惯性：动力与束缚的双重面向

惯性可以是动力也可以是束缚

键盘的26个英文字母为什么是现在这样的排序？

很多人都思考过这个问题，并认为目前的这种排序一定经过了某种严谨、科学的论证，这种排序或许比较符合手指灵活运用的生理规律，或许与英文字母的使用频率有关，总之，思考过这个问题的人都愿意相信这是比较科学的一种排序结果。

真实的原因并不是这样。早期的键盘是机械式的，不了解的人，做梦都可能想不到目前这种排序结果仅仅是因为机械键盘中“Q、W、A、S”这几个键很容易坏，故障率很高，为了便于修理，人们便把它设置到了键盘左上角的位置，这与手指的生理运动规律及英文字母的使用频率完全没有关系。

既然如此，结合英文字母的使用频率与手指的生理运动规律，一定还会有一种提高打字效率的排序方式存在。在电子化键盘问世的时候，就有人发现了这个问题并提出了解决方案，事实证明进行优化后的排序，可以使人们的打字效率提高近30％。

这个发现，让发现者非常兴奋，很快有关组织和机构便接受了这个科学的建议，开始普及推广新的键盘。可结果却很让人失望，尽管人们知道重新排序后的键盘有诸多好处，尽管这是增加培训成本也值得改变的一件事情，但却没有人愿意接受它，已经习惯键盘原来排序方式的人们不愿意改变自己的习惯。于是在机械式键盘年代产生的这个并不科学的字母排序键盘就一直沿用至今。

键盘的故事很好地说明了路径依赖理论。起初，新制度经济学家诺斯创立了制度变迁的“轨迹”概念，目的是从制度的角度解释为什么所有的国家并没有走同样的发展道路，为什么有的国家长期陷入不发达，总是走不出经济落后制度低效的怪圈等问题。诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着严重的“路径依赖”现象。

“路径依赖”指的是一种制度一旦形成，不管是否有效，都会在一定时期内持续存在并影响其后的制度选择，就好像进入一种特定的“路径”，制度变迁只能按照这种路径走下去。“路径依赖”使小事件和环境可以决定某种发展的结果，而且一旦某些小事件和环境的结果占据主流，就导致这种发展进入特定的路径。广义上“路径依赖”说明历史上某一时间已经发生的事件将影响其后发生的一系列事件。狭义上“路径依赖”意味着一旦一个国家或地区沿一种轨迹开始发展，改变发展道路的成本非常高。尽管存在着其他的道路选择，但已建立的制度会阻碍对初始选择的改变。

“路径依赖”类似于物理学中的“惯性”，一旦选择进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

不管是良性循环还是厄运循环，“路径依赖”背后隐藏的是人们对利益的考虑。对组织来说，一种制度形成以后，会形成某些既得利益集团，他们对现存路径有强烈的需求，力求巩固现有制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的体制更有效率。

惠普前任CEO卡莉是再造惠普的功臣。在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。对于卡莉大规模的改革，中层经理和普通员工漫不经心或无动于衷。对待卡莉制定的计划，他们不断弱化设定的目标，调整定下的时间表，举出一些例外情况——等到最后，基本上抽掉了卡莉想实现的主要内容。而董事会也不断发难，一切都让卡莉举步维艰。

卡莉说服董事会成员彻底与过去决裂，她明确指出为股东创造价值是公司的战略目标，为此必须为惠普公司重新定位，她要把惠普塑造成一个世界级的领导企业。“功夫不负有心人”，卡莉最终获得了董事会的支持，之后她对惠普进行成功的战略改造。改变“路径依赖”是件很难的事，不过，变迁的路径，决定了未来的方向。

当一项已经发生的投入，无论如何也无法收回时，这种投入就变成了“沉没成本”。(www.xing528.com)

有一个老人特别喜欢收集各种古董，一旦碰到心爱的古董，无论花多少钱都要想方设法买下来。

有一天，他在古董市场上发现了一件向往已久的古代瓷瓶，花了很高的价钱把它买了下来。

他把这个宝贝绑在自行车后座上，兴高采烈地骑车回家。谁知由于瓷瓶绑得不牢靠，在途中“咣当”一声从自行车后座上滑落下来，摔得粉碎。这位老人听到清脆的响声后居然连头也没回。这时，路边有位热心人对他大声喊道：“老人家，你的瓷瓶摔破了！”老人仍然是头也没回地说：“摔碎了吗？听声音一定是摔得粉碎，无可挽回了！”不一会儿，老人家的背景消失在茫茫人海中。

老人的反应是不是很让人惊讶？如果是一般人肯定会从自行车上跳下来，对着已经化为碎片的瓷瓶捶胸顿足、扼腕痛惜，有的可能会经过好长时间才得以恢复精神。

每一次选择我们都要付出行动，每一次行动我们都要投入。不管我们前期所做的投入还能不能收回，是否真的还有价值，在作出下一个选择时，我们不可避免地会考虑到这些。

最终，前期的投入就像坚固的铁链一样，把我们牢牢锁在原来的道路上，无法作出新的选择，而且投入越大，被锁的越结实，可以说，“沉没成本”是“路径依赖”现象产生的一个主要原因。

要想改变坏的“路径依赖”，就得做好企业变革管理的工作。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展及稳定的关系。

（1）要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。

（2）要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。

（3）培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革能长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。

（4）要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个“二六二原则”讲得很好：对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。

（5）要注意使组织设置具有灵活性。比如，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。