GE的执行力：韦尔奇CEO的改革措施

执行意味着一切

每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回首历史。一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有GE还依旧是道琼斯指数股。是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。

GE执行的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”

韦尔奇有过一个著名的管理者4E公式：有很旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人共同实现目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施（Execute）并实现他们的承诺，也就是执行。

韦尔奇在《赢》中这样写道：

第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。

在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄（BillConaty）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。

然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我，“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”

被我们遗漏的东西正是执行力。

结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

从GE最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20年后终于登上GE最高层的权力宝座。他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的执行方式，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。

当年韦尔奇制订要让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”的战略目标时，就明确地向GE的员工传达了给予员工一套用于决策的指导方针：

直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。

不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。(www.xing528.com)

用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。

信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。

从韦尔奇向员工传达的指导方针中我们可以断言，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。

正是这种对执行的执著成为他出任CEO后一切改革的原动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。

托马斯和伯恩在他们的《执行力》一书中所叙述的施乐公司因缺乏执行力而使得公司陷入困境的故事，深刻地体现了执行力的威力。

在历史上，施乐公司几乎是复印机的同义词，但这家历史悠久的老牌企业曾差点被日本复印机制造商淘汰，因为后者推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。然而，施乐公司通过降低成本、重新关注施乐公司的顾客群和采取提高产品质量等手段迅速恢复了生机。后来，施乐公司在开发新型数字成像技术的竞争中又落后于惠普公司和柯达公司，又陷入了困境。但经过不懈努力，施乐公司再一次摆脱了困境。在世纪之交，施乐又遇到麻烦了，收入增长停滞不前，利润一路下滑，其股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言四起。

为了摆脱困境，施乐公司提出了一个重组方案，即大幅度削减生产开支，减少日常管理费用，同时缩减在发展中市场的业务规模。除销售人员外，施乐公司已经停止雇用新员工。

此外，施乐公司还积极出售部分资产，以缓解当时现金不足的困难，其中包括一些公司的核心资产。尽管如此，这些措施仍无法使得施乐彻底摆脱困境。施乐公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改造。为了获得郭士纳的魔法，施乐公司在1997年聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官并且开始实施一项大规模的重组计划，目的是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是生产和销售利润日趋降低的复印机。

尽管这是一个诱人的战略改变，但施乐公司需要的不仅仅是这些，它更需要的是如何具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议显得不到位。施乐公司还试图将36个开票中心合并为3个以便降低运营成本，这一做法使得施乐公司的推销员几乎要花费一半的时间来核对顾客的订单，以便确认这些订单已经开出了发票并且按时交货。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然增加了营业收入，但同时也导致了利润的下降。总之，这些执行措施使得整个施乐公司士气极度低落。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。

在这种情形下，施乐公司不得不解雇托曼，重新启用阿莱尔（施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者）。毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从该公司的赊销部门逐渐提升到公司顶层的，在他的感召下，公司的经理们表现出了强烈的忠诚。但事实上他并不是一位特别有执行力的管理者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。其结果是公司的颓势并未受到遏制。施乐公司继续丢失市场份额，同时开账单的问题也没有得到很好的解决，而呆坏账却一直在急剧增加。结果是不仅阿莱尔受到批评，其他高级经理的执行能力也受到质疑。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。

许多面临困境的企业都会像施乐那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，经常会因管理者的执行力不够而导致重组失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，管理者就必须亲自参与到企业中，并落实决策于企业的具体行动中。

一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。

执行力的重点在于执行，也就是行动起来。无论你年纪多大，命运怎样，生活怎样，立即行动，做自己喜欢做的事，实现目标，永远都为时不晚。