呼叫中心的战略管理-呼叫中心管理

7　呼叫中心的战略管理

我们首先明确呼叫中心战略管理的一般内容是有必要的。呼叫中心战略管理，主要是指呼叫中心战略制定和战略实施的过程。呼叫中心战略管理的制定主要是指呼叫中心的战略定位，为此，要有对应的了解呼叫中心所处的战略环境和竞争地位战略分析和战略选择；战略实施要有相应的战略组织选择并采取相应的战略措施并行动。此外，评估战略正确性和实施状况对于战略评估是不可缺少的，战略评估往往也对应着和可能出现的战略调整。

7.1　呼叫中心的战略定位

呼叫中心战略管理的制定主要是指呼叫中心的战略定位，为此，要对应的了解呼叫中心所处的战略环境和竞争地位的战略分析和战略选择。呼叫中心战略分析主要在于确定在战略选择步骤中的具体影响因素，并确定呼叫中心发展的关键因素。呼叫中心战略分析主要包括三个方面的内容：①确定呼叫中心的使命和目标，这是呼叫中心战略制定和评估的依据；②对呼叫中心外部环境的分析，这一分析要了解呼叫中心所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给呼叫中心将带来更多的机会还是更多的威胁；③对呼叫中心内部条件的分析，这一分析要了解呼叫中心自身所处的相对地位，具有哪些资源，有何核心能力等。呼叫中心战略选择首先需要明确战略选择方案，这一般由公司或外部咨询公司来做；其次是评估和战略备选方案，评估备选方案主要要看战略收益和风险。

呼叫中心的外部环境之一就是企业战略转型，企业的战略转型主要包括：从产品为中心到以客户为中心的企业理念的转型；从直线化、多层次化内外沟通到扁平化、网络化沟通体系的转型；从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型，从大众化营销到精准化营销的转型；从标准化服务到差异化、个性化服务的转型；从平行市场通路到整合市场通路的转型等。在企业的转型中，呼叫中心分别对应地有这样的一些重要作用。在企业从从产品驱动型向客户驱动型转变中，主要是呼叫中心接触客户，客户的体验、客户的服务质量更集中在对呼叫中心的感知上，呼叫中心有成为企业客户服务中心的倾向。在大众化营销到精准化营销的转型中，数据营销、关系营销能力是重要的决定因素。由于呼叫中心每天能采集到大量客户信息并储存大量的客户历史数据，这样就使得呼企业通过呼叫中心为客户提供个性化的订制提供了条件。这样也就有助于企业从直线化、多层次化内外沟通到扁平化、网络化沟通体系的转型，这是由于呼叫中心可以起到沟通扁平化和网络化的作用，相应地也可以促进企业从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型，从标准化服务到差异化、个性化服务的转型。

呼叫中心的外部环境还要考虑所处行业和竞争对手对呼叫中心的采用和运作情况。值得注意的是，到2001年底，国内正在筹建的，在建的和建成的约有4000家左右的呼叫中心，分布在许多行业，对此要根据企业所在行业的具体情况进行具体分析。对于呼叫中心内部条件的分析也要具体化，这一分析要了解呼叫中心自身所处的相对地位，具有哪些资源，有何核心能力等。一般来说，各呼叫中心的资源和核心能力都会有所差别的，但关键是要有个性，要个性的基础上强大。

呼叫中心的选择，一方面着眼于其环境和内在的优势；另一方面，要了解呼叫中心的类型。现在，国内呼叫中心主要有这样几种类型：咨询和信息服务型、售后服务型、电话营销型、外包型。其中，咨询和信息服务型的呼叫中心主要是向客户提供产品咨询与信息服务；售后服务型呼叫中心主要为企业提供售后支持和服务，这也是国内在呼叫中心最多的业务类型；电话营销型主要是利用呼叫中心作产品的市场推广、商机的挖掘和电话销售，通常与互联网结合起来。与前面几种不同的是外包型，外包型呼叫中心就是不是企业自建呼叫中心，而是将呼叫中心业务外包给企业外面的专业的呼叫中心。我们还可以将呼叫中心定位在客户互动中心、全面优化客户服务模式、利润中心等。

我们接下来看一个呼叫中心定位的案例，这是由曾智辉（2002）提出的。他以一个典型的电子产品企业为例，说明企业如何让呼叫中心如何扮演整合销售渠道，优化销售模式的角色。该企业的背景情况是产品面对的客户很广，包括政府、大企业、中小企业、家庭和个人。企业采用传统的销售方式即主要通过全国总代理、地区总代理到二三级代理进行分销。企业也有销售团队，主要任务是针对大的企业客户、政府客户进行销售，同时，负责管理与协调各级经销商的销售活动。这种模式有很多优点，但同样也有很多的弊端，主要有：企业对最终用户的控制是有限的，企业不能直接接触的绝大部分最终用户；企业对分销体系的控制需要大量的投入；最终用户得不到更多的购买渠道，一般客户只能在专卖店、经销店去购买，对客户而言没有直接接触到企业，购买的信心与成交的可能性都会有影响，企业对客户忠诚度的建设也有一定难度，企业和客户同样也要面对假货的威胁。

通过建设呼叫中心，企业重新整合了销售渠道，优化了销售模式，扬长避短，建立了一个全面的客户服务模式。企业通过呼叫中心来进行售前产品咨询、电话销售、市场推广、媒体监测、外部销售代表的后援支持、经销商的管理、公司长期客户的管理、物流信息管理、售后服务等。其中售前产品咨询主要回答用户对产品、市场活动的各种问题，主要是对用户的信息服务，对有购买意向的客户做销售线索的传递，传递到电话销售人员或经销商。电话销售主要是对想直接购买的客户在电话上直接交易。市场推广包括主动打出去的产品与市场推广，直邮的跟踪，客户购买意向的调查等。媒体监测主要对平面广告与电子媒体广告效果的测量，比如利用对不同媒体广告带来电话量的分析等。外部销售代表的后援支持主要帮助外部销售代表安排约会、做合同与报价等。经销商的管理特别强调对渠道销售代表无力顾及的大量小经销商的管理。这些管理包括市场活动的通知、进销存货状况的跟踪、新经销商的招募等。公司长期客户的管理主要针对有些公司的长期客户，他们往往会享受特别的价格与服务，但他们通常也是最稳定的，他们可以只通过电话就来购买。物流信息管理主要是对产品运输状态的查询与到货后与客户的确认等。售后服务是做售后的技术支持与服务。

对客户而言，通过呼叫中心对销售渠道的全面优化，客户能享受到的全面的服务包括：购买前可以通过企业提供的免费服务电话对产品的性能与价格做充分的了解与比较；购买时不同的客户可以选择不同的购买渠道，除了传统的经销渠道外还可以通过电话、网站，甚至是用E－mail直接向呼叫中心订购；购买后企业可随时掌握货物运输信息，更可享受7个24小时的售后服务。

以上是对一个电子企业呼叫中心定位在优化销售渠道，全面客户服务模式定位的选择，其他呼叫中心定位的选择也可以适当借鉴。

7.2　呼叫中心组织结构与战略实施(www.xing528.com)

确定了呼叫中心的战略，要有一个对应的组织来进行战略实施，将战略转化为行动。那么建立什么样的呼叫中心组织来实现呼叫中心的战略定位呢？我们看看有什么样的呼叫中心组织供我们选择。

李宝民（2003）指出，当企业推进其呼叫中心建设项目的实施时，首先要组建一支高效率的项目规划团队。对此，至少要建立项目指导委员会和项目实施小组两支团队来保证较大的呼叫中心建设项目的实施。其中，项目指导委员会要对企业面临的重大变革进行有效地规划和指导，同时，在该项目实施的各个阶段和所有步骤、流程提供强有力的支持；组成人员至少包括企业相关管理层人员和企业工会代表；应定期地召开有关会议，决定相关问题。项目实施小组的建立将为该项目的日常建设、行动与实施进行管理和控制；在项目实施小组中任命一个全职的项目经理；实施小组主要负责确认呼叫中心项目实施目标和范围、呼叫中心战略计划的制定、呼叫中心项目战术计划与行动方案的制定、企业呼叫中心战略计划与行动方案之间关系的描述，以及有关企业战略与行动方案所涉及的企业业务流程重组计划、制定可供选择的运营模式和理念、评估这些运营模式和理念、选择最终的运营模式和理念、实施草案的制定（包括时间表和预算）、实施方案的制定与确认、运营试行方案的制定开发与发布、评估和奖励有关合同的履行，对于呼叫中心系统平台的测试、系统交割。整个项目实施规划团队拆分成负责各个专项实施的小组委员会或附属委员会。

呼叫中心设施建设委员会负责以下三个呼叫中心建设项目的重要事项，其中包括呼叫中心选址、呼叫中心设施建设，以及呼叫中心物理环境规划。培训委员会将主要负责呼叫中心整体培训计划的制定、培训课程内容的编写、培训设施的建设以及相关培训讲师的物色与招募。技术委员会的职责主要有以下两个方面：其一是基于项目运营需求的技术规划；其二则是就所确定的技术解决方案进行设计，包括数据的、产品的、功能的、以及应用方面的。人力资源委员会首先要弱化该项目对员工造成的不利影响。其规划方面包括：整体员工安置计划、新的工作岗位要求描述，以及相应的员工协助计划，以便向新的业务模式转型。呼叫中心项目监管委员会的两个主要职责是选择合适的供应商进行项目的实施，以及开发和制定一套行之有效的项目舞弊防范计划。

曾智辉（2001）提出了一个典型的外包型呼叫中心的组织结构，如图7．1所示：

图7.1　外包型呼叫中心的组织结构

其中，呼叫中心总经理在很多专业外包呼叫中心中由公司副总裁兼任，负责呼叫中心的总体运作，指导日常运营，负责预算及赢利目标，实施规划，设备选择，系统与项目设计与开发。运营分析师这个角色在国外非常重要，呼叫中心有着大量的数据，包括财务、电话数据、业绩／业务数据和客户数据等，通过对这些数据及其衍生出来指标的分析能从各个层面、各个角度来观察呼叫中心运营的好坏，进行数字管理，这是运营分析师的职能。训导师主要职责是监听电话，然后及时地与被监督者沟通，指出问题，提出改进要求并一直进行追踪，训导师的座席一般设置在座席代表当中。他应对呼叫中心的电话营销／服务技巧有丰富的经验，并对呼叫中心服务准则及流程十分清楚。从管理幅度上看，通常一个营销经理管理3个座席主管，一个主管管理8～12个座席代表，一个训导师负责10～12个座席代表的训导。

对于呼叫中心的组织结构的选择，可以考虑将上面的两种组织结构结合起来，一个呼叫中心要筹建，筹建后要运作。前面一个组织结构主要是筹建期的一些组织考虑，我们认为可以更精干一些。如果设置的呼叫中心座席在50个人左右，那么3～5个人左右并利用一些外部的专家资源就可以完成筹建的工作，几个人简单地分工就可以了，如果座席在200人以上可以考虑设置呼叫中心设施建设组、技术组、人力资源组、项目监管组、培训组，但也要精干，更何况筹建的组织具有过渡性，且要与筹建后的组织结构相衔接。如果座席在500人以上可以考虑设置各种委员会的形式。

对于后面外包呼叫中心的组织结构，它也适用于自建呼叫中心，如设置的是自建的营销型呼叫中心，那么就可以采取其中电话营销的模块来作为相应的组织结构。但是，其中项目经理和训导师的位置的设立与否需要根据情况来考虑。如设置服务咨询性的呼叫中心可以取其中服务发展的模块，对于这一模块也可以根据企业呼叫中心的情况进行调整，比如可以直接设立呼叫中心主管与呼叫中心座席代表的结构，简单而精练，也可以再增加主训等功能岗位。实际上，对于外包呼叫中心上面的结构根据呼叫中心的战略和客户的要求等也可以进行相应的调整。总的要求要明确，那就是呼叫中心的组织结构要符合呼叫中心的战略，要精干而高效。

通过相应的组织结构，来进行呼叫中心战略实施，在呼叫中心战略的实施中要注意这样一些问题：首先，就是要把战略搞清；其次，要配置内外的资源；再次，调动呼叫中心员工的积极性，其中一些管理措施我们在下面将涉及；最后，就是做好战略评估，对呼叫中心的战略效果进行评估，且根据战略效果对呼叫中心的战略进行调整或巩固。