猛子扎进来，与基层员工共事

一个猛子扎进去，跟最基层员工在一起工作

“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？”

相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。

韦尔奇在自传中这样写道：

作为董事长有很多好处。

我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此作出自己的判断和结论，我称之为“深潜”。这实际上就是认准一项具有挑战性的工作让自己介入进去，因为你觉得自己可以给出与众不同的意见——那种看起来蛮有趣的意见——并把自己的职务地位抛到脑后。不过，有人会比较公正地将此称为“捣乱”。

我经常这样做——当然只是在公司范围内的每一个地方。

我总是跟着感觉走，感觉告诉我要介入的每一件事——从X射线管的质量，到大腕明星的出场介绍——我都介入。一旦决定介入，我就一个猛子扎下去开始“深潜”。我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天。

韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。

“我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。

韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着“深潜”。这些“深潜”并不都很成功，而且他的许多想法也没有被采纳，但是他却乐此不疲。与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时，也获得了极大的满足和乐趣。实践中，如果他的想法被丢在一边，他会有更大的快乐：因为他又一次丰富了自己的认知，找到了更好的办法去完成一件工作。

韦尔奇通过一次次的“深潜”，识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。韦尔奇喜欢这些“深潜”带给他的兴奋感。

在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例。

在韦尔奇的坚持下，“古老”的通用电气进入了传媒业，以大手笔收购了Cnbc电视台。然而他的Cnbc突然有对手了！CNN的一个名牌财经主持人即将复出，而他的出现将对Cnbc的《商务中心》栏目构成极大威胁。于是，紧张的《商务中心》主持人立即给韦尔奇打电话，恳求他发一个电子邮件来鼓舞大家的士气，以利迎战。(www.xing528.com)

而一直非常喜欢这个项目的韦尔奇说：“我不发电子邮件。我为什么不能亲自与你们的团队在一起呢？”于是，韦尔奇与节目组一边喝可乐，一边嚼饼干，争论着各种应对方案——整整一个星期！当他离开时，他当即再额外拨出200万美元用于节目的宣传。同时，他亲自给电视台总裁打电话，希望他在其他栏目中加强对《商务中心》的支援。其后他又使主管体育节目的总裁同意在NBA总决赛中播出《商务中心》的广告。结果他使得整个电视台都为这个栏目的运作而参与进来。结果呢？在与CNN交锋的第二个星期，《商务中心》大获全胜！

在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20％至30％，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。”

医疗器械事业部的一个改进扫描仪射线管项目持续了4年多。改进前的射线管寿命是25000次，这是制约扫描仪销售的最重要的问题。改进项目组提出的口号是：射线管——设备的心脏。经过改进寿命提高到200000次。

韦尔奇直接参与这个项目。每个星期，项目负责人都要发一份传真给韦尔奇，报告进展。当收到韦尔奇这样的回复：“太慢，太法国化，快点行动，否则换人”时，他就把它锁到抽屉里。当他收到韦尔奇的祝贺时，就把它张贴起来，让每个人都看到。

在他“深潜”的项目中，韦尔奇总是帮助出主意、想办法、提供资源、帮助协调，甚至帮助他们面试新人。他从不下命令，他的意见也不总是被接受，但他与项目团队成员总能够进行坦诚的交流。

而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震撼性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25000次提高到接近200000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。

……

“深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。”

GE的CEO职位，是一个真正意义上的战略决策者、方向制定者、企业精神领袖的角色。凭着GE百年来打造的严谨管理体系和GE人强马壮的精英团队，作为CEO的韦尔奇根本不需要介入到具体的业务中去，他绝不会像中国大多管理者那样，在客户、研发部、生产线之间疲于奔命。然而远离具体业务，却使他面临将变成缥缈无所依的空中楼阁的危机。“深潜”就是解决这一危机的好办法，它能让韦尔奇深入地了解他的业务和员工，让韦尔奇的信息触角深入到GE的业务基层，为韦尔奇操控这个庞大的商业帝国提供准确的基层信息。

日本经济团体联合会名誉长土光敏夫也和韦尔奇一样，采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范，促进了相互间的沟通。员工受此气氛的感染，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

一个企业的高层领导者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别危难的，或是特别具有挑战性的，深入下去进行感觉判断并实施。最后是不是成功有时并不重要，重要的是从具体的运作中掌握了公司体制运作的方方面面，而且还对一线上的人才作了有效评估，对公司的运行机制也了然于胸。这些东西是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的东西。这些鲜活的感觉和评判，是驾驭公司航向、维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人，是永远也进入不了优秀企业领导行列的。

任何时候，不要急于求成，不要一心只想着干一番大事业，不然，结果必然会因为自己基础薄弱，能力不足，而导致失败。“勿用”，就是不要轻举妄动，要踏踏实实从基础做起，不以善小而不为。如此，经过一段时间的磨炼，翅膀硬了，身子骨强壮了，本领强了，能力有了，主观条件具备了，只欠东风了，时机一到，就会脱颖而出，干出一番大事业。

浮躁和好高骛远是进步的最大敌人。不要好高骛远，扎扎实实，从基础做起，从基层做起，一步一个脚印的向前走吧！