管理学：晋升激励适得其反，如何提升员工绩效

晋升激励，适得其反

杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现突出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被提升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成了他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是承揽任何他觉得看起来有趣的工作。

他总是说：“我们总得把事情做好嘛。而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。”他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给他指派新的任务。

结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是显得一团糟，交货时间也经常延误。

杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美，他们希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓。

因此，杰克对他的顾客和部属都不能应对得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。

每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成。管理学家劳伦斯·彼得研究了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后，分析归纳出著名的“彼得原理”。即：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。具体是：每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此的推导是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第一类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现在的工作，再向上升一级就是错误。第二类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第二种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人力资源部并有效运作，发现并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

汤姆斯是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。

一名工程部的监工说：“我喜欢汤姆斯，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”(www.xing528.com)

汤姆斯的这种性格恰恰适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。

后来那位监工退休了，汤姆斯接替了监工的职务。

和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划朝令夕改。不久整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人以及工会工人的抱怨。

至于汤姆斯，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。

他所负责的维修部门经常预算超支，而原定的工作计划也无法完成。

汤姆斯以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。

组织上似乎合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且还对组织的整体效率产生了严重的负面影响，这说明这种看似合情合理的晋升机制实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假象，假象背后隐藏的很可能是一连串的祸患。

由此可见，在企业中要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，而应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。对个人而言，虽然每个人都期待着升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。