呼叫中心管理系统-呼叫中心管理

14　呼叫中心的制度管理

14.1　呼叫中心制度管理的内涵和类型

呼叫中心制度就是呼叫中心中人们的行为规则，它能够为了统一行动，将呼叫中心中人的发展需求整合起来，变成一种具有目的性、方向性的规范，在其中体现了权责利的分配和均衡法则。它的存在在于节约呼叫中心交易成本，协调呼叫中心中人与人之间的关系，提升呼叫中心的竞争优势。呼叫中心制度的管理就是对呼叫中心制度的管理，是对呼叫中心中的人们遵守制度与否，及与制度的关系的管理。由于呼叫中心的制度不是一成不变的，要根据呼叫中心的发展情况而改变，并且呼叫中心的制度管理也是可变的。

由于呼叫中心的发展是离不开呼叫中心制度的建设和管理的，在一定意义上可以说，有什么样的呼叫中心制度、有什么样的呼叫中心制度的管理效果，就有什么样的呼叫中心绩效，呼叫中心制度管理是呼叫中心发展中的重要问题。

呼叫中心制度的类型可以借鉴一般企业的制度类型。刘先明（2002）将企业管理制度分为五类，它们分别是：

（1）管理制度。它是企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩序的根本性（不可缺少的、影响全局的）的管理制度，对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求；是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的（如档案、保密、防火）专业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分；管理制度由构成企业管理系统的职能部门经理制定，总经理审核，董事会批准、实施。

（2）管理规定。它是对某一个专项的涉及全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备组成要素）或某一个专业系统内的职能性工作所做出的具体要求，或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及环境、资产、工作等所做出的具体要求；管理规定由部门经理制定，总经理审定、批准实施。

（3）管理办法。它是对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤，或对于企业一个具体的项目、事物的管理所做出的要求。管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件，如对于一个具体事物的管理要求；管理办法由部门经理制定，总经理审定、批准实施。

（4）实施细则。它是对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定；由相应的管理制度制定部门经理组织人员制定。

（5）工作条例。它是对于企业内部局部性的或阶段性的、不属于一个系统的相关方面的工作所做出的系列化规定；条例一般由总经理安排或指定相关部门经理、人员参与联合制定，总经理批准实施。上面只是给出了制度的一些类型，呼叫中心制度细化到什么程度还要根据呼叫中心的具体要求，并且我们认为，呼叫中心的制度一般在激励制度等比较重要。一般而言，抓住一些重要的制度与管理就可以，也没必要过分地细分。

14.2　呼叫中心制度管理的原则

呼叫中心制度管理有4项原则，它们是：

（1）呼叫中心的制度管理以制度的效果为第一原则。这要求审视各种制度是否是以呼叫中心的根本性需求出发，并且是与呼叫中心的绩效和客户满意度或忠诚度目标相联系的。

（2）呼叫中心的制度管理的公正原则。呼叫中心制度作为公正的体现，不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的。呼叫中心制度在其形式上是对呼叫中心中人们的利益的制约。既然是制约，对于相对人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正性。同时，制度制约下的每一个呼叫中心成员既是受约束者，又是监督者。如果呼叫中心制度的内容是不公正的，就不能得到呼叫中心成员“真正”的认可，而是“强制性”的认可。还要审视呼叫中心制度出台的程序是否公正，对于呼叫中心制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入“强制”管理范畴，这就提出了呼叫中心制度创设程序的重要意义。此外，还要审视呼叫中心制度的执行是否真正严格公正、平等，制度执行的最好效果就是在公正原则下产生的普遍的认同，至少应将此作为呼叫中心制度管理的目标之一。

（3）呼叫中心制度管理的平衡原则。作为平衡原则主要是要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称。为此，要审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。但是，平衡不能牺牲公正。

（4）呼叫中心制度管理的人性化原则。对于呼叫中心的制度管理不能简单强调制度制定和执行的严格，要努力做到既体现对呼叫中心人员有高度的约束和规范，又充分地信任人和尊重人。这就要求制度的产生必须是立足于人性需要之上的，要符合人性化的要求。

14.3　呼叫中心制度的管理模式

呼叫中心制度的管理模式可以分为三种：强制性管理模式、民主式管理模式、民主集中的制度管理模式，这些也可以丰富制度变迁的理论。

呼叫中心制度的强制性管理模式是指对呼叫中心制度的设立、执行实行集权式的管理，以呼叫中心的管理者为核心的管理。这一管理模式的优点是在呼叫中心的管理者为权威时，呼叫中心的制度管理效率更高，缺点是呼叫中心领导对员工可能造成的人性的压制。

呼叫中心制度的民主管理模式是指对呼叫中心制度的设立、执行实行民主式的管理，它强调呼叫中心成员每个人的权力、机会均等。这一管理模式的优点是可以在呼叫中心内充分发挥民主的力量，调动呼叫中心成员的积极性，缺点是呼叫中心可能陷入“多人囚犯陷阱”。

呼叫中心制度的民主集中管理模式是指对呼叫中心制度的设立、执行实行民主、集中、再民主、再集中的管理方式。这种管理模式结合了强制性管理模式和民主管理模式的优点，有利于克服它们各自的缺点，但这种方式较容易“变形”为呼叫中心制度的强制性管理模式。

呼叫中心选择什么样的制度管理模式，应根据自己的情况来决定。(www.xing528.com)

景素奇（2001）对管理制度的探索，有助于我们更好地了解呼叫中心制度民主管理模式。

第一步在制度推出前，先要预热新制度，非正式抛出。人们既然习惯了在原来规章制度约束下的工作环境，那么当原有的规章制度制约着企业发展需要改变时，新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地议论上两句。这时，有心的人就会琢磨这句话的意思，并继续寻找领导要修改规章制度的根本原因。有时，这些员工为了显示自己的先知先觉，还会私下在要好的同事之间议论探讨领导讲话的意思，甚至就此问题展开针锋相对的争论。其实，这些有心的聪明员工在任何企业内部都会有那么几个。他们这样做的过程等于是替领导做思想动员工作，他们不仅努力说服了自己，而且也说服了他周围的人以适应即将出台的新制度。所以，有经验的领导，当他想要修改和补充制度时，往往会在这些有心的聪慧的下属面前，非正式地抛出话题来，引导大家议论几句后，又转移到其他话题了。如此反复两三次，预热的过程就基本完成了。

第二步发扬民主，让大家研讨并展开争论，考虑该怎样推出新制度。当话题抛出、预热过程完成后，就要及时在某一范围的成员会议上作为众多议题中的一个议题，让与会人员广泛参与讨论。领导可以作为会议主持把问题正式地讲出来，或提前安排一人做陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度正反两方面的意见都说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开民主讨论。待大家议论得差不多了，就来个小结发言。民主议论过程有三个作用：

（1）在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以发现由于领导个体的角度、见识、信息不对称等原因对此问题考虑不周全的地方，以便在制定制度时把好的意见吸收进去，这叫集思广益。

（2）根据与会人员的议论，可以作些有针对性的探讨和分析，有时与会人员之间就会开展这些讨论和分析。在此过程中，作为领导可及时发现新问题，如持赞同意见人的背后动因，持反对意见者的背后动因。这样，在制度推出后的执行过程中就可以有的放矢，有针对性地重点强化操作。这样，可减少制度在实施过程中的盲区和盲点。

（3）让大家参与制度的讨论过程也是一个宣传贯彻的过程。员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。即使持反对意见的人也会在争论中不自觉地接受其他各方的意见，进而明白修改制度的必要性。即使当场不同意，也会在听取各方的意见后，进行换位思考，经过进一步的消化进而认同新制度。至少他不会在今后贯彻执行制度的过程中一味地抵触。如果没有这样的民主过程，突然推出新制度，由于每个人的角度不同、想法的差异、素养的高低、秉性的急慢等因素，再加上制度本身的有可能偏差和漏洞，很容易遭致反对浪潮。结果制度刚刚推出，便形成事实上的搁浅，效益也就无从谈起。

第三步形成决议，颁发果断实施，克服面对新制度的阻力和避免推出制度的误区。制度在修改、完善、补充过程中最好经过第一次公开的讨论就可以取得差不多一致的意见，这是最好的结果（公开讨论次数多时制度很容易流产）。如果不是这样，持反对意见的人较多，或争论观点激烈，谁也不能说服谁，还不能形成比较一致的决议，就暂时停止讨论，会后重点做工作，逐个谈心，拿事实说话，然后再开讨论会；或者扩大讨论范围，有意识地让基层的人员或某些相关的人员参与讨论，来个现身说法。当取得差不多的一致意见时，果断地形成会议决议，从速推出。如果经过大家讨论，发现与领导当初的设想相差距离太大时，不妨慎重行事，暂缓推出。推出新制度还要避免一些误区，它们包括：

（1）民主讨论不要自下而上。一般情况下，制度修改推出要自上而下，决策层先统一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成决议。不然一个领导有意见，制度的贯彻执行就可能在他领导的部门受阻打折扣。在决策层不能取得一致意见时，就请扩大范围，在中层或部分中层会议讨论。若还不能取得一致意见，还可以直接听取下一基层的意见甚至最基层的意见。经过不同级别、不同角度的讨论，不仅是消除决策层意见的分歧，而且也是在更大范围内的参与讨论，实际上是一个贯彻执行的过程。制度一旦形成、推出，就应当大张旗鼓地贯彻到全员。

（2）不要企求意见会完全一致。推行一项新制度，总要冲击到某一部门、某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致几乎是不可能的。真要是意见都完全一致，没有丝毫的不同意见，倒要注意了，就要考虑该制度是否是在以牺牲企业组织的利益为代价，或是有其他方面的因素在起作用。

（3）行文不可含糊暧昧。修改制度忌讳考虑不周造成不同制度的冲突和矛盾以及有漏洞；行文不要模棱两可，含糊其词，要用肯定和命令的不容置疑的语气来叙述制度内容。

（4）宣传贯彻不要走过场。许多企业在制定制度上下工夫不小，可到了宣传贯彻制度时力量却开始衰减了，以为制度是只要文件一下就了事。其实制度效果的好坏，关键在宣传贯彻，尤其中层经理会不会宣传、如何宣传、何时宣传将关系重大。因此，宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，而且还要宣传指导，监督考核，切忌走过场。

（5）新制度“瓶颈”期不可迁就手软。当制度推行后，最常见的问题是执行制度时往往弹性太大。企业管理最危险的是有制度而不执行，许多企业制度往往制定了许多，但真正执行的却很难说，个中原因千千万万。尤其当制度刚刚推行的时候，敢于违犯制度者往往是要人和横人，如果此时对违反制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用将很难。所以，制度在最初推行时一定不要心慈手软和马虎大意，这是一项新制度的“瓶颈”期。过了这个“瓶颈”期，一般情况下制度就能正常发挥作用了。

（6）过了“瓶颈”期后不要太教条。在新制度的“瓶颈”期过后，有可能会有这样那样的特殊情况发生，执行制度如果过于原则，其实是教条。教条的结果是大大伤了制度的公正性和客观性，把公司推到了员工的对立面。任何制度都不是百分之百适时的，从制度推出的第一天起，制度就是历史的产物。换句话说，制度中的部分条款就有可能是过时的。这时若没有灵活性，就会机械地照本办事。毕竟企业每天都在发生变化，而制度又要保持一定时期的相对稳定性，不可能天天修改同一制度。所以，执行制度要注意原则和灵活相结合，不要太原则和教条。

第四步执行新制度。执行要有力，注意这样六点：

（1）正式编号发文。不发文则不能体现制度的严肃性，更重要的是形成档案，日后有据可查。

（2）自上而下逐级宣传贯彻。如果不宣传，被经理锁到抽屉里一声不响，不但不起好作用，反而起坏作用。

（3）重点部门重点贯彻。制度往往是有针对性的，而且不同的部门对制度的理解和认识也不一样，根据在前期的讨论过程中发现的一些问题，就重点部门、重点人员进行针对性地重点宣传贯彻监督执行。

（4）利用板报形式宣传。板报形式在于公开性、透明性和时间上的弹性以及随机性，员工随时都可以看到，而且顺便就学习了，学习后还会私下议论。

（5）发内部简报。简报的作用在于其流动性，大家可以轮流传阅，而且简报还可以就制度做进一步的分析、探讨、阐述，从更高、更深层次启迪和教育员工，从而达到更好的效果。

（6）借助新闻媒体制造舆论攻势。外界力量可以是多方面的，如上级领导的、专家的、同行的评断议论等会对新制度的贯彻执行起到推进作用，有条件的企业还可以借助新闻媒体的力量进行新闻运作。这一般适用于知名度高的、有较大影响力的、品牌响亮的、规模大的企业。当这些社会的强势企业要推出新的重大制度，而且是有一定创新性、改革性的制度时，借助新闻媒体的力量是非常有效用的，外部社会的评价议论对内部员工的影响作用是显而易见的，员工会带着自豪感而主动地接受新制度。

以上四个步骤有些细节值得呼叫中心民主管理来借鉴，但是我们不要过于局限其中。最重要的就是与每个呼叫中心自己的情况相符合，有自己的特色。此外，对于制度执行的管理要增加核查、修正等的必要的制度管理内容。