如何激发每个人付出150％的努力

让每个人都付出150％的努力

过去，通用电气公司和现在很多大企业一样，每年也要做预算——“去年市场占有率是5.1％，今年要力争达到6.3％”。而在韦尔奇看来，预算计划做到百分之零点几，一点意义也没有。

回顾当年的情形，韦尔奇这样说：“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的组织中，谈小数点后的增长数字毫无意义。这些小数点后的数字丝毫不能激发人们的激情，也谈不上任何的挑战，更不能挖掘人们的想象力和创造性……现在，我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。设定目标、超越目标，似乎已经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的组织中，在速度的驱动下，在远大目标的感召下，人们似乎具有了某种无穷的力量，不断完善每一件事情。”

韦尔奇认为，预算制度最终就是一个毫无指导意义的妥协：比如下级汇报，今年能达到8％的增长率，而老板说根据股东的要求，必须达到18％，然后讨价还价，最后是12％，大家都高兴。这种预算制度纯粹是官僚体制的产物，韦尔奇认为预算应该能够激励员工，给大家方向。

韦尔奇常为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。他经常把下属的预算目标乘以2，甚至乘以3，他认为只有卓越的目标才具有挑战性，才能使大家为之一振，才能让每个人都付出150％的努力。

在这种背景下，韦尔奇认为要付出150％的努力——你的目标是达到100万产值，公司给你压到200万。

这种做法实际很不容易贯彻，一开始下属都讨价还价，韦尔奇认为讨价还价没有意义——你就试着做，做不成再说。而结果是，大多数企业经过努力真的能够实现这个目标。通过用这种办法激发员工的积极性，韦尔奇获得了很大的成功。

对于做不到的企业，韦尔奇通常要认真分析。如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。

韦尔奇认为：最大限度挖掘员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。

第二步，也是最为关键的一步，是设定尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远比我们预想的要好得多。”

韦尔奇认为，勇于尝试和不断“追求卓越”的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。

用克劳顿村主任史蒂夫·科尔的话来说，韦尔奇“追求卓越”的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想，因为一般人都认为，如果把目标定得过高，最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望。然而，韦尔奇“追求卓越”的计划却取得了举世瞩目的成绩。

在韦尔奇提出“追求卓越”理念的早期，他往往给成员压担子，后来他发现，这种做法有一定的局限性。例如，为了实现卓越的目标，下属会萌发一些冒险的念头，比如冒险收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平，等等。这时候韦尔奇发现，不能光追求目标的卓越，过程也要卓越。

所以，在20世纪90年代初期，韦尔奇刚开始推行他的“追求卓越”经营战略的时候，他更关注财务目标的不断超越。而到了20世纪90年代末期，韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。

“如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面，例如，在2000年年底，使GE成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司。我们相信，只要我们改进了工作流程，我们必定能够实现那些高标准的目标，并不辜负华尔街的期望。”

在具体的实施过程中，韦尔奇有时会悄悄为某个部门设定卓越的目标；有时则是大张旗鼓地向所有人宣告新的高标准的目标。(www.xing528.com)

在六西格玛质量战略刚开始提出的时候，韦尔奇决定，公司将在未来的5年之内，成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短。5年之后的2000年春天，在韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来不提六西格玛战略目标的具体实施情况。舆论界据此认为，GE六西格玛战略的实现尚需时日。然而，在韦尔奇看来，5年实现六西格玛质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标。不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这个可望而不可即的目标付出了“卓越”的奋斗。

韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想象的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断向员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。

当然，在追求超越自我、追求卓越的过程中，也可能会有失败。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，GE所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。

IBM的卓越观，是自1914开始创始人沃森就定下的基本理念之一，追求卓越是IBM过去近100年中，每一个员工做事情的态度。“卓越是一条路，你要永远在路上走，永远不能停下来，因为一停下来就开始变成平淡了。”

在20世纪60年代和20世纪90年代，为应对巨大的市场竞争和客户需求，IBM历史上分别经历了两次重大的转型，这两次转变令IBM将自己的竞争对手远远抛在后面。

20世纪60年代，IBM在老沃森的领导下取得了令世人瞩目的成就。与同类产业相比，无论是技术、市场、经营、经验、资金，IBM都成为可望而不可即的神话。与此同时，整个世界进入了技术革命风起云涌的时期。技术革命导致了传统企业向现代企业的全面转型，科学技术成为第一生产力。技术较量成为竞争胜负的决定性因素。小沃森对IBM的发展产生了危机感，他认为IBM处于一个可怕的停滞阶段。虽然公司在扩大，但速度已经放慢，小沃森敏锐地看到了问题出在技术开发上，看准了要开发IBM360系列这样的单一而富有挑战性的生产线。IBM360在软件开发上耗资5亿美元，这在当时是IBM有史以来最大的开支，IBM的财政空前窘迫，小沃森被迫售出3.7亿美元的股票以解燃眉之急。

情况终于出现了转机，IBM开始摆脱了生产的困境。1966年底，装配了8000台IBM360，公司的年收入超过40亿美元，税前纯利达10亿美元。由于IBM360的成功，IBM确立了在计算机领域技术领先的绝对地位。

进入20世纪90年代，欧美经济大萧条，加之IBM公司内部机构臃肿，官僚作风严重，1991年，公司破天荒出现了29亿美元的亏损。危机之时被委以重任的郭士纳对IBM公司的业务及战略进行了大调整，根据网络时代需求，明确提出：“IBM公司的一切经营将围绕着网络计算进行！”

郭士纳经营理念的战略核心是：IBM公司，就本质而言，应该成为一家专为客户解决问题的企业（Customer Solution Business）。根据网络世界的发展进程，尽管电脑硬件系统将会依然起着一定的作用，但是，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。

郭士纳及其同僚们的功绩在于：迅速扭转了公司的亏损局面，重新恢复了以客户为中心的方针，确定了以JAVA系统为基础的软件系统战略，使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位的网络计算产品公司；并以万维网为关键领域，使客户在多种选择的情况下，将原有的系统更新换代。也正是这些妙招，使得郭士纳赢得了“网络大师”的美誉。到目前为止，IBM公司业已成为全世界最大的软件王国之一。软件系统产品年销售额已经高达130亿美元。

如此两次孤注一掷和大规模的调整，使得IBM在近一个世纪的漫长征程中，都以走在时代最前端的商业创新和永不停顿的技术创新而成为备受尊重的企业和管理典范。这种永不停顿的危机感和大胆的追求卓越的意识使得IBM勇立时代潮头。

被称为新工业之父的亨利·福特，年轻时在一家电灯公司当工人。有一天他突发奇想，产生了要设计一种新型引擎的意识，妻子对他的发明研究很支持，把家里的旧棚子腾出来，供他试用。福特每天下班回到家里，就专心作引擎的研究工作，在旧棚子里苦干了3个寒暑，这个异想天开的稀奇东西终于问世了。1893年，亨利·福特和他的妻子乘坐着一辆没有马的马车，在大街上摇晃着前进，街上的人被这情景吓了一跳。从这一天起，这个对整个世界都产生深远影响的新工业，就在亨利·福特追求卓越的驱动下诞生了。

后来，亨利·福特决定制造著名的V8型汽车时，他要求工程师们在一个引擎上铸造8个完整的气缸。工程师们听了都直摇头说：“这不可能。”但工程师们谁都不愿失业，只好照着亨利·福特的命令去做。因为他们认为这是一件不可能的事，所以谁都没有把成功输入在自己的脑子里。6个月过去了，研究毫无进展。于是福特决定另外挑选几个喜欢追求卓越、对研制V8型汽车有信心的人去完成。他坚信人一旦有了稳操胜券的心理，就有了希望。新挑选的几个工程师经过反复研究，忽然间，好像被一股神秘的力量“击中”，终于找到了制造V8型汽车的关键窍门。是什么令这V8型汽车从无到有？是什么令这“不可能”的计划奇迹般地成功？这就是追求卓越的无形力量在起作用。

任何一个企业的发展都是一个波浪式前进的过程，企业领导者的责任就是当它刚达到波峰时，设法去制造下一个波浪，激励员工团队攀登下一个波峰，不断实现新的突破。

人的潜能是无比巨大的。很多时候人们并不知道自己拥有怎样的潜能，能够实现多高的目标。但当他们必须去完成看似“不可能”完成的目标时，他们所有的潜力才能被发挥出来，而这个看似不可能完成的目标通常也能够实现。