相遇。汪兆京是个了不起的人物，他帮助牟其中做成飞机生意，在牟其中手下担任重要职务。冯仑从他那里得知了牟其中的很多事情，在他的说服下，冯仑去了南德。
冯仑投奔南德牟其中后，王启富和王功权也都先后跟了过去。在王功权的努力下，刘军和他们三人在南德相聚。这四个人在南德都得到了重用，冯仑担任办公室主任兼西北办主任，刘军担任西北办副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼办公室主任，王启富担任法律室副主任。他们的关系因此更加紧密了，经常探讨一些人生的问题，这为他们合作打下了坚实的基础。
1991年，冯仑四人都离开了南德。在南德公司的几年时间里，冯仑学到了很多经商之道，对商业进行了深入的思考，这对他日后的发展影响很大。
他们返回海南，找到了开印刷厂的易小迪，合资注册了一个公司，后来又找来了潘石屹，正式凑齐了“万通六君子”。当时他们的条件是非常艰苦的，这在《野蛮生长》里也有反映：
（当时）我们没有钱，每个人便根据各自的情况分别借了一些。王功权向丈母娘借了一些，王启富跟家里借了一些，我向深圳一个老板借了一些，刘军向朋友借了几千块，易小迪拿了印刷厂的8000块，合起来有三万多块。这些钱大都用在了注册公司的前期费用上了，当时也只能注册类似皮包公司一样的公司，注册资金是1000万人民币，拿到执照的时候还剩下几百块钱。过了半年，易小迪把潘石屹找来了，做财务部工作，负责我们第一单房地产业务的销售，他的销售才能在那个时候就显现了。
尽管那个时候万通只有三万块钱，但这并不能妨碍他们赚大钱。那时候冯仑他们找到一个八栋别墅的项目，但他们那三万块钱肯定什么都做不成。于是冯仑找到一家投资公司，希望能够得到人家的资助。他向对方描述了一种全新的房地产经营模式，这种模式只需花很少的钱，就能做很大的项目。他告诉对方，万通出资1300万，对方只需出资500万就行。对方觉得有利可图，就答应了冯仑。后来冯仑骑着一辆破自行车去亚运村和对方签订协议之后，就拿人家的500万现金做抵押，从银行贷出了1300万。于是他们用这1800万买进了八套别墅，包装之后高价卖了出去，总共赚了三百多万。
这就是万通的“第一桶金”。后来冯仑接受媒体采访，还谈到了这件事，他说：
创业的时候大家都是资源全面短缺、匮乏，并且不光是钱的问题。但是你怎么样发挥你的优势来启动别人的资源，所有的民营创业者都面临这个问题。对于我来说，我当时唯一有的资源是什么？两件事情，现在回头来总结，第一在机关里工作过，有一个不错的出身，就是说自己是一个很认真、很有资源分配能力的人。
的确如冯仑所说，资源的全面短缺和匮乏是很多人创业时面临的挑战。“万通六君子”正是充分发挥了每个人的资源，如冯仑的关系、潘石屹的销售能力，万通才逐渐强大起来。冯仑在《野蛮生长》中这样写道：“按照（万通的）历史进程看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；他不在，就是零。”
1991年6月，他们在海南成立了海南农业高技术联合开发投资总公司（万通的前身），做的是“农业开发”的买卖，本质就是地产开发。当时王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪是总经理助理，潘石屹任财务主管。可以说，这种分工完全发挥了各自的特长，称得上是当时最成功的资源组合。
建立不伤感情的退出机制
传统文化中的江湖，确立组织内部的规则只有一个办法，即杀了大哥自己当大哥。万一杀不了大哥，那就只有内讧，像太平天国的“天京之变”。中国传统组织文化里没有按规则退出的智慧，这是一个悲剧。
——摘自冯仑《野蛮生长》
为了共同的理想、信念和追求，冯仑与其他五个人一起办起了公司，赚到了钱。他们都很高兴，但很快就出现了令他们头疼的问题——“排座次”。这个问题之所以“头疼”，是因为不仅说不清，又没有依据。冯仑在日后的回忆中也说：
没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》，大家说个事连个依据都没有。
最后，我们只好按照《水浒传》中的“座有序，利无别”的原则排列，在确定股权时采取平均分配的方式，把公司分成六份，一人一份。此外，我们还成立了常务董事会，一起商讨重大决策。
这种公司结构，在1995年之前，还是很有成效的。六人能够很好地处理各方利益，因为当时的发展核心在海南，大家能够经常见面，但是随着业务在全国各地的发展，通信技术落后，他们的沟通变得很有限，引发了信息不对称的问题，这就使得他们在一些事情上出现了分歧。另一方面，尽管在收益上他们保持着“平均主义”的原则，但是由于事业导向和个人能力、精通专业的不同，对生意的看法和理解出现了比较严重的分歧，导致资源结构和利益结构发生了变化。后来，随着时间的推移，每个人对公司的看法和理解就不同了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司的发展战略也有了分歧。冯仑认为，由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时的互相妥协，造成的结果是六个人都没有权威了，这时分家显然成了必然的趋势。
万通当时的问题和其他的民营企业不同，他们之间没有金钱的矛盾，只是在公司发展战略和企业管理上发生了不可调和的矛盾。这是一种深层次的矛盾，比金钱上的矛盾更难解决。他们六个人因为特别熟悉，而且又有共同的价值观基础，所以都不想分开。1994年到1996年的时候，他们没事的时候经常聚在一起讨论该怎么走，有的人甚至难受得哭了。可以看出，对于将要发生的事情，他们每个人都显得非常痛苦。事实的确也是如此，他们之间的感情是非常深厚的，冯仑在《野蛮生长》记述的这件事就反映了他们之间的深厚感情：
当时在海南我们卖出去一块地，赚了5000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。相关部门立案了，有大领导指示封我们的账，王功权在海南很难决定妥协不妥协，其他人都觉得我们没犯法，但王功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后他含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做，但王功权认为这一次是挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接。后来我们又把这块地买回来，里里外外损失了一个亿，这是我们在海南的唯一损失。之后，王功权感到特别委屈，有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事，他极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到大家都很担心，这里面包含太多复杂的感情。
尽管他们当时没有分清楚产权，但这并不是因为他们不理解分清产权的重要性，因为早在1993年，冯仑、潘石屹和易小迪等人到深圳万科公司拜访王石，探讨合作时，王石就告诫他们一定要明晰产权。但他们并没有那样做，也许是因为那时有着深厚的感情基础。
在自传《道路与梦想》中，王石如实地记录了这件事：
在20世纪90年代初的时候，冯仑到万科来，说深圳有一帮年轻人做得非常漂亮。股份制上市，他们觉得非常的欣赏，因此慕名而来，进行交流、学习。我记得很清楚，约的是一个小时的时间，他讲了一些客气话就开始介绍了万通的经历，讲他们过五关、斩六将的经历。一个小时过后他还在不断地讲着。于是我说是不是让我讲两句，他说好，你来讲。于是我们就这样子认识了。我认为冯仑有几个特点，第一是他的中国文化底蕴是比我深的；第二是他有自省能力。比如说万通有一个反省日，反省过去一年所做错的事。我记得当时我讲了三个问题，他的大意就是说万通的现在发展得很好要不失时机地在全国更好地发展。我记得当时第一条我就说，因为他说他赚了钱很开心，但是不为钱。你一定要把产权建立清楚，你是你的，我是我的。我说现在企业的规模不大，一旦赚了很多钱，就要分家、打架了，到那个时候会很麻烦。
当时冯仑等人正春风得意，对王石的话也就没有太放在心上，他们觉得凭着他们兄弟间多年的关系，根本不会产生矛盾。可是事实证明，王石的确有先见之明，“万通六君子”不得不分家。
在分家之前，冯仑六人都在痛苦地讨论着、等待着，谁都不敢先把“分家”两个字说出口。后来，冯仑说，有三个因素促进了戏剧性的发展。第一是王功权去了美国，在美国吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。第二是在张维迎的介绍下，潘石屹认识了从海外回国的张欣。张欣带来了西方的价值观，她站在西方的文化立场上把冯仑等人全否定了。她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。王功权和潘石屹都接受了她的思想。第三，冯仑受到了周其仁的启发，懂得不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而是要用商人的规则处理分家，至少是建立退出机制。最终，冯仑接受了周其仁的意见。
由于这三个因素，冯仑终于做出了分家的决定，提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。尽管如此，他们仍旧无法摆脱兄弟情谊，万通的资产只是做了大概的分割。走的人把股票卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，并把手中的某些资产支付给走的人。最后，万通的股份成了冯仑一个人的。分家的事算是得到了圆满的解决。
万通分家之后，潘石屹等五人带着在万通赚到的钱去发展各自的事业，并取得了不俗的成就。但他们大多数仍旧留在房地产业，“万通系”因而被称为中国房地产的“黄埔军校”。“万通六君子”虽然最终各奔东西，但是他们和平分手、各自为政的做法几乎成为中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号。
后来，冯仑在《野蛮生长》中特别提到：“许多中国民营企业……没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。”这是他们当初分家时的困惑，也是当前许多民营企业面临的难题。
冯仑用“以江湖方式进入，以商人方式退出”的方法既照顾了兄弟间的感情，又使得万通的发展重新步入正轨，可以说，他在处理和商业伙伴的关系上做得非常漂亮。他为中国很多民营企业在处理这类问题上树立了良好的榜样。
前半夜想想别人，后半夜想想自己
我发现凡是生意做得好的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。
——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》
冯仑认为，一个商人想要取得成功，除了理想、志向、价值观和毅力之外，做人的能力也是不得不重视的一个重要方面。这一点在陌生的环境里表现得更为突出，同样到一个陌生的环境里，有的人很快就能适应，原因就是做人的能力较强，能很快处理好人际关系，得到上下的一致认可，这样一来，做事的能力也有机会表露出来。在处理人际关系时，做人的能力表现得也很明显。有的人虽然能力较强，可是由于心高气傲，不善于处理人际关系，做事的能力就会黯然失色。这种不善于处理人际关系或者不注重处理人际关系的人，如果能力又低下就会被人们说成一无是处。
做人的姿态是做人能力的一种体现，是一种处世原则，形象地说就是怎样做一个让别人喜欢、信任和支持的人。大凡生意做得好的人，做人的姿态都会很低。他们都会给别人面子，尊重别人。其实，给面子也是一个相互的过程，给别人面子就是在给自己面子。尊重别人，也就是在尊重自己。
我在两年前和马云、江南春一起去看李嘉诚。我们首先到了长江实业集团的总部，我们是坐电梯上去的，当电梯门打开的时候，我看见李先生站在那里等着我们，给我们发名片。这时候我们很尴尬，没人想到今天要用到名片，因为我们都知道大人物是不会给我们发名片的，所以大家都没带。
我们进去以后，有一个服务生拿着托盘，里面放着一些数字，让我们抽取一个号码。我们当时觉得很奇怪，就问为什么，他告诉我们说，这是一会儿照相和吃饭的号码，也就是说为了不让人尴尬，坐在第几桌完全是由抽取的号码决定的，而不是特意安排的。之后我们就站那儿等着李先生给我们讲话，李先生不讲，我们就再三要求讲，李先生说他并没有准备讲话。最后我们按照我们小人物的习惯热烈鼓掌，然后他才讲。他说他没准备什么，就讲一个体会，因为大家在大陆都做得很成功，就给大家讲一个他的亲身体会。
李先生讲了几句话就开始吃饭。他坐在前面一桌，我看到自己离他只隔着两个人，就很高兴，因为这样能和他多说点话。但是没想到，他坐了不到15分钟就站起来，说很抱歉，他还要到那边的桌子坐一下，我们这才发现原来这都是安排好的，一共四桌，他在每一桌都坐15分钟。明白这一点后，我们都被他感动，站起来鼓掌。
通过这件事情你会发现，李先生他之所以能成功，就是在他没有钱的时候，他一直有这么一个信念，或者说他一直养成了做人的这样一个姿态，就是让周围的人感觉到他的诚意，并且信任他。这个东西感动的不只是我，我看到马云、江南春也讲过这个故事，显然对这个故事我们印象都非常深刻。
从冯仑的故事中我们可以看到，李嘉诚作为一个成功的企业家，一个“大人物”，仍然把做人的姿态放得很低，他会站在电梯口迎接他的客人，给客人送上他的名片，连客人坐在哪个桌子上吃饭的问题都考虑得非常仔细。这种谦和细致的作风，源于他的信念，以及发自内心的对人的善意和尊重。
老老实实做人，踏踏实实做事，本本分分做生意，这是做人、做事、做生意的铁定规律，是立身处世的法宝，是纵横商场不败的奥秘。对今天的创业者来说，做人的姿态就显得更为重要了。冯仑给他们的建议是谦恭、谦虚、谦卑，就是要前半夜想想别人，后半夜想想自己。
告别“熟人文化”
在中国，做事情的惯例是把人我之间的中间地带消灭掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。
——摘自冯仑著作《野蛮生长》
冯仑把中国人的关系看做人情面子的关系。讲到人情面子，必然要涉及到熟人。通常来讲，人情面子都是在熟人之间运作的。中国社会是个熟人社会，人与人之间只要有“关系”，很多事情就会发生变化。因为有“熟人”、有“关系”，许多不好办的事情能变得好办了，许多办不成的事情也都办成了。西方发达国家都是重视契约、尊重规则的，但在中国，人与人之间的信任仍然普遍建立在“熟人关系”的基础上。尤其是在企业起步的阶段，很多民营企业家认为，要用熟人，熟人可靠，熟人多了好办事。他们认为用熟人是效率最高、成本最低、风险最小的办法。(www.xing528.com)
这充分体现了中国人善于妥协、善于变通的特点，这在其他方面可能是个优点，但从企业管理的层面来看，这很可能会给企业带来灾难性的后果。其实，在目前市场经济环境下，用熟人不一定会给企业带来更多的利益，不但如此，熟人还可能会加大企业的成本支出，对企业发展不利。
冯仑创业之初，因为没有认识到任用熟人的弊端，在他的公司曾出现过这样一种情况：一个熟人的太太到公司上班，后来跟别人跑了。这位熟人打电话质问公司，为什么把他的媳妇放这儿还被人勾引走了。这个事情给冯仑留下了深刻的印象，由此他深刻地认识到，要维持跟这类朋友的面子关系，就要保证他们托付的人能够开心、平安无事；如果任何时候任何一个环节出了问题，面子就没了，人的关系就会归零，回到生人关系，这一点都不划算。
熟人往往能满足企业管理者片刻的虚荣心，但会导致不必要的交往，那样会耗费很多时间、精力，还有成本支出。有时候为面子支付的成本是很可怕的，很多事实证明，熟人关系是超越制度而且破坏制度的。熟人越多的地方，制度越无法遵守，结果只能靠习惯和传统文化来进行约束。所以这对民营企业来说影响巨大：熟人用得越多，越会依赖内部的熟人关系，制度成本就越高，而且制度被破坏的可能性也就越大，甚至根本没有办法建立制度文明。执行最好的是投资制度，因为投资是由董事会决定的，董事会的人跟经理平时没什么交往，都是生人，而关于投资一定要董事会批准，执行率是100%。
民营企业的老板强调个别人对他的忠诚，是因为个人缺乏安全感，需要少数忠诚的人来帮助他做一些事情。中国民营企业之所以如此重视忠诚问题，往往是因为对制度没信心、缺乏必要的安全感，他们只能采用被动的防御措施以及企业经营中不得已的手段。但是一些老板对这种忠诚制度过分使用，从而导致与公司内部少数人结成特殊关系。从长远来看，这种特殊关系对公司经营是不利的。不按照制度办事，越忠诚的人越容易超越制度，最后越容易使企业内部发生混乱，使企业成本不断上升。
这样的情况，在万通的成长经历中也同样出现过。由此，冯仑认识到一个规律：熟人多的公司，执行力度就不好。很多民营企业的领导人即使明白了这个道理，但仍然摆脱不掉“熟人文化”。冯仑说：
做公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都能按照制度办事。
既然“熟人文化”存在着种种弊端，那么如何才能成功解决这个问题呢？冯仑认为，职业化是解决这一问题的一种有效方法，因为职业化提倡“生人文化”。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而不是人情和面子。如果企业中存在着“熟人文化”，任何事情都会因人而异，就不可能有规范化的管理，不可能实现公平、公正、客观，任何制度也无法真正落到实处，再好的制度也只能是空谈。
因此冯仑得出结论：在公司内部要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国的企业为什么制度不好执行，就是因为大家都是熟人在一起，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。
【延伸阅读】
谈及中国的人际关系，王石曾在《我在人情堆里这些年》中，做过这样的自述：
28年前，我只身来到深圳创业。
如果一定要给那段过往安一个题目，我想应该叫做《1983》，我在那年所经历过的那些兴奋、尝试、大起大落、大开大合，以后，再也没有遇到过。
然而现在回过头去看，对我而言，真正的挑战却在于处理与各色人等的人情关系。
我第一次胃出血是上世纪80年代，还在新疆当兵开汽车的时候，当时因为胃下垂出现了胃出血的情况。原本以为离开部队，生活强度相对减轻，这样的事情应该不会再出现。可到了深圳才发现，事与愿违。
在深圳的头几年，我几乎每年都有一次胃部大出血，而起因都是在人际关系上。不是和上面人拉交情，就是和下面人打交道。最常见的情况是骨干不合——这边有他无我，那边有我无他。而你必须做出选择，搞不好两个人全走。
这样的处理方式无章可循、无逻辑可言，每每遇到这样的情况，我就夜夜睡不着觉，急！想想骨干要是都走了，企业还怎么发展？我一个人能干出点什么？“窝里斗”导致的最终结果是团队一盘散沙，而我必须要做的就是避免这样的情况发生。
今天看来，一个人活生生被气到胃出血或许更像是一场笑话，但当时的情况确实如此。
即便是到了今天，我想起最初创业的那段依赖应酬的日子仍然心有余悸。这也直接导致我之后在打造万科企业文化的时候，将简单、透明、规范确定为核心的文化理念。中国烟酒文化有毛病导致胃出血的原因当然不可能仅仅是因为遇到不如意的事情而动气。
在中国人的人情观里，应酬成为了躲不开而必须要过的一道坎。很多人习惯性将其隐晦地表达成为“一起吃个饭”，可真的只是安静地坐在一起吃个饭？
做我们这行每天面对的是各种各样的应酬。我最怕接触的是酒桌上的应酬——一定要把你喝醉，一定要把你喝得钻到桌子底下，否则事情十有八九谈不成。
最近，我正在计划要向这样的现象宣战：万科内部禁止酗酒。
当然，你自己是酒鬼是另外一回事，那是你有病。我不愿意看到万科起来了，做出了优秀的产品，扩大了影响力，但我的中层干部，我的一线老总，因为应酬，到了我这个年龄个个都患上肝硬化、肝囊肿。如果因为应酬，万科和当地的官员、和客户伙伴之间没有处理好关系，那我宁可这生意做不成。
这是对生命最基本的尊重，酗酒除了对GDP有点贡献、对税收有点好处，对自身对民族都没有好处。
烟酒不分家，饭桌上喝酒，茶桌下吸烟。也经常会有人送我一些烟酒作为礼物。旁边人告诉我，这烟两千块钱一条。我觉得莫名其妙！
熟悉我的人都知道我喜欢喝普洱茶，但你问我一般是喝贵的还是喝便宜的，我当然是喝比较便宜的。无论在谁面前我的答案都只有这一个，因为问题很简单，就好比咱们喝可乐，是喝比较贵的可乐还是比较便宜的可乐？可乐是很好，但它撑死了也就是一种饮料。如果你把可乐做到两百块钱一听，绝对是脑子有毛病。
中国现在就有这毛病，把烟做到两三千块钱一条，抽一根就是几十块钱，这不是莫名其妙是什么？
我曾经行贿未遂
不抽烟、不喝酒、不吃饭……生意直来直去，靠产品来开展公平的竞争。
任何人听到我这种想法都可能把它当成一句玩笑，或者在心里暗自嘲讽我痴人说梦。的确，生意场上，交往应酬的确避无可避。我可以做到洁身自好，但与之相对应的是，你不去应酬，就得逼你底下的人去应酬。
真要想完全按照规定程序把事情办顺利了，也不能说不可能，只是几率比较小。尤其是在公司或者企业还比较小的时候。
对于这些令我嗤之以鼻的事情，其实我也曾经尝试过。
那还是在刚刚去深圳创业的时期。当时我是计划买车皮，考虑到批车皮的货运主任我之前又不认识，想着买两条烟送过去，或许会少点麻烦。
当时“三五烟”是十块钱一条，两条二十块。我让我的一个小伙计送到他家去。一个小时过后，小伙计把两条烟原封不动地拿了回来，说人家不要。
小伙计回来，我对他劈头盖脸就是一顿批评：“让你挣两条烟你没这个能力，现在让你花两条烟你都花不出去。”说完，我又自己骑自行车拿着烟找到了那个货运主任。
我把烟放在他家桌上。他看了一眼说：“你先回去。这事你明天让你伙计来也行，你自己来也行。”在我临走的时候，他还笑着朝我伸出了两个手指：“你知不知道现在计划外车皮的行情？一个车皮两百块钱。”
我一夜没睡着，因为我不知道他到底是什么意思。一个计划外车皮需要两百块钱的好处费，而我买的两条烟才二十块钱，那我明天是不是得带着四百块钱去办事？
没想到第二天到了之后，他二话没说就把事办了，一个钱字都没提。之后我才知道，因为我那时带着民工买外贸的玉米，外贸卸货我都会帮着扛，那时他在外贸车站当货运主任，他第一次看到一个城里人一点架子也没有，就想着有机会一定要帮帮我。
“我手中的权力就是计划车皮，你只要一次性不超过十个，我随时给你批。”我后来把这件事写进了我的书里，取名叫“行贿未遂”。
那一次的经历还让我明白一个道理，所谓的钱权交易并非解决问题的唯一办法。这也导致“绝不行贿”成为了万科今时今日的一条基本办事原则。
其实要做到不行贿比较容易，因为我可以不设置这项支出。真正难做到的是不受贿，尤其是要保证你的部下不受贿。
遇到这种情况，我坚决报警。可能表面上看来非常可惜，但只要你干过坏事就不要心存侥幸。一个人行贿一定会有一本账目，他在你的公司里受贿，在其他公司一定也受贿，事发后他都会有所交代。而你一旦受贿就等于是一辈子背上了债务，一说严打你立刻就紧张，担心自己的事情会不会被发现。
求人在所难免
当然，我很理解现在很多企业会因为很多原因去做一些不好的事情。每个企业乃至每个人其实都是在不断的黑暗摸索中寻找到一条正规的道路。
我还记得万科最初在进行文化改造的时候，我们参照香港的上市公司，做的招股通函和公司章程。
后来改造完成，钱也筹到了。当时在管理层内部就出现了一个讨论。由于当时国内连《公司法》都还没有，一切的办法和规定都是我们从香港照搬过来的，我们按照这样去做，会不会把手脚都捆死了？
当周围的所有人都还是按照以前的方式去做一件事情的时候，我们不去遵守这个规则会不会被淘汰掉？
我当时就只有一个态度：如果未来依旧不规范，没有那一套你就玩不下去了，那我宁肯放弃这个企业，移民到国外做个二等公民，起码不用遇事就低三下四去行贿。
做到现在，我也经常会遇到一些官员或者手上有权力的人，你办事得通过他，他点名让你王石去。你去不去？肯定得去！你去了要不要说好话？当然要说好话！你说好话的时候，是不是违心？当然违心！
在当下，要想做到不求人是绝对不可能的。唯一能做到的就是坚决不要去触碰法律的底线。
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