职业经理的绩效评估-职业经理

第三节　职业经理绩效评估

一、职业经理绩效评估的概念与理论观点

（一）职业经理绩效评估的概念

绩效评估的概念是从绩效的概念发展出来的。人们对绩效的理解有不同的观点。一种观点认为，绩效主要是结果，如伯纳迪恩（Bernadin， 1995）和凯恩（Kane，1996）认为，绩效是在特定时间范围、在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。另一种观点重视过程，认为绩效主要是行为表现，如默菲（Murphy， 1990）提出，绩效是一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境；伊尔根和施奈德（Ilgen and Schneider， 1991）指出，绩效是个人或系统的所作所为；坎贝尔（Campbell， 1993）认为，绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被人观察到。绩效应该包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。他分析了不以任务或目标达成等结果作为绩效的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的其他因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中所做的一切事情都必须与任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。第三种观点则是重视人的潜能因素，认为绩效是人的潜能的发挥，应将以素质为基础的员工潜能列入考核范围，关注员工的潜在能力与绩效的关系，关注员工素质。

职业经理的绩效评估，是指对职业经理的工作业绩进行考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对职业经理的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给职业经理的过程。与绩效评估概念紧密联系的概念是职业经理的绩效管理。职业经理的绩效管理是从投入产出角度关注职业经理的绩效，代表着一种观念与思想，代表着对于职业经理绩效相关问题的系统思考。职业经理的绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。

（二）职业经理绩效评估的理论观点

1.财务指标导向的评估

在对职业经理进行绩效评估时，应重视财务指标。这种观点是一种传统观点，也是影响力最大的观点。这种“成则为王，败则为寇”的观点认为，职业经理考核的标准主要是企业的经济效益，如资产的安全增值、所有者权益的实现、员工收入的提高等；绩效不良甚至造成企业亏损和资产流失的责任应由经理来承担，从而形成职业经理的优胜劣汰。为使职业经理考核规范与有效，需要建立起相应的选拔机制、激励机制与监督机制与考核机制，中高层职业经理的考核主体应由董事会承担。

2.工作成果评估与行为业绩评估

另一种观点认为，职业经理的业绩评估应该由只重视工作成果的考核转向职业经理完成工作的行为、过程，更重视对行为业绩的评估。应包括职业经理的职务内容、关键责任、成果目标、完成目标的一系列行为等一整套指标体系的动态评估。具体的指标体系应该包括道德品质、企业文化塑造、战略规划、财务成果、人力资源规划、与利益相关者关系等评估。(www.xing528.com)

3.综合评估观点

与上面的观点不同的是，综合评估观点认为，职业经理业绩的评估不仅仅是董事会关注的财务指标或工作行为，应将职业经理的评估纳入一个更广泛的范围，应考虑员工和客户方面的绩效。平衡计分卡评估体系是综合观点的代表。

二、职业经理绩效评估方法

职业经理的绩效评估方法主要有交替排序法（排队法）、因素排序法、成对比较法、强制分布法等相对评估法和关键事件法、叙述法（评语法）、目标考核法、图表尺度法（量表评估法）、行为锚定（定位）考核法、强制选择量表法等绝对考核法。这里仅介绍关键绩效指标考核法、平衡计分卡等现代绩效评估方法。

（一）关键绩效指标考核法

客观公正的评估需要评估要素的整合。职业经理的关键绩效指标（Key Performance Indicator， KPI）考核方法是将企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的职业经理的工作目标，是职业经理执行宏观战略决策效果的监测指标。关键绩效指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳，并通过对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。因此，KPI是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具，其目的是建立一种机制，将战略转化为内部的过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并持续发展。KPI强调对企业业绩起关键作用的指标，它提供了一种思路：对职业经理的绩效管理应该抓住关键绩效指标，通过关键绩效指标将职业经理行为引导到企业战略目标方向上来。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系包括三个层面的指标：一是企业级KPI，是通过基于战略的关键成功要素分析得来的，具有方向性、指导性的作用；二是部门级KPI，是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的，具有具体性、操作性的特点；三是个人KPI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标构成了企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把企业的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门、经理和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。设定职业经理关键绩效指标的一般程序为以下几个方面：首先，找出关键成功要素（Critical Success Factor， CSF），这是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。其次，建立评估指标。评估指标是评估职业经理的维度，及确定CSF后从哪个维度对其进行考核。最后，建立职业经理绩效评估标准，并确定数据来源。

（二）平衡记分卡

1992年，哈佛大学商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《平衡记分卡——提升经营绩效的评估方法》的论文。1998年3月，二人合作出版了《平衡计分卡》一书，较系统地介绍了平衡计分卡的思想。平衡计分卡作为一种新的战略导向的绩效评估方法，在企业界得以推广，并应用到职业经理的绩效评估中来。其最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估体系联系起来，将使命与愿景转变为具体的目标与评估指标，以实现战略与绩效的有机结合。平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包括财务指标，又包含顾客因素、内部流程、学习和成长等非财务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标，从而使股东、管理者、雇员目标和行动达到一致。

用平衡计分卡评估体系设计经理人的业绩评估指标时，往往把企业的财务目标分解到具体项目；通过分析与顾客有关的业务流程来设计顾客满意类指标；从企业价值链上的可控指标寻找内部经营方面的业绩指标；学习与成长类指标主要关注职业经理技能的培养，包括职业经理培训效果等指标。