呼叫中心管理技巧-呼叫中心管理

4　呼叫中心经理与主管的管理

4.1　呼叫中心经理与主管的最优标准

呼叫中心经理或主管负责呼叫中心的总体运作，指导日常运营，负责预算及赢利目标，实施规划、设备选择，系统与项目设计与开发和综合管理。一个成功的呼叫中心的总经理应该是一个通才，他应理解技术的作用，能够善用人才激励机制，能够制定计划，从事组织指导，分权与协调多种活动。他应有销售管理和人员管理的丰富经验，有心理学、财务、统计学等多门的学问，并有着很强的表达能力和沟通能力。

对于呼叫中心的经理和主管我们给出其“最优的”准则，这里我们主要依据东方IT学院（2003）提出的职业经理人生通则来设计。

（1）呼叫中心经理或主管必须是战略家。现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界限制，是国际性的世界大市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。一个呼叫中心要想在开放的国际市场上求生存、求发展，呼叫中心经理和主管必须有战略眼光，根据外部环境的变化和将要发生的变化制定呼叫中心战略，它影响着呼叫中心发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，呼叫中心经理和主管通过“谋”和“断”两大职能来决定组织中的重大问题。呼叫中心经理和主管关心和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”了如指掌，只有这样，最后才能充满信心，胸有成竹地做出决断。

（2）呼叫中心经理或主管必须是一位策划者。他／她必须知晓构成计划功能的要素：始终有明确目标，预算未来的工作量，决定必须完成的工作，决定如何完成工作，能找到问题的关键，能够确定最佳时机，他还得经常不断地督导计划的实施。拟定计划时应有远见，要做出5～10年以上的长期计划，并决定出行动方案。同时，呼叫中心经理和主管还得利用现有的一切方法及技术，使自己的估计更切合实际。

（3）呼叫中心经理或主管必须是一位优秀的组织者。她／他必须能利用现代的各种技术来建立、健全组织。过去，呼叫中心经理和主管只凭个人本身的修养与观念去进行组织工作。但是今天，她／他却有各种现代化系统化的技术可资利用。一个懂得如何运用这些技术的呼叫中心经理和主管，才能建立起完善的组织，也只有这样，才不致因起初计划的草率而导致后来不断地修改。完善的组织可增加生产力，同时，也可以将工作环境中零杂的工作归类，再分成可由个人独立完成的工作单元，然后决定哪些部分该由自己处理，哪些部分该由部属处理。组织不过是确定及编配要做的工作，规定及授权，使部属有效地工作以完成其任务的一种过程而已。

（4）呼叫中心经理或主管必须是一位协调者。在呼叫中心中，呼叫中心经理和主管的主要职责之一是把要做的工作与现有的资源密切地配合，这对一个呼叫中心经理和主管来说需要很高的协调技巧。

（5）呼叫中心经理或主管必须是一位管理者。呼叫中心经理和主管应致力于呼叫中心系统制度的建立。通常，高阶层的管理系统均由专家设计，但是经理和主管仍需决定她／他所需要知道的事，以便专家依据她／他的需要来设计管理系统。呼叫中心经理和主管也须先决定哪些资料是她／他所需的，以作为考核工作绩效及配合进度的依据，并以此了解人员、设备等呼叫中心的最新情况。

（6）呼叫中心经理或主管必须是一位分析者。在设计某一个可以为经理和主管提供重要资料必须的系统时，分析方法是极为重要的。资料在未经适当地分析前，用处并不大，应该先把事情解剖，仔细观察、分析，然后还原。凡是她／他人所提供的工作资料都必须加以分析，以决定是否合乎标准，是否配合预定进度表，以及是否符合预定开支和收益。这种分析对调查工作中存在问题的原因特别重要，同时，这些资料中更可看出目标及方法是否正确。

（7）呼叫中心经理或主管必须是一位推动者。一个呼叫中心中的优秀成员，一旦被派必须任某项特殊职务去执行一项重要任务时，整个呼叫中心就可能会生机盎然。所以，呼叫中心经理和主管大部分时间都花在自己如何保持组织内高度工作效率上面。由于呼叫中心座席代表的工作绩效大半靠呼叫中心经理和主管的激励，因此，呼叫中心经理和主管要能为呼叫中心创造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展潜力的座席代表和良好工作绩效的条件。

（8）呼叫中心经理或主管必须是一位改革者。面临多变市场环境的呼叫中心愈来愈需要创新，因此，呼叫中心经理和主管必须在各方面不断推出新构想，运用新技术，使呼叫中心处于行业的前沿。

（9）呼叫中心经理或主管必须是好的沟通者。沟通在呼叫中心中有重要的位置，如何才能更有效而准确地在呼叫中心中相互沟通意见及思想是做好呼叫中心管理的重要条件。

（10）呼叫中心经理或主管必须是一位好老师。虽然训练座席代表是专家们的事，但是有些训练，除呼叫中心经理和主管外，别人是不能替代的，因为呼叫中心经理、主管与座席代表间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专家截然不同。她／他的主要职责之一是训练能干的座席代表，使其具有发展潜力。但是，呼叫中心经理和主管仅发现人才是不够的，一定要使这个“人才”愿意接受训练才行。呼叫中心经理和主管要想做一个好老师，她／他须竭尽所能，有勇气接受失败，并具有不断追求成功的决心。

（11）呼叫中心经理和主管必须不断学习。现代管理学日新月异，呼叫中心经理和主管必须不断学习新技术及新方法，不能以为自己已经受过良好的训练而怠误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落伍，而新的技术、方法却都是她／他从未运用过的。因此，呼叫中心经理和主管要不断地学习。

（12）呼叫中心经理或主管必须是决策人。呼叫中心经理和主管的职责及功能发挥到高峰，便是做决策。她／他运用一切管理学上的方法和技术，其目的是作一个正确的决定，而每个人作决定的方法和程序都不尽相同。因此，呼叫中心经理和主管必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时做出精密的决定。“系统化”决策也就成了呼叫中心经理和主管个人修养和生活方法中很重要的一环，其方法是把例行公事让座席代表去执行，呼叫中心经理和主管去解决复杂而困难的比较重要的问题。

（13）呼叫中心经理和主管必须是鼓动家。呼叫中心经理和主管人要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述概念，扭转看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观，从而使呼叫中心全体员工产生持久的凝聚力，并在组织外部社会大众的心目中植下一种亲切友好的形象，使呼叫中心有一个轻松的外部环境和社会环境，更广泛地传播自己的呼叫中心文化，提高呼叫中心的知名度和无形资产。

（14）呼叫中心经理或主管必须是创新者。一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。这对于呼叫中心经理和主管也是一样。(www.xing528.com)

（15）呼叫中心经理或主管必须充分显示自己的个性。开拓型人才最重要的是内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。呼叫中心经理的个性特征一般包括：主动性，旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使她／他积极进取；洞察力，富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节；疑问性，不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念；独创性，有别出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面；自信心，相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念；坚持力，有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志；想像力，思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想；严密性，灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美的结果；幽默感，幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力；勇气，具有面对常人无法忍受的困境的勇气。

以上的标准是比较理想的状态，实际上我们往往取其1／2就可能在呼叫中心管理上有比较可观的“成效”。还应注意的是以上也可以作为选择呼叫中心经理或主管的参考性标准。另外也可以参考曾智辉（2001）提出的选择与招聘一名优秀呼叫中心经理或主管，可以看三点：

（1）领导才能。呼叫中心领导才能包括能够清晰地表达出呼叫中心的战略和目标，并能识别改进机会；能够言传身教来激励员工，并能够领导那些主动改进的行为；能设立目标，作出决策并以结果加以判断。

（2）呼叫中心经验。有呼叫中心运营方面的基本知识，比如呼叫中心有哪些流程，呼叫中心的软硬件系统和业绩衡量指标；所在行业的知识与经验。比如说，呼叫中心针对的是计算机行业，他／她就应对计算机行业的市场状况，竞争对手及产品等都有较为清楚的认识。同时，他／她还应懂得提高呼叫中心的服务水平或销售业绩有哪些通常的做法；具有客户服务的经验或是否能够真正地关注客户。

（3）人员管理、辅导和解决问题的能力，包括：对呼叫中心座席代表的直接管理和辅导的能力；有效的人际关系处理能力；很好的口头与书面交流能力；解决问题的能力，包括有能力解决冲突与纷争，并对任何情势都能够做出迅速反应。

4.2　对呼叫中心经理与主管的目标管理

对呼叫中心经理与主管的管理可以围绕“静态的职责＋动态的目标"两条主线的目标管理来展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，这一体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程"和“目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的管理和主管岗位责任体系。一是明确呼叫中心的使命，二是确立呼叫中心的流程，三是确立相应的组织结构及其岗位职责。对于呼叫中心工作流程，我们在流程管理等章节有所论述，在此从略。制定岗位职责时，岗位职责要具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。

动态目标分解是考虑到对于呼叫中心一个管理和主管岗位仅仅知道“做什么"、“怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标，这是实行目标管理的一个基本要求。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将呼叫中心目标具体化，战略规划是业务规划的重要指导，业务规划的结果要落实到每年的经营预算，在“能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的客户满意度、成本、利润等指标，可以形成呼叫中心经理和主管的《目标任务书》，为将目标落到实处和管理监控考核打下基础。

管理考核评价就是呼叫中心设定职责和目标后，利用制度化的手段对呼叫中心经理和主管进行的管理考核评价：包括定期检查评议、量化考核、多视角、全方位的360度考核和激励等，进一步地可以参考我们在呼叫中心绩效管理等章节的论述。呼叫中心经理和主管绩效考核的内容一般分为两部分：一是工作业绩结果导向，围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评"等管理业绩进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按照针对被考核人制定不同的考核标准和权重。考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

以下对呼叫中心经理与主管的职责给以进一步的说明。曾智辉（2001）指出，作为一个呼叫中心经理和主管，他／她的主要职责主要包括对座席代表的管理，保证业务过程的正常完成，对业绩进行评估及具体实施相应的改进措施三个方面。在这三个职责中，对一线座席代表的管理是最基本的一个。而对一线座席代表的管理又分为两个方面：一是培训和指导座席代表，保证他们服务的专业化；二是参与或主导招聘活动和控制排班。除上述三个职责之外，呼叫中心经理和主管的职责还体现在：帮助建立整个呼叫中心的管理和业务流程，并维护它们的正常运转；对座席代表进行质量监控和把质量监控的结果对座席代表进行反馈（通常专业的呼叫中心中都有专门的质量监控人员，座席主管通常不是质量监控的主要执行者）；参与呼叫中心战略规划制定；参与与呼叫中心软硬件系统相关的决策，比如对现有系统升级的要求，如何更有效地改进或使用相关系统等；参与或负责一些特定的业务项目，比如说临时的市场调查，促销活动等（这种类型的活动通常由专门的项目经理来负责）。同时，作为一名主管，还应当注意，有些事情是“要"做的，有些事情是“不能”做的。以下是呼叫中心座席主管的一定“要"做的几个方面：

（1）激励座席代表们，保证他们提供良好的客户服务，包括监督、评估座席代表的服务品质和业绩并立刻给予反馈；对服务或业绩突出的小组或个人给予认可和奖励；与座席代表建立一种和睦的关系；表现出强烈的团队精神来影响整个团队。

（2）在技能和工具方面给予座席代表实际的帮助，使他们能更好地胜任工作。通过辅导、培训和正确的引导来巩固座席代表的技能；帮助座席代表制定个人能力和职业发展计划。

（3）保持与座席代表之间良好的沟通，包括与座席代表保持持续有效的沟通，保证座席代表对呼叫中心的管理决策有着良好的理解；让座席代表参与呼叫中心的一些管理会议和管理决策，特别是一些有培养前途的座席代表，加强他们对工作的认同感，同时，又能让他们更好地理解管理层作出这些管理决策背后的原因；举行一些公开讨论会让座席代表能畅所欲言，但要注意，一定要让座席代表知道在会上不管说了什么都不会因为这个追究他的责任，一定要打消他们的心理顾虑，尽可能地让座席代表很容易找到你，不管是寻求你的帮助或找你谈心；一定要懂得作一个好的听众，要养成良好的倾听的习惯。

（4）养成或保持一种“以客为先”的习惯，包括对客户所关注的问题在第一时间内给予解决；主动地与客户建立一种良好的关系；随时解决那些CSR们提交上来的客户抱怨或客户疑问；警惕客户经常抱怨的问题并主动迅速地解决；如果对客户有什么承诺的话，一定要记得主动跟进而不要落空。

（5）养成自身良好的职业习惯，包括能不断地去发觉工作中存在的问题并找出合理的解决办法；对呼叫中心运作的方方面面都要有一个较好的认识和理解；自己要不断地去寻找一些可以提高自身素质和业务能力的机会，并且要去主动争取，这些机会包括公司内部和外部的培训，行业内的交流、研讨会等；保证每天工作任务的完成，知道如何合理地安排时间、合理地作计划；重视事情的最终结果。虽然过程也很重要，但结果才是一件事情成功与否最终的衡量准则。

除了上述一定“要”做的几个方面，呼叫中心经理和主管在以下几个方面一定“不要”做：①不要轻视、歧视座席代表，不要让她／他感觉你看不起她／他。②不要让座席代表背负超大的工作量，而应保证合理的工作负担和业绩目标，让她／他们觉得目标是可以达到的。③不要对座席代表反映的问题置之不理，不闻不问。④不要在座席代表面前表现得脾气暴躁，或在对某些问题上有过度的、不耐烦的、不可理喻的反应，要记住你的负面情绪可能对周围的人特别是你的下属造成很大的负面影响。⑤不要不负责地、负面地评论或指责你的竞争对手、其他经理或管理层设置的目标。⑥不要由于个人偏好特别地优待某个座席代表。⑦不要对客户有负面反应的言行。⑧不要抓某个人的小辫子或让某个人穿小鞋。⑨不要让你的座席代表做那些连你自己都不愿做的事情，这也就是所谓的“己所不欲，勿施于人”。⑩不要采取一些有违伦理道德或公司的禁止行为的手段去达到业绩目标。〇11不要有一些不必要的缺勤或对工作的拖拉。