标准应该是唯一的
黛安娜·波兰斯基给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。黛安娜的声音很急切，戴维斯院长让黛安娜马上过来见他。黛安娜走进了戴维斯院长的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。比如，昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的护士主任给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？”
“她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。你要做的就是选择其中值得信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
如果每个人都“选择自己所爱，爱自己所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了令人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导同时发出指令不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工不知如何工作，因而降低了工作的效率。
“手表定律”在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
企业文化的核心是共同愿景。管理大师彼得·圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得·圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。这个共同愿景便可作为企业的原动力，是企业的灵魂，也是衡量员工行为的最高标准。
2000年1月10日，美国在线宣布以1810亿美元收购时代华纳公司，成为美国乃至世界历史上最大一宗兼并案。人们普遍认为，这代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合意味着传统与现代产业相融合的可能。美国在线前董事长史蒂夫·凯斯更是一语中的：“这是真正具有历史意义的时刻。我们将从根本上改变人们获取信息、与他人联系、购买商品和娱乐的方式。”然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。(www.xing528.com)
由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会审批程序持续了一年。漫长的等待侵蚀了投资者和公众的高涨情绪。而合并后的整合更加举步维艰，将美国式的公司政治上演到了极致。作为传统内容服务商的时代华纳公司，尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困难，和当时正处在全球资本市场追捧之中的美国在线相比，形成“老派贵族VS美式经济新贵”的地位差异。况且，主张分散管理的时代华纳和主张集中化管理的美国在线能否顺利实现整合，也在人们的质疑当中。然而，紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的迅速萎缩。
美国在线业绩的剧烈变化使得原本就不平衡的公司内部马上出现了裂痕。时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入；但现在美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上，美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。而美国在线一方的员工依旧认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品只是先进的、迅猛发展的网络的传统饲料而已。这两种观念的冲突以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。
美国在线与时代华纳的合并就是“手表定律”的一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够。
建立共同愿景的目的是要团结众人、鼓舞众人、引导众人，以此来提升企业的竞争力和发展力，要想实现这个目的，企业管理者必须掌握建立共同愿景的技巧。
（1）彼此信赖。信赖是一切工作顺利开展的基础，只有企业团队中的各成员之间彼此信赖，相互支持，大家才能齐心协力地为共同愿景奋斗。
（2）鼓励个人愿景。企业建立共同愿景时必须鼓励个人愿景，平等对待每个人，彼此尊重。
（3）营造自由、开放、互助的团结气氛，实现真诚的双向沟通。
（4）彼此倾听，互相学习；多鼓励，少批评。
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