国内俱乐部管理实践-俱乐部管理

第二节　国内俱乐部管理模式

一、职业体育俱乐部的管理模式

长期以来，我国体育运动的发展一直采取国家投资，集中统一行政管理的“举国体制”。尽管这种体制使我国竞技运动取得了长足的进步，但是随着竞技运动改革的深入发展，其缺陷也日趋显露出来。1992年的红山口会议拉开了我国体育界改革的帷幕。体育界以足球项目为试点，进行职业化改革，告别了计划经济时代的专业队体制，开创了与社会主义市场经济相适应的俱乐部体制。可以说，体育俱乐部是在我国建立社会主义市场经济体制、进行体育体制改革中涌现出来的一种新的体育组织形式。下面就对处在风头浪尖上的我国职业体育俱乐部的管理模式进行阐述。

（一）组织机制

1、管理体系

建国以来我国对运动项目的管理方式是由体育行政部门直接管理，但随着市场机制的建立，以单项运动协会为运动项目主要管理部门的协会制逐渐确立起来。由各级体委将该运动俱乐部占用的原国有资产以租赁形式划拨给省(市)单项运动协会，由省(市)单项运动协会通过租赁、参股、拍卖、转让等形式行使这部分国有资产的经营管理权。这样就在体委与俱乐部之间形成一个隔离带，有效地缓解政府对俱乐部具体事务的直接干预。单项协会受体委的委托，经营管理委托范围内的国有资产，成为社团型的经济实体，上对体委负责并接受监督指导，下对俱乐部派驻产权代表参加俱乐部的董事会，并参与俱乐部的重大决策与利益分配。但是，我国缺少一个职业体育联盟这个一级经营者的环节，即缺少一个完全适应市场经济体制的职业体育运行机构。至此，我国形成了体育总局（体委）——单项运动协会——职业体育俱乐部的三级管理体系。（如图3.2.1所示）下面就以我国职业足球为实例来分析我国有别于国外的三级管理体系。

我国职业足球是由中国足协统一组织、协调全国足球运动，即足协——职业足球俱乐部的管理形式。中国足协既作为体育总局（体委）下属的政府机构又兼为社会组织来管理足球运动。中国足球协会是具有独立法人资格的事业实体，是由各省、自治区、直辖市足球协会、各行业足球协会及解放军相应的运动组织为团体组成的，是全国性、非营利性的联合组织。根据国家的体育方针、政策和国际足球联合会的章程指导全国足球运动的发展，推动其项目普及和提高，并通过开展必要的经营活动，为足球运动的发展筹集资金。

图3.2.1　我国职业体育俱乐部的管理体系框架图

2、管理机构

由我国职业体育俱乐部的管理体系可以看出，各职业体育俱乐部是由该项目的运动协会或运动管理中心来管理的。例如接下来分析的我国职业篮球俱乐部。

在我国，作为行政管理部门的中国篮球运动管理中心和作为社会实体化组织的中国篮球协会是“两块牌子、一套人马”，组成了我国篮球的基本管理机构，下设竞赛部、运动员管理部、青少年训练部、办公室、市场开发部和国家队。（如图3.2.2所示）

图3.2.2　中国篮球管理机构框架图

3、组织结构

经过体育体制改革，我国职业体育俱乐部已基本上进入了股份制的组织形式，由社会、 企业参股组建股份有限公司或企业独资的有限责任公司。我国职业俱乐部主要以四种方式形成：一是企业仅资助部分资金，体育局负责训练和比赛，这是大部分排球、乒乓球和围棋俱乐部的模式；二是由企业将运动队整体并购，成为企业的部门，由企业负责训练和比赛，如首钢男篮俱乐部，其运动员和教练员都是企业职工；三是企业将运动队整体并购后，将俱乐部变成企业法人，形成国有独资公司，如北京国安、天津泰达俱乐部等；四是几家企业共同出资收购俱乐部的股份，形成股份有限责任公司，如山东鲁能泰山、上海中远汇丽（现为西安国际）、辽宁足球俱乐部、广东宏远篮球俱乐部等。

目前，我国俱乐部的管理体制大部分采取公司制，企业基本都是股份有限责任公司或有限责任公司。其组织结构可归结为：俱乐部内部设立股东大会、董事会和监事会，公司的最高权利机关是股东大会，执行机构是董事会，监督机构是监事会。具体的运行模式：一是实行董事长领导下的总经理负责制，总经理负责整个俱乐部的对外经营、市场开拓、管理和赛事组织安排；二是实行主教练全权负责制，主教练负责俱乐部训练、比赛战略、战术的确定、队员的选拔和引进、临场指挥与用人、技能训练等。在我国职业足球超级联赛中号称“中国皇马”的山东鲁能泰山俱乐部就是由山东电力集团买断组建的股份有限责任公司，其组织结构可用图3.2.3表示出来。

图3.2.3　山东鲁能泰山足球俱乐部的组织结构框架图

（二）经营运行机制

我国的职业体育俱乐部经过体育体制改革以后，一些高水平的职业体育俱乐部已经实现了向独立自主、自负盈亏的经济主体的转变（虽然还有相当一部分的俱乐部还没有真正实现这一方面的转变，还只能称之为半职业俱乐部，但是由政府或事业单位的附属单位向独立经济主体的转变是方向、大势之趋）。因此，现在我国的职业体育俱乐部采取的是现代企业的运行机制，当然还有相当一部分“中国特色”。

广州运动学院课题组对我国21家高水平职业运动俱乐部的调查发现在有47%的俱乐部亏损严重，0.5%的企业有亏损，31.5%的基本持平，另有21%的俱乐部稍有赢利，表明我国俱乐部的经营情况不容乐观。这一结论通过表3.2.1我国足球俱乐部收支一览表可以清晰地得以印证。

表3.2.1　我国足球俱乐部收支一览表

注：引自《世界体育周报》，2000年3月7日，第2版。

关于我国职业体育俱乐部具有中国特色的经营运行机制的分析：

1、市场收益渠道

尚处于发展初期的我国职业体育俱乐部，还有相当一部分俱乐部还没有真正成为独立的经济主体，其经营还没有发展到国外发达俱乐部的水平，体育相关产品开发还未被充分重视起来，其收入来源还处于低水平发展阶段，还处于“输血”阶段。通过表3.2.2与足球俱乐部发达的英国、德国相比，可以清晰地看出我国与世界发达国家高水平俱乐部之间的差距。

表3.2.2　中、英、德三国职业足球俱乐部收入来源比较一览表

在一项对我国职业体育俱乐部经费来源的调查中发现，俱乐部的经费来源依次为：企业投入、门票收入、广告收入、政府拨款、电视转播费、球员转会收入、会员会费收入、开发销售标志产品、私人赞助、发行股票。显而易见我国职业体育俱乐部最主要的四大收入渠道是：企业投入、门票收入、广告收入、政府拨款。从北京国安足球俱乐部的收入来源分布图中也可窥一斑。（如图3.2.4所示）

图3.2.4　北京国安2003年收入来源分布图

①企业投入

我国目前各职业俱乐部在经费来源方面大部分仍以企业投入为主。足球、篮球2个项目均超过60%，而俱乐部靠自主经营、自我发展所得收入远远不能满足支出需要。据统计，12家男篮甲A俱乐部仅1998年以企业名字冠名总收入约4600万元，平均每家380万元。对于男子足球项目来说，企业投入更是多于篮球，通常冠名权的市场价值不低于1000万元。在99赛季，辽宁足球俱乐部把冠名权卖给一个城市—抚顺，再加一个企业“双菱”，两个冠名权创造了1600万元的收益(抚顺市出资1000万，双菱出资600万)。

②门票收入

门票收入应该是职业俱乐部最基本的收入之一。国外运作良好的职业球队其门票收入约占俱乐部全部收入的1/2～2/3。像意大利的AC米兰队，在90年代初门票收入竟占总收入的75%以上。有人对欧洲足球俱乐部收入做过统计，仅门票收入一项便占全部收入的55%左右。

据有关数据统计，1998年，男足甲A联赛平均每场观众为2.13万人，观众上座率约为55%，门票总收入1亿多元。同年，男篮甲A联赛共进行了172场角逐，现场观众人数达到62万多，平均每场3700人，大部分赛区上座率在75%，东莞、杭州、沈阳等赛区甚至超过100%，门票总收入达1410万元，其中收入最高的广东宏远俱乐部为200万元。从统计数字看，我国的职业联赛在门票收入方面随着经营管理的不断完善，已经取得了不小的成绩。但是我们也应清醒地认识到，我国职业联赛的门票销售情况并非已尽如人意，尚存在诸多的不足之处。总体上各俱乐部在门票收入方面还有很大的开发余地。

③广告、赞助收入

随着职业体育运动在世界范围内的广泛普及，其影响越来越大，于是花钱在赛场做广告成为企业促销产品的一大手段。有资料报道，仅耐克公司借NBA球队、球员做形象广告，每年支出超过1亿美元。当然，每年几十亿美元的回报也令耐克老板喜不自禁。

广告收入对于我国各职业俱乐部来说基本上是第三大收入来源。1998赛季，12家男篮甲A俱乐部自我经营场地广告总收入为130万元。男篮职业联赛之始，中国篮球管理中心将男篮甲A联赛的冠名权、推广权和75%的场地广告权整体转让给国际管理集团，每年的收入为2500万元人民币。男足甲A联赛的冠名权、推广权及大部分的场地广告权也在联赛之初卖给了国际管理集团，每年获取的资金近5000万元人民币，另外还有部分场地广告收入。但是等到这笔资金再具体划分到各个俱乐部、管理中心或协会以及场地单位等户头上，最后各个俱乐部到底能从中获取多少也就可想而知了。这就要求俱乐部的经营者们充分发挥自身优势，采取多种策略手段，使那些企业、公司从“驻足观望”发展为“慷慨解囊”，使广告、赞助收入真正成为俱乐部的重要经济来源之一。

④国家拨款

自从我国体育体制改革以来，竞技体育相继推行职业化、走向市场，国家在这些项目上的资金投入呈逐年下降趋势。改革前，国家每年对足球的投资约1200万元，1997年，下降为630万元，而1998年国家有关部门已经把足球作为体育界的纳税大户。篮球改革的步伐稍慢半拍，目前也基本不再依靠国家拨款。而据我们的调查结果，仍有20%的足球俱乐部、30%的篮球俱乐部把国家拨款作为经费来源的主要途径之一。经过进一步的调查，原因是一些地方政府依然在对其所属的俱乐部进行“输血”。相比较国外同类职业体育运动发达国家，根本不存在国家拨款搞职业体育之说。所以，应先彻底地断掉我国各职业俱乐部的“皇粮”——不论是国家的、还是地方政府的，要充分认识到，如果不走自我发展之路，势必只有死路一条。

⑤电视转播费

电视转播费收入在国外一些国家早已成为俱乐部收入的重要组成部分。美国的NBA电视转播费用是以天文数字计算，仅以NBC全国电视网为首的电视台，每年向NBA30个球队上交的电视转播费用就占俱乐部总收入的30%。

对我国的各职业俱乐部来说，电视转播费，几乎是一片尚未开发的空地。1999年初，中国足球协会与中央电视台谈判电视转播问题，最终1999年全国甲A联赛以每轮13万元共338万元的价格转让给中央台，此举向电视转播权的有偿转让迈出了坚实的一步。对各俱乐部来说，要把电视转播费作为俱乐部的一项重要收入来源，还需各方面有关人员付出巨大的努力。

⑥球员转会费

球员转会费收入，在国外职业体育比较发达的国家，也是俱乐部资金来源的重要组成部分。在我国，球员转会工作一直进展不太顺利。从我们的调查结果看，球员转会费列俱乐部资金来源前3位的，足球仅占3%，而篮球还是一片空白。对于身负制定转会条例及协调各俱乐部与球员关系两项职责的中国篮球管理中心或中国足球协会来说，规范球员转会市场、完善球员转会制度是关键。只有这样，才能促使各俱乐部培养出更多、更优秀的运动员“产品”。有了球员“产品”，再加上合理的球员市场转会机制，才能使球员转会费真正地成为各俱乐部经费收入的重要组成部分。

⑦开发销售标志产品

所谓标志产品，即一些能够反映俱乐部形象的产品，如纪念品、球迷用品、运动服装等。据调查，大部分俱乐部都已经开始了具体实施，但是经营效果也多是不尽人意，不少俱乐部因经营不善而出现亏损。分析其原因，经营者认为：一方面俱乐部市场开发经验欠缺；另一方面，目前国情不太适宜搞这项产品开发。从球迷的反映来看：俱乐部市场开发人员经营意识不强是一个重要因素。比如，自1993年始，国内每年举行1次的大型体育用品博览会，可是每届都几乎找不到有哪家职业俱乐部的标志产品参展。另外，标志产品式样无新意，质量欠佳，也是不足之处。大批球迷认为，俱乐部开发其标志产品是大有市场潜力的。当然，这里面还有一个重要因素，即俱乐部标志产品的开发、销售状况是与其球队成绩休戚相关的。面对大量的国外知名俱乐部标志产品涌入国内，我们的各家俱乐部应该努力开拓市场，争取把标志产品的开发收入作为俱乐部经费来源的重要补充。

企业投入、门票、广告、政府拨款为我国目前职业体育俱乐部的四大经费来源渠道,说明各俱乐部还存在严重的收入结构不合理现象。增加自身“造血”功能是亟待解决的问题。

2、资金使用

职业体育俱乐部资金的使用都是本着财务收支平衡的原则，尽量减少不必要的成本支出，以追求利润最大化。俱乐部的资金支出是与其经营活动相对应的，鉴于我国职业俱乐部经营发展水平还不是很高，俱乐部经营还没有实现由“输血”向“造血”的转变，俱乐部在资金支出上盲目地高投入，激励机制严重失衡。典型的是我国的职业足球俱乐部。

我国职业足球是一项高投人、高耗费的产业，职业足球俱乐部的资金支出主要包括：教练员、球员的工资奖金、场地租赁(新建和维修)费、训练及比赛费用、高水平的球员和教练所支付的转会费、管理人员和后勤人员工资、办公行政费用、广告宣传费、足球市场的开发费用、后备梯队建设费用、裁判员的接待费用及其它方面的费用。

至于，俱乐部在资金支出数额上的构成比例，我们通过表3.2.3 2000年我国职业足球俱乐部各项支出平均数额一览表可窥一斑。

表3.2.3　2000年我国职业足球俱乐部各项支出平均数额一览表

（三）约束机制

所谓约束机制是指将组织及其构成人员的行为限制在既定目标要求的范围之内的制约功能。我国职业体育俱乐部仍处于发展的初级阶段，在许多方面尚不规范，政府的行政组织约束与行政直接调控虽有减弱但仍大量存在。与此同时，与市场经济相适应的一些约束机制正在建立，表现为：

1、政策、法律、制度约束

政府通过制定完善的法律体系为俱乐部提供行为规范，这些法律成为检查和监控俱乐部活动的标准。

行业自律组织（如俱乐部联赛组织、运动项目协会）通过国家法律体系的制度完善来约束俱乐部的行为。

各职业体育俱乐部在球员、教练、员工聘用上普遍实行工作合同制，俱乐部在日常经营中也同有关人员、机构签订具有法律约束力的合同，这些合同以契约形式约束双方的行为。随着我国职业体育俱乐部进一步规范，规章制度的健全，执法力度的加大，制度与法律约束的作用与效果会进一步显露出来。

2、竞争约束

随着我国职业体育俱乐部逐步进入市场，竞争机制对俱乐部的约束作用日趋明显。一方面，竞技场上激烈的竞争促使俱乐部强化对运动员训练、日常生活、比赛等各项活动的管理，不断建立与完善各项规章制度使管理工作规范，不断提高对教练工作的要求，这就在客观上对俱乐部及其成员的行为构成约束。另一方面则是人才的竞争，其中突出表现为运动员的竞争。当前，我国职业体育俱乐部的运动员转会市场的初步建立就意味着若运动员训练不刻苦，竞技水平不高，比赛态度不积极认真，存在道德问题，将会被淘汰。这就对运动员自身行为形成一定的自我约束。

3、社会舆论约束

我国职业体育俱乐部作为竞技体育改革的产物，其提供的竞技产品代表了一个国家、地区的名誉，职业体育俱乐部成为社会关注的焦点，运动员、教练员成为社会公众人物，因而倍受电视、广播、报刊、杂志等媒体及社会公众的关注。这在客观上形成一股社会舆论力量，对俱乐部竞赛、训练、经营管理等各项行为及其成员的行为从各方面构成一种压力，形成强有力的约束。

二、休闲俱乐部的管理模式

我国的休闲俱乐部是伴随着经济体制改革和居民生活水平的提高而如雨后春笋般涌现出来的。物质上富裕起来的中国人民越来越多的人加入休闲俱乐部，进行各种休闲活动，寻求精神上的追求和享受。相对于国外发达休闲俱乐部的发展情况，我国的休闲俱乐部在经营管理上又是怎样的呢？

（一）组织结构

我国的休闲俱乐部在初创时，基本上是照搬国外通行的俱乐部组织构架，以现代公司为蓝本建立起自身的组织架构。因此，我国的休闲俱乐部通常是按照股份制的形式来建立的。

其组织结构可以简单描述为：由俱乐部投资者组成俱乐部董事会，由董事会推选出俱乐部董事长。通常也会设有监事会或独立董事来监督董事会及董事长的工作。董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作，并对董事会负责。根据俱乐部规模、业务特点等的不同，总经理下面还可能会设有分管副总经理。俱乐部设有主管具体业务活动的职能部门，并对总经理负责。我们以图3.2.5我国某健身俱乐部的组织结构框架来反映我国休闲俱乐部的现状。

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图3.2.5　我国某健身俱乐部组织结构框架图

（二）会员管理

我国休闲俱乐部通常实行会员制的管理模式，会员是俱乐部存在的基础，因此，如何提高俱乐部的会员服务水平，进而提高会员的满意度就成了关系俱乐部生存发展的大问题，会员管理就成了俱乐部管理的核心。

1、资格限制

我国休闲俱乐部对会员资格是有一定的限制条件，如年龄、性别、身体条件、支付能力等，这是由俱乐部提供服务的特殊性、俱乐部的档次、俱乐部的经营理念、战略决定的。

以北京京华高尔夫俱乐部为例，其会籍章程及权益对会籍资格作了明确的规定。以表3.2.4给出。

表3.2.4　京华高尔夫俱乐部会员入会资格

然而，我国有些休闲俱乐部盲目竞争，对会员基本上没有特殊的限制，这也使我国休闲俱乐部走进了同质化竞争的深渊。

2、会员申请程序

我国休闲俱乐部在会员申请程序上是各异的。一般情况下，在会员入会办法和章程上都有具体详细的说明。在符合俱乐部会员资格的基础上，通过一定的程序就可以申请加入俱乐部。

在京华高尔夫俱乐部凡年满21周岁的自然人或公司、合伙事业及社团均可提出申请加入本俱乐部。申请人填写申请表，通过俱乐部的审核后同本俱乐部签订合约书，并按要求支付完入会费，在取得会员证书后即成为本俱乐部会员。

3、会员费用

我国休闲俱乐部之间，会员的费用是各不相同的，这与休闲俱乐部提供的服务、俱乐部的档次密切相关。细到具体的休闲俱乐部，一般情况下，在会员入会办法和章程中，根据申请人的年龄，会员的类型，享受服务的档次等收取不同的费用。我们还是以京华高尔夫俱乐部为例来加以阐述，以表10-8的形式给出。

表3.2.5　京华高尔夫俱乐部会费一览表

4、会员服务

会员服务是俱乐部管理的核心，为会员提供无微不至的服务，提高会员的满意度，培养会员忠诚度，是一个休闲俱乐部发展的百年大计。成为俱乐部的会员以后，会员通常享有俱乐部赋予会员的权益和优惠。京华高尔夫俱乐部在它的入会须知中就明确说明了各类会员权益。以表3.2.6给出。

表3.2.6　京华高尔夫俱乐部会员权益

我国休闲俱乐部在会员服务上，也都注重服务水平的提升、服务层面的扩展。例如，我国的中体倍力健身俱乐部就非常注重俱乐部的会员服务管理，它为每一位会员量身订制个性化的健身方案，同时教练通过一对一的方式为会员提供多方面的健身指导。俱乐部的每个顾客都可以来中体倍力免费体验一天，在邀请新顾客体验的同时，也不忘为老顾客提供始终如一的优质服务。

当然也不免存在一些短视行为，一些俱乐部为了吸引会员，而夸大服务承诺，当会员加入到俱乐部以后，俱乐部的会员服务还是一切照旧，这损害了俱乐部会员的利益，降低了会员的满意度，受欺骗的会员当然不会成为俱乐部的回头客。

（三）经营运行机制

我国休闲俱乐部基本是借鉴国外的经营模式建立起来的现代俱乐部，在为顾客提供休闲性、娱乐性服务的基础上，也以盈利为目的为顾客提供多层次的相关服务，具有收入来源多元化发展的趋势，资金使用上也越来越有序。

①市场收益渠道

现在我国休闲俱乐部的收入来源虽具有多元化发展的趋势但单一性特点还十分明显。众多的中小型休闲俱乐部基本上是以会员费为主要收入来源，在其它方面的经营收入很微。而一些大型的高档休闲俱乐部除了开展休闲活动外，还开展各种娱乐项目和开设会所、酒吧、餐饮、商店等，来拓展自身的市场收益渠道。其主要收入来源如图3.2.6所示。

图3.2.6　我国休闲俱乐部的收入渠道射线图

②资金使用

我国休闲俱乐部在资金使用上，也是坚持财务收支平衡的原则，以会员相关服务支出为核心，以有限的资金提高俱乐部的盈利水平。俱乐部主要的资金支出包括：开展休闲娱乐活动及社会活动的费用；工作人员的工资、福利、保险等支出；场所、设备购买、租赁及维护费用；其他会员服务支出（如会员奖品、礼物等）等。

据业内人士介绍，我国这一类型的俱乐部基本上处于维持状态，盈利的俱乐部是凤毛麟角。一方面，与俱乐部的服务水平有关，俱乐部的会员服务水平不高，俱乐部诚信意识不强，直接导致会员满意度的下降，俱乐部的会员数额就不能得以保障；另一方面，俱乐部在成本控制上出现问题，特别是一些中小型休闲俱乐部，在场所、设备的购进或租赁中处于弱势，内部管理不精细，自然导致成本高居不下。而一些大型的高档休闲俱乐部如前面提到的中体倍力，统一安排货物采购，以集团采购的方式得到了价格上的折扣，内部的数字化管理也提高了工作效率，俱乐部的成本得到了极大的降低。由此可见，对我国的休闲俱乐部来讲，资金使用、成本控制同样是俱乐部盈亏的关键。

三、商业俱乐部的管理模式

在我国，运动休闲俱乐部作为改革和现代化发展进程的产物，是在借鉴国外的俱乐部模式建立起来的，因此，我国的运动休闲俱乐部基本上是以盈利为目的的，可以划分到商业俱乐部的范畴。鉴于前面对我国休闲俱乐部的管理模式的阐述，本部分只对商务型商业俱乐部的管理模式做出分析。

作为提供纯粹商务性服务的商务型商业俱乐部，以提供各种商务服务为载体，开展盈利性的经营活动，属于高档的俱乐部。可以把其看成一种服务型的现代企业。

（一）组织结构

如前所述，我国的商务型商业俱乐部类似于服务型现代企业，通常采取现代企业的组织结构，一般的组织结构形式为公司型。即 “董事长—总经理—职能部门”的组织框架（之前已有详细论述）。

现代的一些商务型俱乐部有的是由一个专业性的国际管理公司来管理，在俱乐部内部设立类似于董事会但又不参与俱乐部的实际操作管理的理事会，实行的是总经理负责制，总经理向管理公司负责。北京的长安俱乐部⁽⁵⁾就是类似这样的组织结构。（如图3.2.7所示）

图3.2.7　北京长安俱乐部组织结构简易框架图

（二）会员管理

商务型商业俱乐部作为高档的俱乐部，稳定的会员意味着俱乐部稳定的收益，对俱乐部具有重要的意义，因而，会员管理就成了商务型商业俱乐部服务管理的核心。

1、会员资格

鉴于商务型商业俱乐部通常是提供商务服务的高档会所，在我国次类型俱乐部建立之初，对加入俱乐部的会员会有一定的资格限制。如前所提的长安俱乐部，最初招募会员时把年龄限制在40至50岁之间的权贵、富人，而到2003年这个限制已经被取消。现在，我国各商务型俱乐部在会员资格上已不再有歧视性的限制，而接下来讲的会费对会员形成了无形的限制。

2、会员申请程序

如前所述，俱乐部会员入会程序通常在会员章程里做出了明确的规定。下面介绍的长安俱乐部的入会程序可以代表一般的俱乐部会员申请程序。其入会程序为：

（1）提交入会申请书；

（2）提交身份证件或证照复印件，并提供有效原件核对；

（3）缴纳入会会籍费及会所管理费；

（4）填写会员登记表；

（5）颁发会籍证、会员卡。

3、会员费用

在我国，商务型商业俱乐部同国际上的此类俱乐部类似，会员加入俱乐部通常要交纳高额的入会费。当然因俱乐部的差异而各有不同。如长安俱乐部的公司籍会员（终身）的入会费是18000美元，个人会籍会员（终身）的入会费是16000美元，其它（如10年会员）的入会费略有所低、各不相同。

4、会员服务

商务型商业俱乐部作为高档会所，认识到了会员服务的重要性，其提供的会员服务都是星级的。俱乐部同会员之间通常会形成一种共盈的模式，俱乐部通过全面而周到、个性化的服务给会员带来满足，同样会员支持俱乐部可使其更好地为会员服务。

服务体现在细微之处。俱乐部的全体员工会认识每一位会员，并记住每一位会员的名字，俱乐部就像家一样；俱乐部的员工也会知道每位会员的喜好和口味，通过更好地了解俱乐部会员，以便能够提供更具个性化的贴身服务；俱乐部通过举行一些商务活动，来增进俱乐部会员之间的相互认识与交流，为会员建立持久的关系网。长安俱乐部就做到了这些。

（三）经营运行机制

我国商务型商业俱乐部在经营运行上坚持以商务服务为经营的核心，来扩大与商务服务相关的经营项目，以扩大收入来源，同时又加强管理、控制支出，以实现盈利的目的。

1、市场收益渠道

我国的商务型商业俱乐部如国外的此类型俱乐部一样，作为盈利性的经济实体，以会员的商务服务为核心，开展相关多元化经营，以扩大收入渠道。通常其市场收益渠道包括：会员费；举办娱乐活动及社会活动的收益；扩展服务的收费；出租俱乐部场所、设备的租金；商业赞助；管理公司的投入；俱乐部在其他领域投资的投资收益等。

2、资金使用

如前所述，在资金使用上，我国的商务型商业俱乐部同样是以盈利为目的，以财务收支平衡为原则，以会员服务为核心，着眼于为俱乐部长远发展提供充裕的资金，来规划俱乐部自身的资金使用方案。此类型俱乐部主要的资金支出可归结为：举办娱乐活动及社会活动的费用；股东分红；员工的工资、福利、保险等支出；场所、设备维护费用；信息采集费用；会员管理支出；其他会员服务支出等。

思考题：

1、 针对职业体育俱乐部而言，我国的职业体育俱乐部相较于国外先进的职业体育俱乐部，在管理体制、所有权治理、经营管理及营销方面有哪些不足？有哪些国外成功的经验可供借鉴学习？

2、 随着八一篮球俱乐部的改制，至2007年CBA才算真正开始全面走向职业化之路。但是，除去几家民营的俱乐部外，其他俱乐部还多少与当地政府有着一定的关联，可以说，还没有彻底实现市场化运营。借鉴NBA的经验和我国在经济体制改革中其他行业企业走过的道路，试为CBA的俱乐部找到一条适宜的改革发展之路。

3、 最近几年，商业俱乐部随着经济的发展在我国呈现出了长足的发展趋势，然而，这些俱乐部的盈利能力却不容乐观，试分析存在这一问题的深层次原因是什么？

4、 我们知道，商务型商业俱乐部主要是把目标顾客定位于社会中的富裕阶层，但随着我国中产阶层的崛起，这一类型的俱乐部能否在定位上做以扩展，或者组建适合这一阶层的俱乐部？这一设想能否成立？请解释你的原因。

5、 在我国一些较成功的休闲俱乐部或商业俱乐部多是国外成功俱乐部的“衍生品”，本土俱乐部通过借鉴发展能否走出一条像我国优秀的民营企业那样的一条自我发展之路？

【注释】

(1)本章仅就比较典型的职业体育俱乐部、休闲俱乐部和商业俱乐部的管理模式作出分析，诸如业余俱乐部、高校俱乐部等不在我们的分析之中。

(2)本部分在《俱乐部经营与管理经典案例》一书中有详细论述。

(3)地中海俱乐部位于法国地中海之滨，是唯一的全球连锁度假村。间去健身房，锻炼身体，加强会员间的交流，增进感情，这也是俱乐部的收入来源。

(4)简称ADAC，总部位于德国慕尼黑，是一家集信息服务、路援服务、金融服务为一体的综合性商业俱乐部。

(5)京城四大富人俱乐部之一，是一家以商务为重头戏的高档俱乐部。