用制度管人：冯仑给年轻人的11堂成功

制度就是“老板”

办企业一直存在“用人管人”，还是“用制度管人”的问题。冯仑用多年的商场经营告诉人们，能力再强的老板，如果不重视企业制度，他充其量就是一个企业的马车夫，他的企业不过是一个“马车型”企业，而万通要做一个“汽车型”的企业，老板要让位给制度，要用制度管人，用制度为公司的发展护航。

制度崇拜代替领袖崇拜

用制度崇拜代替领袖崇拜和老板崇拜，这是决胜未来的力量，而这个力量将会使你进入一个自由的状态，也就是说你可以凌驾于所有繁杂事物之上，在一个超脱的地方和前瞻的地方看你的公司。

——摘自冯仑文章《决胜未来的力量》

第一批跨国公司进入中国已经有十几年的历史了，它们在为中国经济作出贡献的同时，也让中国的企业明白了许多道理，其中一条就是制度的重要性。

冯仑十分重视企业制度的作用，他把制度看作是创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑这样写道：

二百年前，中国的GDP比美国多；二百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这二百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。

冯仑认为，任何一家企业想要长远持续地发展，毫无疑问要靠企业制度的完善。他说：“制度是董事长最重要的产品。董事长要建立持续赢利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。”一个公司要想取得真正的进步，靠人的力量是不行的，因为那样只能换来一时的效益，并不能带来长久的发展。只有靠制度的力量才能使公司获得真正的进步。只有把精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开发、生产和销售以及员工价值观训练等方面，企业才能获得真正的进步。

企业的管理者在建立起持续创造财富的制度后，就应该淡化个人的作用。因为企业有了好的机制，无论是选拔人还是淘汰人，都会按部就班地进行。

企业制度的重要性除了体现在能够为企业创造财富外，还对企业文化有着重要的影响。在2005年10月18日《金融时报》文章中，冯仑写道：

企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引发的自主意识和主动性。

冯仑认为，企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。企业文化体现着企业制度的文明。健全、规范和完善的企业制度，可以把企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来。借助制度对员工行为的积极引导和有效约束，可以使员工在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来做事。另一方面，企业要以企业文化理念为基准，经常性地对企业制度进行检查，以适应不断变化和提升的企业理念。

在冯仑看来，建立制度不难，难在坚持执行制度。建立制度其实并不难，就是把大量经常发生的事情用标准化的行为模式进行管理，然后用来训练员工，让他们放弃个人立场，对制度负责。如果是大量发生的、经常的行为，就要把它按照一种取向进行标准化，然后用这个标准化的行为去训练员工，让他们对制度产生崇拜。

王石说：“一个制度能否顺利执行，需要良好的监督机制为依托，万科有一套成熟的审计系统、财务控制系统以及职委会专员等，会对制度的执行进行主动监督。更重要的是，在万科的内部网上，员工可以和他直接进行交流，可以直接指出公司的弊端，这种投诉制度是成熟的企业制度文化的一个缩影。我们在企业内部提倡一种自由的沟通氛围。”从这段话中可以看出，万科不仅建立了自己的企业制度，而且还形成了一种制度文明。

推进制度文明，不仅要靠长期的宣传教化，还要那些依制度生存的每一个个体牺牲自己的实际利益作为代价。只有当人们在遵守制度的过程中不断得到实际利益时，人们才会逐渐认同制度的合法性，从而接受与执行，最后开始捍卫被执行的制度。

管理者作为制度的建立者，也应该自觉地去遵守。他们能够起到榜样的作用，如果管理者严格遵守制度，那么企业的员工也会慢慢地遵守。相反，如果建立制度的管理者自身凌驾于制度之上，那么员工就会对制度置之不理。所以说，只有管理者不断地提升自己，让自己进步，员工们也自然会跟着进步。正如冯仑所说，用制度崇拜替代领袖崇拜或老板崇拜，也就体现了这个道理。制度、标准等同于管理，有了制度和标准，就会节省企业的成本，企业就会获得更大的效益。

不做“马车夫”

在民营企业内部同样有一个体制孰优孰劣的问题，竞争的胜败

往往不在于行业和项目，归根结底是人才和体制（包括管理方式）的较量……我们要想有赚不完的钱，与其临渊羡鱼，不如退而结网，下大力气制造一个会永远不停止赚钱的机器。

——摘自冯仑新年献词《我们走在大路上》

很多企业都会犯这样的错误，它们认识到了企业制度的重要性，但却没有采取相应的措施促进企业的发展。但冯仑不同，他深刻认识到企业制度的重要性，并根据万通的实际情况，制订了一系列措施。这些措施包括：

第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法治化的难度非常大。很多民营企业的创业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调，一旦离开了那个人，企业就无法运行；而“汽车型”企业则恰恰相反。

冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个方向前进。

第二，老板要把自己放进制度里。在中国的民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。领导者可以凭借深厚的人格魅力促进企业的发展，可是有些时候，这种个人的力量也会为企业的发展带来负面影响。冯仑在接受专访时说，中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法治人”，但不制自己，使自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。

就个人而言，冯仑并不追求绝对的统治力，他希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。同时他还希望在有效的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。之所以会有这样的想法，是因为他懂得制度能创造财富，领袖并不能创造财富的道理。2005年1月21日，冯仑在武汉东湖论坛演讲时说：

经过一段时间的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。大概在2004年国庆前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。

中国目前正走在改革开放的正确道路上，但是找到这条正确的道路相当曲折，耗费了70年的时间。这在很大程度上是因为中国长期缺少一个稳定的、能够纠错的理性法律制度。因此，冯仑认为中国应该建立一个理性、法治、有自我纠错能力的制度。

正因为有了这种清醒的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。冯仑在接受专访时这样说道：

我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。

第三，分清重要的事和紧急的事。一个企业在日常工作中会面对很多重要的事和紧急的事，如何对它们进行分类对待、妥善处理，关系到企业的发展大计。比如客户投诉，那应该是一件紧急的事，但如果这种事情都要老板亲自处理，那么企业花钱请来员工又是为了什么？所以说，作为一名管理者，一定要分清什么是重要的事和紧急的事。

冯仑2008年1月7日在搜狐博客中写道：

重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事，员工自己就能处理了。

冯仑就是因为能够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松应对公司的各种事务。比如2001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业，甚至知名的企业都遇到了很多客户的投诉。万通也遇到了类似的情况，为了解决这个难题，公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80%的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有20%，而冯仑要面对的紧急事件每年也就一两件。

减少决策，拒绝诱惑

减少决策是做一个决策管一辈子，就像一个女人嫁一个人，做这一个角色，终身大事一下搞定。

——摘自冯仑万通周年反省会上的演讲稿

冯仑认为，管理企业的第一要诀是“减少决策，拒绝诱惑”。然而有些企业往往每年、每个月，甚至每个星期、每天都有新的决策出台。但冯仑却认为，这样频繁地出台决策对企业并没有什么好处，甚至还可能害死企业。正如他在接受《商务周刊》采访时说到的“决策的数量越少，决策的质量就会越高”、“如果总想着占便宜，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死”。

冯仑之所以主张“减少决策”，还要得益于他的合作伙伴。万通的长期合作伙伴之一是香港置地，而香港置地的母公司是英国有着170年历史的大型家族企业——怡和集团。在商业经验、管理制度和组织架构等很多方面，它都是万通学习的对象。冯仑曾前往英国参观过这家百年企业，并向它的掌门人请教过管理经验。关于这一段经历，冯仑也曾在周年反省会演讲时特别强调过，他说：

今年过年时，我去英国怡和集团的总部参观。这是一家拥有170多年历史的家族公司。我问了他们的董事长一个问题：“怎样经营财富、保有财富、发展事业？”得到的答案只有四个字：“减少决策！”

从怡和集团回来后，冯仑就开始着手减少万通的决策。他认为，所谓减少决策，就是要求决策者在决策之前把情况完全想透，然后再简单复制即可。因此，虽然这几年万通在表面上看似平静，但实际上从来没有停止过思考。它把很多时间投入到了从战略高度重新设计商业模式，用战略导向代替机会导向等工作之中。这样做使得万通减少了很多不必要的决策，也降低了企业的风险，从而为万通长远发展提供了重要保障。

同时，在“拒绝诱惑”方面，万通做得也很成功。在万通的发展过程中，先后遇到过各种各样的诱惑，然而，万通并没有像大多数民营企业那样被诱惑拉下水，就是因为万通能够拒绝诱惑。冯仑认为，民营企业要想成功，就要坚决拒绝包括捷径、金钱和权力等在内的各种诱惑。在谈到这个问题的时候，冯仑说：

在所有（企业）的发展过程中，最容易受诱惑的就是各种机会。做企业的时候，常常会遇到什么人说这边有个什么什么关系，那边又有个什么省力赚钱的好事，这些种种对一个企业来说都是诱惑，这就是捷径。但是所谓

捷径并不是真正可以少走弯路，对于一个企业来说，捷径往往是可以少做本分的事情，却要多做些其他的事情，甚至是些旁门左道（的事情）。少花工夫、快进钱、多赚钱的诱惑着实让人难以招架，所以就自然经常有人纷纷跳进一些五光十色的“圈套”当中。

很多企业因为想走捷径，而误入“圈套”之中，结果落得一败涂地。冯仑看到过很多这样的事例，所以他总是告诫自己，要拒绝诱惑，不要走捷径。他认为，人人都喜欢走捷径，不愿意练真功夫，结果往往是鸡飞蛋打，一无所获。因此，对于企业领导人和企业本身而言，走捷径总是行不通的。(www.xing528.com)

王石在拒绝诱惑方面就很令人称道。可以说，万科今天的成就与王石拒绝很多诱惑是分不开的。王石拒绝的诱惑主要有三个方面：第一，拒绝多元化的诱惑，专注于房地产；第二，拒绝暴利诱惑；第三，坚持不行贿。

冯仑特别佩服王石拒绝各种诱惑的能力，他评价说：

因为王石拒绝了当老板的诱惑，所以才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择。这使得万科今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长。而王石也因此超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。

对老顾客做出新承诺

高端客户是一个特殊的群体，其活动半径比普通消费者要大得

多，所以市场的半径也很大，有时候很难预测，那是一个极具个性的市场，而这个市场恰恰是各级政府主管部门最不熟悉的市场。

——《冯仑如是说》

当很多企业还停留在做“客户服务”时，万通已经领先一步，开始做“客户管理”了。为了做好客户管理工作，万通还专门设立了客户总监，这在业内甚至国内所有行业都可以算是领先的举措。

客户管理既不等同于客户服务，也不等同于客户关系管理，而是一种更高、范围更大的管理理念。主要包含三个方面的任务：客户忠诚度管理、客户价值开发与促进企业运营效率的提升。

客户忠诚度管理包括客户服务、客户忠诚度建设。对万通地产来说，客户忠诚度就是他们愿意再次购买或者推荐朋友购买万通地产项目的程度。在中国，朋友的推荐是影响人们买房具体选择的最重要因素之一。万通对客户忠诚度非常重视，这使得万通地产忠诚客户的比例在40%，客户满意度超过70%。提高客户的满意度和忠诚度是没有止境的。

万通地产的高端客户在北京和天津地区已经达到几万人，如果按照30%的重复购买率或者推荐购买率来计算，那么万通每年大约几十万的产品销售已经有了着落，随着这个人群基数的扩大和忠诚度的提高，客户满意度和忠诚度所起的效果将越来越显著。

万通还特别制订了一个客户价值倍增计划。它的内容包括“积分计划”、“二次规划”、“换屋计划”等方面。

“积分计划”是指万通的客户可因购买或推荐他人购买万通的住宅、商铺、写字楼而获得积分，另外其他渠道也可以获得积分。积分可以用于再购或兑换奖品等。客户可以通过不断重复的消费体验，建立起对万通的一种信任。

“二次规划”是指万通对已入住一段时间的项目，根据居住需求的变化和时代的要求，自出资金，对社区进行重新规划与改进，以保证社区的高品质，并与时代同步，使客户的资产得到“保值增值”。这个项目由万通地产自掏腰包，对旗下多年前就已经交付使用的物业公共区域进行升级改造，目前已经有数个项目实施，并继续沿袭。这也是万通对客户和社区履行新承诺的一部分。

“换屋计划”是指万通的老客户在居住多年后准备购买万通的新产品时，万通将协助他们将现有房产出租或出售，使这些忠诚客户能够不断享有万通的最新产品。

冯仑认为，“客户价值倍增计划”是万通地产客户关系的内核。他在《站在未来看现在》一文中写道：

万通客户忠诚度建设方面最核心的做法是“客户价值倍增计划”。“客户价值倍增计划”是以为客户提供价值、为客户增加价值作为指导思想的一系列工作的总称，是万通地产客户关系的内核。目前，已实施的计划包括“积分计划”、“二次规划”等，将来还将实施“换屋计划”等一系列的具有持续性的其他计划。

通过客户管理，不断给客户新承诺，使万通运营效率得到提升，使万通的信誉度得到提高。从客户的角度来检讨企业的流程、产品的设计、营销的策略，通过客户关系管理和客户互动，促进企业效率的提升。这应该是万通的一个成功策略。

“特种部队”与“基地组织”的选择

究竟什么才是决定未来基业长青的根本力量呢？我认为，第一种力量是制度与制度文明；第二种力量是正确的核心价值观；第三

种力量是企业组织形态及其创新方式；第四种力量是时间和毅力。

——摘自冯仑《决胜未来的力量》

通常情况下，一个企业只有经过如下三个阶段才能变得成熟：第一阶段，由做项目转变为做公司。创业前期，资金、员工不足，公司结构简单，一切工作都围着项目转。在掘得第一桶金后，向正式公司转变。如果仍停留在初始阶段，不能迅速转型到办公司、管理公司程度上，无法依靠公司组织连续生产，那很可能因项目或简单的生产规模扩大而被拖死。第二阶段，在公司发展的基础上着眼于未来。一家公司正常组织生产经营并不难，难的是能够一直连续不断地增长，在行业中保持领先的地位。这就要求公司有良好的战略和管理能力。第三阶段，由做让股东获利的公司向做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司转变。一个企业要想长远地发展下去，有一个美好的未来，在与同行业的竞争中始终保持领先地位，就必须找出决定这三种转变的规律性东西。

冯仑对这个问题有过深入的研究，在他看来，普通的中国人最相信的是关系，以为关系可以决定一切，面子才是生产力，所以在很多时候第一反应往往就是找关系，建人脉，对于企业未来的发展也同样如此。把成败建立在关系和人情面子上，实际上就是想绕过一切正常的管理规范制度和法律法规，取得某种凌驾于制度之上的特权，从而获取特殊的机会和利润。其实，关系是对制度的一种践踏，凡事总是靠“关系”的人必然会越来越想挣脱制度的桎梏，导致最后走上违法乱纪的道路。

还有很多人认为机会决定着企业生死和个人荣枯。其实，机会只是一种偶然性，它不会时刻起作用，有时反而会是陷阱。因为机会具有很大的相对性，对这个人来说是机会，对另外一个人就有可能是陷阱。

还有很多人总幻想着某种垄断权力，认为垄断就是一贴包治百病的灵丹妙药，可以解决企业发展中遇到的和将来可能遇到的一切问题，因而特别羡慕特权公司。但是，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。所以说，垄断和所有政治经济体制一样，只具有相对的优势，它的命运取决于支撑它的体制。历史的经验告诉世人，大凡垄断，一旦体制变革，它顷刻之间就会土崩瓦解。

既然关系、机会和垄断都不能够确保企业高枕无忧，到底什么才能决定企业的发展未来呢？在2005年新年献词《决胜未来的力量》中，冯仑为我们揭晓了答案：第一种力量是制度与制度文明；第二种力量是正确的核心价值观；第三种力量是企业组织形态及其创新方式；第四种力量是时间和毅力。

冯仑把定制度看成是创造财富的工作，他认为，领袖不创造财富，财富创造的过程是由良好的制度决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅、洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。当一家企业结束创业过程之后，领袖或企业家应该把90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，而不是用在硬打硬拼、冒险犯难上。公司的制度既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等方面。他认为只有坚持不懈，经过长年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于对手的一整套公司制度。因此创造制度是对企业家能力的绝对挑战。

而核心价值观是一家企业特别是它的领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观其实在任何企业都客观存在着，当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的企业文化。因此，冯仑曾说过：

如果根植在一家企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为了一种核心竞争力，成为一种最不可模仿也最不可替代的能力。核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外化的企业文化，最终固化为核心竞争力。不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。

冯仑还认为，商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍百倍地明显提高。企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织能力和变革组织能力的较量。

冯仑认为，有四种因素推动着商业组织的变革。一是随着劳动生产力的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。

二是信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织，特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字发展到声像同步，无所不及，无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正是有了信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。另一方面，互联网也给了后起创业的企业巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先。

三是金融技术。信息技术的变革与金融工程和金融服务的关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。设想如果没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事？资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备和有效的最重要标志。

四是企业家对企业组织变革影响的能力。历史上被人们记住的企业家无非是两种，一种是推动组织变革（广义的变革包括生产与交易方式的变革等）的人，另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则、最终也是缔造新型商业文明关系的人。

基于上述判断，冯仑得出结论：“特种部队”式企业和“基地组织”式企业是未来的商业组织，特别是公司组织必然的选择方向。“特种部队”式企业最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但执行者和执行系统却越来越直接，越来越简单，越来越精确。而“基地组织”，是以独立分子状态存在的自主组织。它们互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。

冯仑经常说，一件事情、一个公司的价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。

【延伸阅读】

像冯仑一样，很多成功的企业和企业家都非常重视制度。柳传志的成功很大程度上取决于他对公司制度的重视。也许在很多人看来，作为一家国际化大公司的老总，柳传志一定会每天忙得不可开交。但柳传志的真实生活并不是那样的。他每天早上起得很早，但并不是像其他人那样匆匆忙忙地去公司上班，而是和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上九个洞，然后再简单吃些东西，之后才会去公司。柳传志说：“我不用像其他人一样上午准点上班，不过这是公司的制度规定了的。”

柳传志的轻松来自于联想集团建立的一系列完善的企业制度，有了这些制度，柳传志便可以像乐队的指挥一样，不用事必躬亲地去弹奏每一样乐器。正是因为始终对企业制度的重视，柳传志才获得了“制度主义者”的美名。

王石现在把大部分时间花在登山、做公益事业上，但万科并没有因此停下前进的步伐。对此，王石解释说：“这些是与万科的制度化、专业化运作分不开的。当公司度过创业阶段后，个人英雄主义必须让位给企业的制度化管理。”

在万科集团的网站上有这样一段话：“良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流、友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设‘阳光照亮的体制’。”这正是万科重视企业制度的真实写照。

万科就是因为有一套非常完善的制度，所以王石才有时间去爬山、旅游、参加各种活动。冯仑说：“万科的董事长不忙，为什么不忙？因为它制度的力量最强大，它定制度，它创造制度，它培训人。制度在管事，事情在创造绩效，就是这么一个过程。”