现代战略管理：多元化经营战略实现成功

第十二章　多元化经营战略

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业多元化经营战略的概念、分类；重点掌握企业实施多元化经营战略的动因，以及多元化经营战略的分析工具；灵活运用SW O T分析方法和波士顿分析方法；了解多元化经营战略的一些新特点。

第一节　多元化经营的概念及分类

一、多元化经营的定义

多元化经营，又称多角化经营、多样化经营、多种经营等。对多元化的研究始于1957年美国企业战略理论家安索夫（Ansoff）的论文《多元化战略》。在这篇论文中，安索夫根据1909～1948年美国最大100家企业的发展变化，提出了企业成长的四种基本模式：①在现有市场内成长。②在现有市场内开发新产品。③在现有市场销售现有产品。④多元化。这四种基本模式构成了产品—市场矩阵的雏形，如表12-1所示。

1959年，英国学者彭罗斯（Penrose，1959）在《企业成长理论》一书中将多元化定义为：“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品（含中间产品）的生产。于是多元化就包括了各种最终产品的增加，垂直一体化生产程度的增加，企业运作的基本领域数的增加，这最后一项对多元化的度量是最重要的。”^[1]

表12-1　产品—市场矩阵

资料来源：安索夫：《多元化战略》，《哈佛商业评论》1957年。

1962年，高特（Gort，1962）在专著《美国产业的多元化和一体化》一书中指出：“多元化可以定义为单个企业所活动的市场异质性（Heterogeneity）的增加，生产活动的异质性如果仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。”^[2]后来他又将多元化定义为“一个企业所活动行业数目的增加”。

1967年，利格列（Wrigley，1967）第一次用定量的方法，从产品数量的角度定义多元化，提出了专业化比率（Specialization Ratio，SR）的概念。专业化比率是指企业最大产品业务的年销售额占企业所有产品年销售额的比重。利格列将专业化比率小于95%的企业称为多元化企业。

1974年，罗美尔特（Rumelt，1974）在《战略结构和经济绩效》一书中认为：“并不存在一种普遍接受的多元化定义，因此，不同的研究者可以根据不同的目的给多元化下定义。从战略的角度可将多元化定义为：企业自身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、技能或目标，与原来活动相关联的新活动方式或表现出来的战略。”^[3]

在诸多定义基础上，多元化经营可以定义为：某一个企业同时在两个或更多的行业中从事经营活动。这里的行业是指我国行业分类标准中的小类。中国国家技术监督局于1994年8月13日发布的《国民经济行业分类与代码：GB/T4754-94》新标准，采用四级分类标准——门类，大类，中类和小类。行业代码的前两位数表示大类，前三位数表示中类，前四位数表示小类，如表12-2所示。

表12-2　国民经济行业分类与代码：^[4]GB/T4754-94

资料来源：康荣平、柯银斌：《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999年6月版，第2页。

多元化经营与产品差异化及一体化经营存在区别，应加以区分。产品差异化是指同一产品在性能、质量、外观、包装、品牌等方面存在差异，以此来满足顾客多样化的需求，其本质是同一产品。多元化经营是超出同一产品范围的跨行业经营。例如，海信集团生产的电视机包括数字电视机、液晶电视机、等离子电视机等，这属于产品差异化。而海信集团在生产电视机的同时生产电子计算机则属于多元化经营。一体化经营是指企业经营原有产品或业务的“上下游”产品或业务，即进入原材料领域或销售领域。例如，五粮液集团在生产酒类产品的同时，还从事酒类原料种植业和酒类产品的销售业务。

二、多元化经营的分类

（一）按多元化发展程度划分的SDRU型

1967年，利格列（Wrigley）通过定义专业化比率（SR）和相关度比率（Related Ratio，RR）把企业分为四类：单一产品型S（Single Product）、主导产品型D（Dominant Product）、相关产品型R（Related Product）和不相关产品型U（Unrelated Product）。专业化比率是指企业最大产品业务的年销售额占企业所有产品年销售额的比重。相关度比率（RR）是指企业最大的相关产品组的年销售额占企业所有产品年销售额的比重，具体标准见表12-3：

表12-3　企业的多元化分类

资料来源：李敬：《多元化战略》，复旦大学出版社，2002年11月版，第13页。

（二）按多元化经营的各行业间是否存在关联划分的RU型

具体分为相关多元化经营R（Related Business）和非相关多元化经营U（Unrelated Business）两种类型。

1.相关多元化经营，是指企业以某种相关性为基础，在现有产品和市场之外拓展，但仍保留在一个“稍宽”的行业内（相同的三位数行业，见表12-2）。依据不同的相关因素，可将相关多元化划分为三类：

（1）技术相关型多元化经营，是指企业生产的各种产品虽然用途不同，但在研究开发、生产制造流程上存在某种技术上的联系。当企业最大的单项产品的销售额占企业总销售额的比重低于70%，但技术上相关的产品群的销售额占总销售额的比重大于70%时，就属于技术相关型多元化经营。例如，德国的戴姆勒—奔驰公司就是以汽车制造技术为中心的多元化经营，因为该公司把汽车制造技术延伸到坦克和装甲车上。技术相关型多元化经营不同的产品之间可以共享技术，可以节省研究开发费用，具有投资少，见效快，风险小的特点。但由于技术条件的限制，技术的延伸程度是有限的。

（2）市场相关多元化经营，是指企业生产的产品在市场销售方面存在密切联系。当企业最大单项产品的销售额低于总销售额的70%，且市场相关产品的销售额占总销售额的比重高于70%时，就属于市场相关多元化。例如，经营日用品和化妆品的宝洁公司利用相同的销售网络实现市场相关多元化经营。市场相关型多元化经营使用共同的销售渠道，这可以降低进入市场的成本和节约交易费用，成功率比较高。但市场相关型多元化具有“一损俱损，一荣俱荣”的特点，不利于分散经营风险。

（3）技术—市场相关型多元化经营，是指企业产品在技术和市场两方面存在密切联系。这种类型的多元化能充分利用技术相关型多元化和市场相关型多元化的双重优势：不同产品共享企业的技术、营销网络、品牌或商誉，这可以降低企业成本从而获得竞争优势。例如，海尔集团从生产电冰箱、冰柜开始，逐渐将业务范围扩展到空调、洗衣机、电视机、微波炉等多种家电。这些产品在物资采购、生产技术、管理、销售网络方面有高度的相似性，可以共享许多资源，电冰箱和空调可共用制冷技术和静音技术；这些产品同属家用电器，可共享市场销售网络。海尔成功实施这种多元化经营模式，成为我国最有价值的品牌。2004年，海尔集团全球营业额为1016亿元人民币，折合美元为122亿美元，与世界500强最后一名的营业额只差2亿美元。

2.无关多元化经营，是指不同种类的产品的关联度低，各类产品在技术和市场方面相对独立的多元化经营类型。如房地产、家电、制药行业的相关度很低。具体界定标准为专业化比率低于70%，并且相关度比率低于70%。

从表面上看，无关多元化经营的各业务之间缺乏联系，但在管理上或财务上仍存在必要的联系。因为无关多元化经营覆盖的技术领域广，市场范围宽，所以无关多元化经营对经营者的要求高，经营的条件和策略要复杂得多，面临失败的风险也较大。特别是缺乏互补性的业务之间争夺资源，易使主营业务的竞争力下降。如五粮液集团经营的芯片业务并未形成竞争力，却削弱了白酒业务的竞争力；巨人集团的倒闭也深刻地说明了选择无关多元化经营应慎重。

第二节　多元化经营的动因

对于企业为什么实施多元化经营，学者们从不同角度给予了多种解释，并形成了相应理论。这些理论可以归纳为五种，即范围经济理论、投资组合理论、资源转移理论、委托—代理理论和市场势力理论。

一、范围经济理论与多元化经营

1975年，Panzar和Willig提出了范围经济的概念。范围经济是指企业联合生产两种或两种以上的产品的成本将低于分别生产这些产品的总成本。用数学公式表示为：

TC（Qx，Qy）＜ TC（Qx，0）+TC（0，Qy）Qx＞0，Qy＞0（公式1）

TC（Qx，Qy）表示企业联合生产Qx单位的X产品和Qy单位的Y产品的总成本。

TC（Qx，0）表示企业只生产Qx单位X产品的成本。

TC（0，Qy）表示企业只生产Qy单位Y产品的成本。

公式1表示生产一定数量的两种产品，由一个企业独立完成所需成本小于分别由两个企业完成所需的总成本。

范围经济的本质是企业的多个业务共享资源，具体包括四个方面：

1.技术共享。当不同的业务部门共享技术时，企业可以节约研究和开发新产品的成本。例如，索尼公司的电视机、摄像机、随身听等影音视听产品共享公司的电子技术，降低了研发成本。

2.管理资源和企业文化共享。企业管理者在经营管理方面所积累的知识和经验及企业文化的形成需长期的学习总结，成本巨大。将这种管理经验和企业文化移植到另一项业务中，会降低相应的成本。

3.销售网络共享。对于市场相关型产品，共享销售网络，能从总体上降低进入市场的成本或交易费用。如美国著名的烟草公司菲利普·莫里斯（Philip Morris）进入食品和饮料行业就是基于这些产品有相同的销售网络，可以降低进入市场的成本。

4.声誉共享和品牌保护伞。在获得新项目、融资和获得消费者认可等方面，如果企业的市场声誉好，则交易成本小；反之，则交易成本大。商标保护伞是指顾客认可某种品牌的一种产品就会认同同一品牌的其他产品。产生这种现象的原因是心理学中的“晕轮”效应，即通常说的“以点代面”、“爱屋及乌”。新产品在原有品牌的“庇护”下，可较为容易地在消费者头脑形成印象，得到认可。海尔冰箱在品质和服务方面给顾客留下了良好的印象，海尔的美誉度很高，因此，顾客通常认可海尔品牌的电视机、手机、整体厨房等产品。

二、投资组合理论与多元化经营

Markowitz于1952年创立的投资组合理论认为，把一系列的投资进行最有效的搭配，在不影响投资收益率的情况下，可以减少投资非系统性风险。每个企业的经营都面临系统性风险和非系统性风险。系统性风险是指宏观经济的波动所产生的不确定性或风险，具有全局性。非系统性风险是产业特有的不确定性或风险，具有局部性。投资者可以通过对不同产业进行投资，分散非系统性风险。投资项目之间的相关性越小，投资项目越多，分散风险的效果越好。

多元化经营是企业将投资分布于不同的行业或业务，因此投资组合理论可以用来解释多元化经营分散风险的效应。

假设各行业的现金流不相关，随着多元化程度的加深，非系统性风险呈现减小的趋势，如图12-1所示。

图12-1　多元化经营与风险的关系

对于高度多元化经营的企业而言，由于每个行业的业务占总业务的比重不大，即使一种业务亏损，对企业总体业绩影响也不大，企业仍可获得比较稳定的收益。最典型的事例是：2001年，美国“9·11”事件后，通用电气公司（GE）的飞机发动机业务受到重创，但由于医疗系统和金融服务的业绩良好，通用电气公司（GE）仍保持稳定的增长。

三、资源转移理论与多元化经营

资源转移理论对多元化经营的解释是由经济学家Penrose提出的，她认为企业的多元化是为了充分利用企业的剩余资源。

任何行业都有生命周期，当企业所处的行业处于成熟期或衰退期时，由于市场增长有限，竞争比较充分，整个行业的利润率比较低。此时，若继续扩大生产规模，只能增加库存，因此，企业存在大量的剩余资源。这时，企业就应充分利用剩余资源进入收益率高的领域，以实现企业利润最大化。例如，小灵通信号差、不能跨地区使用和3G手机的出现，小灵通的寿命只有3～5年。2005年第二季度，以小灵通为主营业务的UT斯达康亏损7470万美元。对于日渐萎缩的小灵通市场，UT斯达康不应再盲目扩大投入，而应根据自身优势加大对高增长的无线、宽带业务投入。

波士顿矩阵（BCG）也可以用来分析企业充分利用剩余资金问题，如图12-2所示。

图12-2　波士顿矩阵（BCG）

资料来源：蔡树棠：《企业战略管理》，石油工业出版社，2001年1月第1版，第287页。

现金牛的业务需要的资金少，却可以产生大量的剩余资金。为充分利用剩余资金，追求高额利润，企业应将剩余资金投入明星事业和问题事业中。

四、委托—代理理论与多元化经营

在现代企业中，经营权和所有权分离，企业经理作为股东的代理人，掌握着企业的经营权。在信息不对称的情况下，经理会从私利出发，采取不利于股东的行动。委托—代理理论认为多元化经营是经理以股东利益为代价获取私利的结果。

Amihud和Lev（1981）认为企业规模的扩大可以降低经理被解雇的风险。一个经理在一定时期内只能受雇于一家企业，因此，经理的人力资本具有不可分割性。经理为了分散其人力资本的风险，便通过多样化经营来稳定公司的业绩。高度不相关多元化经营企业的业绩可以反映经济的总体表现，因此，高度不相关多元化经营可以避免不良业绩，从而降低经理被解雇的风险。当企业的经营业绩和经济总体表现差不多时，一般情况下股东是不会更换高层经理的。例如，通用电器公司（GE）在十几个毫不相关的行业从事经营活动，其业绩表现和美国经济表现相差无几，被称为GDP企业，其CEO通常十几年不更换。

Jensen和Murphy（1990）认为企业多元化经营可以给经理带来额外的利益，额外的利益包括更高的薪酬、更好的职业发展机会、能力的培养、名誉和成就感。通常这些利益同企业规模呈正相关关系，企业规模又同多元化程度呈正相关关系。因此，为了获得这些利益，经理们有动力实施多元化经营，即使这可能有损股东的利益。

五、市场势力理论与多元化经营

Villalonga（2000）认为企业多元化经营的动因是获得市场势力，并从潜在进入者、现有竞争者与供应商等基本竞争力量角度分析了多元化经营的反竞争因素。对潜在进入者而言，综合性财务报表能掩盖一些产品的超额利润，这会降低进入这些产品领域的吸引力，从而减少潜在进入者的数量。对新进入者而言，多元化经营企业可以用一个产业所产生的利润支持另一个产业的掠夺性定价，即各产业之间进行交叉补贴，阻止新进入者的进入。对现有竞争者而言，由于范围经济的存在，同非多元化经营企业相比，多元化经营企业具有成本优势，可以承受激烈的价格竞争，具有竞争优势。同时，当竞争对手也是多元化经营企业时，多元化经营能增加同竞争对手在多个市场相遇的机会，这种多个市场中的密切联系会增加共谋的可能性。例如，大型多元化企业之间相互购买，可将小企业挤出市场，达到共同控制市场的目的。对于供应商而言，多元化企业经营的不同产品可能采购相同的原材料，因此采购数量巨大。这使多元化经营企业成为供应商的重要主顾，具有更强的谈判能力。

第三节　多元化战略选择的分析模式

许多现代企业都在实施多元化发展战略，其中一些企业取得了令人瞩目的成功。但同时，也有相当一部分企业的多元化以失败而告终。这些企业在实施多元化战略的过程中可能没有做好控制工作，但最为重要的一点是他们在选择多元化战略时忽视了科学的分析和论断。我们常说：“正确的选择是成功的开始”，如果一开始就选择不切实际的多元化战略，那必然注定了其失败的结局。这就需要一套用来分析、选择适合企业发展的多元化战略的工具。在研究多元化战略的选择问题时，有两个分析工具可以使用，一个是“SWOT分析”，^[5]另一个是波士顿顾问公司（Boston Consulting Group，BCG）所发展的“BCG多元化战略分析。”下面对这两种分析工具做详细介绍。

一、SWOT分析法

（一）SWOT分析法的内涵

SWOT分析法中的S、W、O、T分别是英文单词Strengths（优势）、Weakness（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）的首字母，它们分别代表企业内部条件的优势（S）、劣势（W）和外部环境中的机会（O）、威胁（T）。SWOT分析法是将企业外部环境的机会与威胁，内部条件的优势与劣势同列在一张图表中，可以从内外环境条件的相互联系中做出更为深入的分析评价，如表12-4所示。在表12-4中，分别列出了企业内部条件的优势（S）、劣势（W）和外部环境中的机会（O）、威胁（T）。其中值得注意的是，SWOT分析法不只是单纯地对某一时点上企业内外环境的静态分析，而且还是对较长时间内的企业内外环境的潜在变化进行的动态分析。因此，既要识别出企业内外环境中现有的优势、劣势、机会和威胁，又要分析其潜在的优势、劣势、机会和威胁。企业内部条件潜在的优势是企业可以预见的，并且可以通过其现有的资源、要素来获得，这些优势与企业的中短期战略规划密切相关。与此相同，企业内部条件潜在的劣势也是动态分析的结果。企业外部环境中潜在的机会与威胁是通过对竞争对手的竞争策略和整个行业的发展方向进行动态分析得到的。

表12-4　企业内外环境分析

资料来源：王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，2002年第1版，第218页，有修改。

（二）SWOT分析法在企业多元化战略选择过程中的应用

《孙子兵法·始计篇》云：“未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”其中“庙算”实际上就是指在制定战略前要对内外环境中的各方面因素进行全面分析和评价。就企业而言，只有对其内外环境中的优势、劣势、机会和威胁进行全面地、客观地、科学地分析和判断，选择适合其实际情况的多元化战略，才能保证其战略实施的成功。这也恰恰是进行SWOT分析的必要性所在。

多元化战略选择的SWOT分析模式，并不是单一地看企业内部条件的优势或外部环境中的机会，而是将企业内部条件的优势（S）、劣势（W）和外部环境中的机会（O）、威胁（T）四个方面紧密地结合在一起进行综合的评价和分析。企业在选择多元化战略时，必须充分利用其优势和机会，同时又要将劣势和威胁朝着优势和机会方向转化，化不利为有利。表12-5为国内某手机厂商对其内外环境进行的SWOT分析。

表12-5　某手机厂商内外环境的SWOT分析

通过SWOT分析可以看到，如果我们只考虑企业的全部优势和劣势中的产品线范围太窄，而不考虑其外部环境因素，我们很容易得出的结论是：这家手机生产厂商应该充分利用自身优势，实施横向的品牌多元化战略。但是，在考虑企业外部环境中的机会与威胁之后，企业就应该选择产品、市场开发型的横向多元化和纵向的技术关系多元化，即企业应该将多元化战略的重点放在新兴数码产品的开发上，努力寻求新的利润增长点。同时，在原有手机市场上要加快新产品开发速度，通过改善管理来降低成本，努力提高自身产品的市场竞争力。

（三）SWOT分析法的局限性

运用SWOT分析固然可以进行企业多元化经营战略的选择，但是SWOT分析过于粗糙，只能成为战略分析的第一步，这是由SWOT分析法的局限性所决定的。①SWOT分析语义不清。何谓优势（S）劣势（W）？何谓机会（O）威胁（T）？如果环境的趋势适合厂商本身的优势，那就是机会，反之，就是威胁。因此，运用SWOT分析法选择多元化经营战略时很难做到精确。②运用SWOT分析会让许多公司掉入以机会为成长战略的陷阱。SWOT分析强调追逐成长机会，但当机会来临时，众多厂商会蜂拥而至，供应商涨价，工程师短缺，等到满足多元化生产所需的机器、原料、人员都齐备了，最佳时机却又错过了。③由于SWOT分析法过于简单，很容易在竞争者之间相互模仿，导致企业又回到战略同质化的恶性循环中。这对企业和产业的长期发展都是极为不利的。

二、BCG多元化战略分析法

（一）BCG多元化战略分析的内涵

波士顿顾问公司（Boston Consulting Group，BCG）认为，追求成长率的最大化是公司多元化经营战略的目标。但是，公司成长需要大量的资金投入，这也会受到产业成长率的限制，因此公司的多元化经营战略必须在产业成长率和公司现金流量的双重限制下，追求其成长率的最大化。

由于受到现金流量的限制，企业在选择多元化经营战略时，为了更好地融资，必须抽取低成长率事业部的资金，用来补贴成长率高的事业部。一般来说，事业部的现金流量主要受以下两个因素的影响：

1.产品生命周期。典型的产品生命周期一般可以分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。一般地，处于介绍期和成长期的产品具有很高的成长率，需要投入更多的资金。这些资金主要用于广告宣传和市场开发，以保证新产品的市场占有率。当到了产品的成熟期，成长率开始逐渐减慢，这时企业从产品的销售中获得大量的现金流。从成熟期到衰退期，产品的成长率逐渐为负，企业只需少量资金用来维持，而将大量现金流量贡献给成长率高的新产品，这样可以加速企业整体的成长。

2.经验曲线。这是指单位产品的直接成本随着累积产量的增加而下降，也称之为学习曲线。一般来说，半导体、汽车和航天工业等都具有非常显著的经验曲线。由于经验曲线的存在，公司产品所占有的市场份额愈高，累积产量也愈高，这样，每单位产品的成本就愈低，获利率就愈高。即产品的市场份额在一定程度上决定了企业的获利能力，二者具有正相关的关系。(www.xing528.com)

根据以上两个因素，波士顿顾问公司导出了实施多元化经营战略的企业的“BCG矩阵”，如图12-3所示。

图12-3　BCG矩阵

资料来源：蔡树棠：《企业战略管理》，石油工业出版社，2001年1月第1版，第287页。

BCG矩阵的纵轴表示市场成长率，横轴表示相对市场份额。企业战略业务单位的相对市场份额是企业的市场份额与同行业中最大竞争者（即市场上的领导者或“大头”）的市场份额之比。根据市场成长率和相对市场份额的高低，可以产生四种不同的战略业务单位，即明星事业、问题事业、现金牛事业、瘦狗事业。对于明星事业，其相对市场份额和市场成长率都很高，可以给企业带来很高的成长率，而且能够产生足够的利润，并以此为其自身的成长提供所需资金。如果某些战略业务单位的市场成长率很高，但相对市场份额不高，表示未来的发展空间很大，有望提高其相对市场份额，但需要公司提供大量资金来保证其成长，这就是问题事业。公司应对这类企业进行培养，使其积极转化为明星事业。现金牛事业的市场成长率低，已经进入成熟期，不再需要资金投入，其相对市场份额很高，可以给企业带来更多的现金。瘦狗事业相对市场份额和市场成长率都很低，获利能力也很低，同时对现金的需求量也低。

图12-3所示的BCG矩阵是一种静态分析，BCG认为企业在选择多元化战略时应该拥有平衡的事业部组合。企业拥有一些问题事业，作为企业未来成长的契机，由现金牛事业来提供资金作为企业未来成长之用。加上一些明星事业可以提供利润，亦可带动企业的成长。

BCG矩阵通过对企业的所有事业部进行分类和评价，从企业多元化经营战略的总体出发，赋予每个事业部各自的战略任务，根据BCG矩阵，每个战略事业部（SBU）都有四种战略上的选择。①成长战略。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场份额。成长战略特别适用于问题类战略事业部，因为这类问题事业要想转入明星事业，就必须提高其相对市场份额。②维持战略。这种战略的目标是维持战略业务单位现有的相对市场份额，而不再做大量投资。维持战略特别适用于现金牛类战略事业部和明星类战略事业部，因为这两类战略业务单位能够给企业提供大量的现金。③收获战略。这种战略的目标是增加战略业务的短期现金流量，而不顾长期效益。收获战略特别适用于弱小的现金牛类战略业务单位，因为这类战略业务单位很快就从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从这类战略业务单位中榨取更多的现金。此外，这种收获战略也适合那些问题类和瘦狗类事业。④撤退战略。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加企业的盈利能力。撤退战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类和瘦狗类事业。

通过BCG矩阵，可以看到明星事业、问题事业、现金牛事业和瘦狗事业的各自战略目标。明星事业和问题事业的战略目标是追求高度成长、提高相对市场份额；现金牛事业的战略目标是制造大量的现金流，为其他行业的成长提供资金来源；瘦狗事业则是企业要考虑裁撤的业务单位。

（二）BCG矩阵的动态分析

BCG矩阵的精华所在是它的动态分析。一方面由于产品生命周期的缘故；另一方面由于企业多元化经营战略的选择必须要统筹兼顾。因此，对上面四种战略事业部（明星事业、问题事业、现金牛事业和瘦狗事业）的选择也是一个动态发展的过程（图12-4）。

图12-4　BCG矩阵的动态分析

随着产品生命周期发生变化，某些战略业务单位逐渐由问题类战略事业成长为明星类战略事业，同时，原来的明星类战略事业的成长率会逐渐降低，进入成熟期，转化为现金牛事业，等到了产品的衰退期，产品的相对市场份额开始大幅下降，就由现金牛事业变成瘦狗事业。但是在少数情况下，瘦狗类事业经过努力能发展成现金牛事业，成为可靠的现金来源，而非通过撤退来提供资金。从动态的观点来看，BCG矩阵的动态分析清楚地指出了企业如果没有远虑必有近忧。由于产品生命周期的客观存在（尤其是产品生命周期的不断缩短），企业决不能沉醉在目前暂时的高成长中，而应该从战略全局的角度努力培养长远成长的契机。这一点正是企业多元化战略选择及实施过程的关键所在，企业的多元化经营战略必须立足于不断培育新的利润增长点，即不断培育明星战略事业部。

（三）BCG多元化战略分析模式存在的问题

BCG矩阵自从1975年推出后，曾经风靡一时。许许多多公司都纷纷采用BCG多元化战略分析模式来选择自己的多元化战略，波士顿顾问公司也因此成为世界上数一数二的管理咨询公司。但是经过近30年的试验和应用，战略专家们发现BCG多元化战略分析模式在理论和实务方面都存在很多问题。

1.企业目标方面的问题。从理论的高度来讲，BCG多元化战略分析模式并不符合企业追求利润最大化的目标。波士顿顾问公司认为，追求成长率的最大化是公司多元化经营战略的目标。这表明BCG多元化战略分析模式比较侧重于企业战略事业部门的市场成长率和相对市场份额，然而市场成长率和企业利润率之间的关系并不是非常固定的，相对市场份额和企业利润率之间的关系也很模糊，虽然有很多研究数据表明前两者与企业利润率间有正相关的关系，但相关系数不高，只是弱相关而已。所以，企业不能一味盲目地追求高成长率和高市场份额。

2.企业内部各个事业部之间关系的问题。BCG多元化战略分析模式没有注意到企业各战略事业部间的协同效应。在进行BCG多元化战略分析时，常常是假设各个事业部门间没有相互协同效应，各个战略事业部（SBU）之间只有纯粹的财务关系，而没有产品或市场上的关联。但在现实中，企业通常进行的是相关多元化经营，各个战略事业部之间是相关联的，这将令各个事业部无法维持战略上的独立性。正是因为BCG多元化战略分析模式的假设前提与企业的实际情况相违背，这将使企业在选择和实施多元化战略的过程中忽视了各个战略事业部间的协同效应，进而失去企业的整体竞争优势。

3.融资方面的问题。在筹资方面，BCG分析模式只注重在企业内部自筹资金，而没有考虑企业外部的其他筹资方式。BCG多元化战略分析模式所重视的是各事业部间现金流量的平衡，现金流量完全由企业内部经营所得。实际上，企业的资金并不一定要经由企业内部产生，公司可通过外部融资渠道来获得资金，比如通过银行贷款获得现金。财务管理专家认为，通过外部融资（借款）方式更能增加公司的价值。

4.实施模式问题。在执行上，BCG多元化战略分析模式采取的是自上而下的做法，这种做法会因为信息的不充分而难以达到预期效果，甚至适得其反。在美国，很多集团公司在总管理处设立了战略规划单位（企划部），由总管理处的战略规划单位利用BCG多元化战略分析模式来规划各个子公司的战略。这种做法实施几年之后就被摒弃了，这是因为集团公司总部逐渐认识到，战略规划并不是在总管理处办公室内就可以做出来的，最好的战略规划师是子企业的总经理。因此，美国企业纷纷把总管理处的战略规划职能裁撤，而把这一职能下放到各个子公司的总经理室去处理。

综上所述，企业在采用BCG多元化战略分析模式时一定要把战略事业部间的协同效应、外部资金来源考虑进来，同时，不要再把相对市场份额和市场成长率看作是衡量企业绩效的唯一指标。在实践中，越来越多的企业将企业竞争力和产业吸引力等评价指标引入BCG分析模式中，运用修改过的BCG分析模式选择适合自身发展的多元化战略，并且在多元化战略实施过程中取得成功。尽管BCG多元化战略分析模式有很多局限性，但仍不失为企业进行多元化战略分析的一种有效分析工具。

第四节　多元化经营战略的实施

一、企业多元化经营的实现形式

一般来说，企业实现多元化的方式有两种基本方式，即内部发展或内部成长和外部并购。下面分别对这两种方式的内涵及其优劣进行介绍。

（一）内部发展

通过内部发展来实现多元化经营的企业主要是通过自筹资金，对将要进入的领域在研发、技术、厂房、人力、生产、管理和市场营销等方面进行投资，从而使企业进入多元化经营领域。通过内部发展来实现多元化，其优点在于：^[6]决策的质量高。一般通过内部发展的方式来实现多元化的过程较长，有利于企业获得充分的信息，进而更加深刻、全面地思考和论证实施多元化经营的可行性，避免盲目决策造成的重大失误。②存在协同效应。由于内部发展实施多元化的过程较长，企业能够将原有的经营能力延伸到新业务中，如人员的配置、资源的共享等，因而可以产生协同效应，使企业的能力得到发展，增强其竞争优势。

内部发展的缺点是：①决策的时效性差。由于内部发展的过程缓慢，时间较长，在当今瞬息万变、竞争激烈的市场环境中，很容易使企业贻误战机，从而错过行业进入的最佳时期。②通过内部发展进入那些需要特殊能力的新领域，尤其是企业难以模仿和学习的领域，组织学习的成本将会很高。

（二）外部并购①

外部并购的方式主要是企业通过对外部证券市场上股票的买卖来兼并或收购相关或非相关行业的企业，进而实现多元化。这种多元化方式在股票市场发达的美国尤为普遍。20世纪90年代，中国的大企业通过并购实现多元化经营也是极为普遍，如海尔集团采用“吃休克鱼”的办法，先后通过兼并和收购青岛红星电器和黄山电视机厂进军洗衣机行业和彩色电视机行业。外部并购的优点在于：①进入周期短，时机把握得好。通过外部并购实施多元化的企业能够更及时、更准确地把握住市场机会，选择行业进入的最佳时期迅速进入。②能够获得新业务经营所需要的能力，减少进入后的学习成本。通过外部兼并或收购实现多元化经营，企业可以获得许多新行业中有经验的人才。通过有效的整合，企业可以获得这些新的经营能力。

外部并购也有一些缺陷，其缺陷在于：①决策质量不高，容易造成重大失误。由于外部并购的过程较短，企业很难获得有关新行业的充分信息，因而快速进入会导致决策缺乏更客观、更全面、更科学的考虑，这会使企业难以及早发现新行业经营中的困难和问题，一旦决策失误，会给企业造成巨大损失。②通过并购进入多个不同的行业，企业对这些企业及其业务进行整合的难度非常大。企业通过外部并购进入多个不同的行业时，需要重新进行资源分配、人员配置、生产重组等，这一重新整合的难度是非常之大的。如果企业无法对多个业务进行有效的整合，那么这种以并购方式实现的多元化经营很可能使企业陷入亏损的泥潭。

二、企业多元化经营战略的整合

内部发展和外部并购，只是多元化战略实施过程中的一部分。确保有效的多元化战略实施过程的关键在于对不同战略业务单位进行整合。

（一）企业资源的配置与整合

多元化企业的内部战略业务单位之间的差异主要源于各业务市场上的差异，其中对企业资源配置影响最大的是各业务市场的竞争状况。市场竞争激烈的产业往往会吸引企业投入更多资源。当企业将主要资源和精力投入市场竞争激烈的业务单位时，势必会对其他多元化战略业务单位的发展产生影响。

然而，产业竞争力的吸引不是多元化经营中决定资源分配的唯一因素，产业利润率是影响企业资源配置的另一重要因素。传统的厂商理论认为，经营多种业务的企业内部资源分配的均衡点是各业务投资的边际收益等于边际成本之处，这时企业投资收益最大化。但是，在竞争性的市场中，这种达到均衡点的边际收益应该是指长期收益。在一定的时期内，企业为了使其产业在竞争激烈的市场中有一席之地，通常会加大对该产业的资源投入力度。可是企业的生存不得不以盈利为前提，如果企业过于注意竞争而忽视了利润，那么企业终将失去竞争的实力，权衡产业竞争力和企业利润是企业多元化经营过程中实现良好的业务整合的重要方面。例如，企业开始实施多元化经营时有两个主要业务甲和乙，业务甲的市场利润率较高，业务乙目前的市场利润率不高，但产业发展前景特别好，许多企业都希望在该产业的未来市场中占据一席之地，故市场竞争十分激烈。如果按照传统的厂商理论，企业要将资源和能力集中到业务甲，在这种情况下，业务乙就会因为得不到足够的资源和能力而难以发展，从而不利于企业的长远发展。对此，可以通过如下动态分析模型加以权衡：

公式2中的NPV（MR1）和NPV（MR2）分别代表企业两种业务投资边际收益的净现值，C1和C2分别代表两种业务的成本。考虑到一次投资会有多次收益，所以要对不同时期的边际收益的净现值求和。等式两边分别代表两种业务单位投资的近期和远期总边际收益。对于现期收益大而远期收益小的业务，或者现期收益小而远期收益大的业务，企业要在资源和能力的配置上进行权衡，这就是动态分析的观点。这种动态分析对企业在多元化战略业务间进行资源配置具有重要的指导意义。

（二）企业内部管理的整合

企业实施多元化经营战略后，各个战略业务单位之间的差异会要求企业采取不同的管理模式。不同的业务由于面临的市场竞争状况不同，要求企业分别采取不同的竞争策略和竞争手段。不同的业务在运作中对于管理的灵活性和规范性的要求不同，也要求企业采取不同程度的分权管理模式。不同业务对人力资源的要求有所不同，这要求企业员工具备不同的素质和团队精神。因此，企业对待不同战略业务要采取不同的管理模式，一定要从企业的实际出发，因地制宜，因时制宜。

如果企业是通过外部并购的方式实现多元化经营，那么在整合企业管理能力的过程中要注意以下三点：

1.企业要致力于培养统一的、有广泛影响力的企业文化。当企业通过外部并购方式实现多元化经营时，其企业文化应该以原有主导企业的企业文化为主，要适当地吸收被并购企业的企业文化中积极向上、有生命力的部分，进而在企业中形成一种新的、经过整合的文化意识。海尔在兼并青岛红星电器之初，张瑞敏便对红星失败的原因作了深刻的剖析。他指出，红星的失败不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素组合的灵魂——企业文化。而当时的海尔，已经经过十多年的发展，拥有了一套独特的管理思想，塑造了员工一致认可的价值观，形成了海尔的企业文化。海尔“以人为本”的企业文化集中体现在“80/20管理原则”和“OEC管理法”。其中“80/20管理原则”是指企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。OEC管理法中的“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意思是“控制和清理”，OEC的含义就是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每一天的工作质量都有一点儿（1%）提高。这些恰恰集中体现了海尔以人为本、积极进取的企业文化。在兼并红星后不久，张瑞敏便将“80/20管理原则”和“OEC管理法”介绍给红星，并提出红星当前要群策群力，应该从三个方面做起：①以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做。②要努力降低成本，增强盈利能力，用最小的投入得到最大产出。③从现在起，每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2～3年内争创中国洗衣机第一品牌，最终在国际上创名牌。随后，海尔电冰箱股份有限公司的副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，用海尔文化和OEC管理法去改造和同化红星，迅速开展市场、产品、人员和内部组织等方面的调整，促使整个企业很快出现热气腾腾的创业气氛，3个月扭亏，第五个月就盈利150多万元，短短两年时间，海尔洗衣机就已成为同行业第一品牌。从海尔的个案中我们可以深刻地体会到并购之后文化整合的重要性。

2.在多元化企业的内部实行市场化，形成各多元化战略业务单位之间的竞争机制。多元化经营不论各战略业务单位之间的相关程度有多大，都会在一定程度上共享企业的资源和能力，这时不能简单地通过企业划拨来实现，而应该在企业内部引入竞争机制，通过企业内部市场来实现企业资源和能力在各战略业务单位之间的合理配置。例如通用电气（GE）前总裁杰克·韦尔奇提出“No.1，No.2，Fix，Sell，Close”，即要求多元化经营中的每一项战略业务都要排在同行业的前两位，否则GE会将其出售或关停，进而将稀缺的资源配置给那些“数一数二”的业务部门，从而保证各战略业务的更好发展。实践证明，通用电气这种内部多元化战略业务之间的市场化竞争机制是十分奏效的，对企业的长远发展起到了重要的保障作用。

3.建立适度分权的组织机构。组织机构的调整往往是多元化并购后必须进行的工作，新业务的开展要求企业在组织管理模式上发生相应的变化。一般地，多元化经营要求给新业务一定程度的经营独立性，同时又要对其进行必要的指导和控制，这是多元化经营成功的组织保证。也正因如此，许多进行多元化经营的企业选择M型组织结构。

第五节　关联、归核化与多元化经营的关系

关联对企业多元化经营战略的实施及其绩效有着极为重要的影响，包括战略管理大师波特在内的大批学者都认为，产业间的关联是决定多元化战略成败的关键因素。在本节中，将介绍关联的含义及其对企业多元化经营战略的影响。

一、多元化经营战略中关联的含义及其表现形式

多元化经营战略中的关联，是指企业多元化战略业务单位在市场、生产和技术等方面的联系。这种关联主要表现在市场、生产、技术三方面。其中市场导向的多元化战略致力于向共同的买主、分销渠道或地理市场推销新产品，以便获得市场关联的好处（波特，1991）。例如，运费的节约、消费者忠诚度的提高等。以生产为导向的多元化战略主要致力于使用共享的生产价值活动来生产出相似的产品。例如，企业可以利用相同的生产线制造出不同的产品。企业采购的关联往往来自生产的关联。以技术为导向的多元化战略则致力于以相似的核心技术为基础研发或进入新的行业，包括出售现有市场或新市场的产品。市场、生产、技术三方面的关联都可以产生协同效应，实现成本的节约，进而增强企业的竞争优势。

市场、生产和技术这三个维度的多元化发展道路并不是相互独立的，它们常常是相互交织在一起的。例如，在拓宽售给共同买主、分销渠道或地理区域的产品范围时，常常会涉及不同的技术和生产工艺。而在拓宽有着相似技术或生产工艺的产品范围时，又常常意味着进入到新的市场。当市场、生产和技术方面的几个重要价值活动可以共享时，多元化经营战略将会大大增强企业的整体实力。成功的多元化企业都不是把市场、生产和技术导向的多元化看作是相互排斥的，而是努力寻求组合它们的方法。例如，在消费电器领域，索尼和松下等企业利用与现有产品共享的技术发展新产品。同时，市场关联与生产关联也存在机会，索尼和松下利用各自的品牌、服务等优势，积极发展市场、生产和技术关联，而这些关联恰恰是它们竞争优势的主要来源之一。

一般而言，当企业选择进入多个相关产业进行多元化经营时，产业间的关联会使企业在资源配置、人才共享、管理、生产协作、市场营销等方面存在着很大程度的关联。因此，许多学者把研究的侧重点放在产业的关联上。在相关产业中，市场关联、生产关联和技术关联体现得更为明显。

二、产业关联对企业多元化经营战略的影响

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出，以关联为基础的多元化最有可能在现有产业中提高竞争优势或在新的产业中形成持续竞争优势的多元化形式。换句话说，企业多元化经营战略中存在的关联可以增强企业的整体竞争优势。一方面，由于企业在选择多元化战略时进入的是多个相关的产业，有许多成熟的经验可以相互借鉴，也就是“轻车熟路”。这样，企业在实施多元化战略的过程中，可以节省大量的学习成本，提高企业多元化战略实施的效率，增强企业的市场竞争力，保证企业多元化经营的成功。如果企业选择的是进入多个不相关的产业，那么这种非相关多元化经营战略是必然要牵涉企业更多精力、资源、人力等，企业要经历长时期的摸索和学习才能熟悉一个新的非相关的市场。由于种种因素的制约，尤其是资源和经验，企业要在多个非相关的产业取得多元化经营的成功是十分不易的。另一方面，相关多元化可以产生“协同效应”，进而增强企业的竞争优势。企业采用多元化经营战略后，如果在产品、业务、生产管理和市场营销等各个领域具有内在联系，存在资源共享，可以相互促进，实现1 + 1 ＞ 2的“协同效应”。企业的协同效应主要表现在管理的协同、市场营销的协同、生产的协同和技术的协同。协同效应的存在给企业带来的最大好处就是可以降低企业的总成本和提高企业整体运营效率，进而增强企业的整体竞争实力。

正是由于存在协同效应，那些进入多个相关产业进行多元化经营的企业比那些进入多个不相关产业进行多元化经营的企业具有更强的盈利能力。在学术界，学者们常常用“相关是馅饼，非相关是陷阱”来形容这一现象。当企业进入多个不相关的产业时，由于对新产业不熟悉，在资源分配、人员配置、生产协作、市场营销等方面都很难产生协同效应，因而在与对手竞争时往往处于劣势。例如，在相关产业中，由于具有类似的投资规模、类似的投资项目时间长度、类似的风险来源、类似的一般管理技术、类似的关键成功要素和类似的产业生命周期等关联性因素，企业可以根据以往的成功经验在相关产业中获得竞争优势，而那些进入多个非相关产业进行多元化经营的企业，就难以获得上述经验和优势。

许多实证研究成果表明，实施多元化战略的企业如果进入一个与原产业领域紧密相关的产业，其盈利能力确实要强于进入多个非相关产业进行多元化经营的企业。例如，自从20世纪60年代美国出现以混合并购为主要特征的第三次企业并购浪潮以后，多元化经营成为当时西方企业的经营时尚，多元化经营的优势被过分渲染。但是十几年下来，许多通过混合并购而进入到一个或多个非相关领域进行经营的企业，因为对这些行业不熟悉而导致企业经营效益的下降，许多企业因此背上了沉重的包袱。到80年代，在新的并购浪潮中，大批企业借机进行产业结构和产品结构重组，转让了那些与企业主导产业不相关的业务，进而将精力集中在相关多元化上。这也正如汤姆·皮特（Tom Petor）与罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）在论文中总结的那样：“事实上每一个学术研究都已证明非相关多元化经营是一项失策。”这一时期，美国许多企业转让与企业主导产业不相关的业务，除了从关联角度对此解释外，下面还将从归核化角度进行解释。

三、归核化趋势

20世纪80年代，美国许多企业转让与企业主营业务不相关的业务，除了从关联角度对此解释外，许多学者把这一现象解释为“归核化”，并形成“归核化”战略理论。

“归核化”一词原为摄影术语，可直译为重新聚焦。1990年，英国学者马凯兹（C.C. Markids）在博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中首次提出并使用“归核化”一词。马凯兹认为当企业多元化程度超出最优时，应实施“归核化”战略。同年，帕汉拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司核心能力》一文，提出核心能力理论，帕汉拉德和哈默将核心能力定义为“组织中累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。从此，核心能力理论构成“归核化”战略的理论基石。

归核化战略，是指企业针对过度多元化状态，根据自身能力围绕价值创造这一目标，重新界定企业内部规模和业务范围的一种战略。具体表现为“企业重构”和“业主回归”。归核化并不是专业化，而是降低多元化程度。实施归核化战略的企业仍为多元化经营状态。因此，归核化趋势并没有否定多元化，而是强调应坚持围绕企业核心能力的适度相关多元化。

思考题

1．简述企业多样化经营的概念及分类。

2．试述企业实施多样化经营的动机。

3．试述SWOT分析方法的基本内容。

4．简评BCG矩阵分析方法。

5．怎样实现企业多元化经营战略。

参考文献

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4. Penrose，E.，T.，“The theory of the growth of the firm”（3rdEdition），Oxford University Press，1995.

5. Rumelt Richard P.，1974，“Strategy，Structure，and Economic Performance”，Boston，Harvard University，pp. 29-32.

6. Villalonga，B.，“Does Diversification Cause the Diversification Discount?”Finance management summer 2004。

7.迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社，1997年第1版。

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16.高闯：《经理行为的显示、激励与监控理论述评》，《经济研究》1998年第6期。

17.向小勇：《多元化经营的战略步骤》，《经贸导刊》2001年第4期。

【注释】

[1]Penrose，E.，T.，“The theory of the growth of the firm”（3rdEdition），Oxford University Press，1995，pp. 107-109.

[2]Gort ＆ Michael，1962，“Diversification and Integration in American industry”，Princeton University Press，pp.8-9.

[3]Rumelt Richard P.，1974，“Strategy，Structure，and Economic Performance”，Boston，Harvard University，pp：29-32.

[4]2004年国家统计局又对中国国民经济行业的分类的内容进行了调整，但是这种分类的基本思想没有改变。

[5]关于SWOT的相关内容也可以参见第1章部分内容。

[6]可以参见企业并购相关章节的内容。