注重继承者的培养和选择
生活中，无论是工作、交友，乃至择偶，都会碰到识才识人的问题。能够别具慧眼，观察入微，自可寻得千里马，觅得如意郎。文喜禅师于五台山不识文殊菩萨、梁武帝不识达摩祖师，都是由于不识人，而错失请法的善因缘。所以，懂得识人很重要；能够识人，就有助缘。
2001年4月，美国通用电气公司第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。2001年7月，GE公司董事会一致通过44岁的杰弗里·R·伊梅尔特（时任GE医疗系统集团总裁）为通用电气第9任董事长兼CEO。美国社会上下对GE接班人关注的程度，甚至不亚于美国的总统选举。这是因为：GE是全球最大的商业公司；韦尔奇是全球最著名的CEO。
韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。
韦尔奇把选择、培养继任者的工作当做自己职业生涯中最为重要的一件事。至少有一年的时间，这是他每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据他整个思维的事情。按规定，韦尔奇在65岁退休，而在1994年当他58岁离退休还有7年时，就开始着手继任者的选择培养工作，他对人力资源部高级副总裁比尔·康纳蒂说：“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”他深刻认识到，这个赌注关系的是GE未来5年、10年，甚至20年的新发展。
当问及他对继任者有何期待及要求时，韦尔奇说，虽然他不能事先告知谁将入选，但他知道他会挑选何种类型的人：
我希望这个人精力充沛，能激励别人，为他们制定目标，他喜欢变化而且不会为之吓倒。我希望这个人在任何地方都能保持坦然的态度。我的意思是说，这个人要真的坦然地和各种人打交道。我不知道世界将变成怎样，我所知道的是它将不会像今天这样。它会运转得更快，信息将无处不在。我已经看到，我们的工作已经比过去加快3倍。
在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有他在各个场合表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。
直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。
如对杰夫·伊梅尔特的考验和锻炼，原先是由他负责塑料业务，接着让他尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又安排他作为主管医疗器械系统的CEO。经过这样一番岗位轮换，他熟悉了通用公司的三大系统，这就为他接替韦尔奇的职务打下了坚实的基础。为了跟踪候选者的发展情况，通用公司董事会在每年的6月和12月各举行了一次对继任者的评估会，韦尔奇自己在每年的2月还要做一次实地评估。候选人收缩为3个人后，韦尔奇意识到，这3个人都很优秀，都有资格任通用的CEO，但结果只能有1人担任，而另外2位候选者必然会到其他公司担任CEO，因而他明确告诉3位候选人“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他们必须承担一个任务，即用6个月的时间训练各自的继任者。由于韦尔奇极度重视，费尽心机，终于圆满地完成了新老CEO交替的平稳过渡。
在挑选继任者的整个过程中，韦尔奇和董事会打破了常规。他们没有提名任何一位首席执行官，也没有考虑从通用电气圈外挑选新人，他们既没有为这个长达10年之久的选人过程制订计划，也没有一个共同的标准来衡量可能的人选。他们所作的就是花上相当长的一段时间来了解每个候选人，花更多时间同公司内部的人来谈论每个人。
一般来说，优秀公司的董事会在选择继任者上不会花上超过100个小时，但通用电气却花了数千个小时。很多高级管理者从未听说过选择继承者要花这么长时间。这很显然是个持久战。但有两点原因可以理解公司的做法：
（1）在美国，许多知名的公司都先后发现他们对新任首席执行官的选择是失败的。过去的几年中，宝洁、朗讯、可口可乐、施乐、吉列、英国航空公司都和新任首席执行官分了手，这一点充分地说明许多公司的选人程序存在问题。
（2）此次的选择是否正确无人知晓，但通用电气历史上对新管理者的挑选一向无误，韦尔奇本人就是个极好的例子。他经验丰富，几乎干遍了公司内的每个管理岗位。正因为如此，他的方式才更值得关注。(www.xing528.com)
杰夫·伊梅尔特最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光和大破大立胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。
韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪地表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。
虽经历过20世纪90年代初期最严峻的危机，但IBM一直是全球公认的“蓝色巨人”。IBM能长期成功并保持发展的延续性与稳定性，同韦尔奇一样，与它对接班人的培养也是密不可分的。
IBM的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”。这是一项颇具特色的企业高管人员培训计划。这对于众多大型企业，尤其是面对甄选和培训高层管理人员的中国企业具有借鉴意义。
IBM首先强调接班人甄选是当任经理的重要职责之一，从而将接班人培养提高到企业发展的战略高度。
IBM认为：找不到接班人的经理不是一位合格经理人，且本人不能得到升迁。其最终目的是为公司培养、锻炼和选择有潜质的后备人才。计划的实施有两方面的效果，一方面是让优秀人才可以专心致志为IBM服务，让他觉得只要认真工作就有提升机会；另一方面是在企业真正需要接班人时，公司能有足够的挑选余地。
一个完善的接班人计划，往往包含理性、情感与政治运作等复杂元素在内。
最重要的是要评估的是接班时机、候选人的标准与列出候选人。影响接班的时间，与现任管理者的年龄、企业的现状和有无合格的人选有关。有时，管理者可能得考虑在别人毫无预期的情况下交出棒子，以遏止中途不必要的情况发生。候选的标准除了得考虑他们过去的绩效，也得将企业未来所需的管理者条件列入考虑。
此外，实施接班计划时，要避免两种倾向：①寻找企业救世主的心态。②忽略企业需要变革的事实。管理者必须很诚实地面对企业实际的需求，并分析个别候选人所具备与缺乏的能力。
在评估候选人的条件时，对内部与外部候选人的评估标准要一致。管理者倾向以较严苛的标准检视内部候选人，因为他的绩效表现很容易被看到；但是，外部候选人比较容易掩藏自己的弱点，只展现自己的长处。在企业整体绩效不佳的时候，管理者容易舍弃内部合格的候选人，转而从外部找来救世主。
朗讯科技（LucentTechnologies）就是一例。朗讯科技内部原本蕴藏许多管理人才，但他们却深感被提拔的机会渺小而纷纷挂冠而去，惠普的菲奥莉娜（CarlyFiorina）与英国电讯的维瓦元（BenVerwaayen）原本都是朗讯的高级管理者。当朗讯面临危机时，董事会主席企图从外部找寻全新的管理人才。但在遍寻不着的情况下，最后才又从柯达公司找回原本也是朗讯管理者的罗素（PatriciaRusso）。因此，管理者应切记，不要低估已认识候选人的能力，而高估一个陌生人的才能。
作为一个企业管理者，你的首要任务之一是培养一批接班人。而要能选出一个好的接班人，就需要管理者要有一双鉴别“千里马”的慧眼才行。
纵观国内外的培养接班人案例，成功的企业不仅在机制与文化上已经成熟并达到一定高度，在对其员工的职业长期规划上也有详细考虑，不仅解决了信任与能力的问题，更有合理的培养计划和提拔制度。
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