现代战略管理：人力资源管理战略

第十一章　人力资源管理战略

学习目的与要求：了解人力资源战略的概念、类型、基本结构；熟悉人力资源规划的基本程序。掌握人力资源需求和供给的预测方法；理解人力资源战略在现代企业发展中的重要意义。

第一节　人力资源管理战略的内涵

一、现代企业人力资源管理战略的概念

（一）人力资源管理战略

企业不仅要确定其总体战略，还需制定各种职能战略，配合和支持其总体战略的实施。人力资源管理战略，与经营战略、生产战略、研发战略等一样，也是一种重要的职能战略。人力资源管理战略简称人力资源战略，它是企业整体发展战略的有机组成部分，是企业从全局和长期的角度对人力资源的开发、利用、配置和调控等管理活动所进行的系统谋略和规划。人力资源战略是企业职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。表11-1列举了企业发展中一些战略决策及其对应的人力资源管理措施。每一项战略措施所要求的人力资源管理活动，又都需精心筹划组织，以应付诸多不同的挑战与问题。

（二）战略性人力资源管理

20世纪下半叶以来，经济发展与科技的进步导致企业人员管理观念产生较大的转变，传统的事务型人事管理已经向人本型人力资源管理转变，但这并不意味着后者排斥和取消了前者，因为那些事务性的人事管理工作还是要做的，只是在观念上由把员工看作被管理和控制的工具，进化到把他们看作企业最宝贵的资源与财富，不能对他们颐指气使，呼来喝去，而应尊重他们，并尽量满足他们的各种要求，从而充分发挥其主动性与创造性。随着全球市场竞争的加剧，目前，人力资源管理又出现了新的变化动向，即从人本型向战略性人力资源管理演进的新趋势。

战略性人力资源管理，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源战略和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

表11-1　企业战略决策与人力资源管理需求

二、人力资源管理战略的基本结构

作为企业整体战略的一个重要组成部分，人力资源管理战略就是从企业职工的角度出发，配合企业总体战略，对人力资源管理活动所做出的长远性规划。但是，它又远远超出职能战略的范围，成为企业成功与否的关键所在。人力资源管理战略的基本结构包括四个组成部分：

（一）企业的内部环境

内部环境主要包括企业高层管理人员的目标和价值观、企业战略、企业文化以及技术和结构等企业内在的因素。

企业高层管理人员的目标和价值观决定了人力资源管理的重要程度以及以何种方式对人力资源进行管理。不同的企业战略，对人力资源管理的要求往往也不一样，对人力资源管理活动的内容和要求也会不一样。因此，企业战略在人力资源需要决策和管理活动中起着关键作用。企业文化是企业价值体系在管理风格、行为准则和行为方式上的综合反映，而且在很大程度上受高层管理人员本身的价值观的影响，因而，它必然决定着对人力资源管理的态度和方式。另外，技术和结构的影响也很大，技术是指生产产品或劳务所使用的设备、知识和技能。产业性质不同，技术要求不一样，对人力资源的要求和管理内容也不一样。组织结构则由战略决定。企业战略变化，组织结构相应变化，这会导致组织的决策体制、管理层次、管理跨度的变化，进而对管理人员的数量和质量产生相应的要求。

（二）企业外部环境

企业外部环境，主要指经济周期、人口因素、社会价值观、法律以及市场和竞争者的压力等四个方面。在经济萧条期，企业对人力资源的需求就会下降，甚至减员或降低工资水平；在经济高涨期，企业对人力资源的需求就会上升，劳动力市场竞争加剧，职工工资也因此而增加。人口的数量和构成影响人力资源的供给数量和质量，进而也会影响企业对人力资源的需求数量和质量。企业作为社会系统的组织细胞，社会价值观的变化必然对企业职工的个人价值观、生活方式和行为准则产生重大影响，特别是在社会经济发生重大变革的环境下，情况更是如此。因此，这就对人力资源管理活动的内容和方式提出了新的要求。就法律而言，企业对人力资源的管理必须在符合国家法律、法规的条件下进行。市场和竞争者压力的具体表现是：市场筛选着企业，竞争者威胁着企业，来自以上两方面的压力迫使企业提高其竞争力，而竞争力的源泉归根到底离不开人的积极性、智慧和创造力的发挥。

（三）人力资源管理的职能和活动

人力资源管理的职能和活动，主要内容是人力资源规划、人员聘用、评价与报酬、提高、维护职工权利等五个方面。人力资源规划主要包括人力资源需求计划和工作分析。其作用在于：一方面保证人力资源管理职能和活动与企业的战略方向和目标相一致；另一方面保证人力资源管理的各种职能和活动之间相一致。一旦企业确定了人力资源的需要，人员聘用活动就会展开，它包括招募应聘者和选择合格的应聘者。评价是对职工工作绩效进行评价；报酬是依据职工绩效的评价结果对其进行奖励、晋升或调动、解职。提高包括两个方面：一是注重提高职工知识、技能和管理才能的培训与发展；二是改善和增进职工安全和健康的工作条件。另外，明确职工的合法权益，尊重职工的个人选择，发挥职工的特长，在个人和组织之间建立一种良好的工作关系。

（四）人力资源管理的目标和最终目的

人力资源管理的目标是吸引潜在求职者，留住优秀的职工，激发他们的工作热情和积极性以提高企业生产率，其最终目的是从人的因素方面建立企业的竞争优势，增强企业的竞争力。

三、人力资源管理战略的主要类型

人力资源管理战略的目标在于系统性地协调各种人事作业，使其能够适应企业内外环境变化而为企业总体战略的实现提供保障。人力资源管理战略有不同的分类方法。人力资源专家史丹斯（Stace）和邓希（Donthy）认为企业必须顺应经营环境的变化进行变革，而和这些变革程度相适应的人力资源战略可归纳为四大类：①发展式人力资源战略，此种战略着重个人和团体的发展，乐于内部招募和奖励，强调企业总体文化及绩效管理制度的重要性。②任务为主式人力资源战略，此种战略下，人力资源管理着重业绩、有形奖励、功能性技巧训练，强调事业部文化。③家长式人力资源策略，此种战略下，企业管理中央控制人事职务。强调工作程序、一致性和督导训练。人力资源体制建立在企业的奖励和协议上。④转向性人力资源战略，此种战略适用于重组机构和企业文化，实行裁员缩减开支，外聘行政要员，重新理顺人力资源管理的方向和措施。

在人力资源管理中，按照管理者对企业员工的态度不同，人力资源管理战略可以分为软性人力资源战略和硬性人力资源战略。

软性人力资源战略是指把员工看作是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。采用软性人力资源战略的企业特点在于：企业将决策权力下放，使员工能参与决策及对他们所作的决策有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。

硬性人力资源战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。采用硬性人力资源策略的企业特点在于：人工成本是受严格控制的，一切与企业业务无关的成本和开支尽量减少，员工人数亦以最低数目为目标，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系。

在软性和硬性人力资源战略的观点下，雇主和雇员的关系是不同的。在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互性的，双方存在着一种信任。员工经过激励不断发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。例如：在软性人力资源战略下，许多公司都会建立一个高绩效团队。企业团队中也许有不一样的声音，但能够朝向共同的目标前进；每一个人都充满活力，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步；员工与管理层或雇主彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识；雇主或管理层与雇员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境下做出适当的领导行为；雇主或管理层善用企业的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即能够做出当时的最佳决策；员工以身为企业的一分子为荣，以自己的工作为荣，并有成就感与满足感，拥有自信自尊，有强烈的向心力和团队精神。

在软性的人力资源战略下，许多企业的人力资源管理以参与式为主，尽量吸收员工意见和培训员工，并鼓励员工眼光放远，不要单顾眼前利益，更要注意企业及个人长远的利益。由于员工工作保障为企业策略，员工便能认同企业的利益，尽心工作。

在硬性的人力资源战略下，许多企业的人力资源管理以吸引策略为主，企业对员工的训练很少，只重视一些技术上的操作，员工绩效评估重视短期的表现。由于工作的简单，员工的流失并不会对企业造成威胁。企业不用提供员工工作保障，也不重视内部晋升制，只要能者居之，企业也不用花费大量金钱培训。它的主要表现就是把员工视作可以任意使用和舍弃的资源，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的。

在不断转变的经营环境中，人力资源战略的分类并非是清晰明确的，而软性或硬性人力资源战略的采用也会随企业最高层次的战略调整和管理思维的改变而转化，或是两者共存。恒生银行是香港当地传统华资企业，多年来采用的人力资源政策取向是软性的，强调内部人力市场稳定，自办业务课程，培训低阶职位晋升的员工，同时向员工支付高于本行业平均水平的薪酬。但随着经济持续低迷及触发银行直接竞争的利率协议取消，恒生的管理层被迫面对空前严峻的市场竞争，故其人力资源战略亦明显地为了配合企业总体战略的改变而同时采用了软性和硬性管理理念。对中高层职员而言，银行增拨了涉及电子商务的培训经费及用优厚条件招揽人才，目的是为了拓展全新的电子银行业务。然而，对于学历较差的资深员工，则以利诱方式勒令提早退休，同时实行全体冻薪以降低成本。

四、制定人力资源管理战略的步骤

人力资源管理战略应当与企业战略相互配合，从而达成互动。制定有效的人力资源战略，需要经过以下两个步骤：

（一）明确职业化人才队伍需求

人力资源战略作为一种最重要的职能战略受企业战略支配，并反作用于企业战略，不同的企业战略对人力资源战略的需求亦不相同。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。

道理似乎很简单，但如何才能从公司战略导出人力资源战略？核心能力是用以贯彻企业战略，竞争对手所无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的企业战略要求不同的核心能力。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大。这样，就找到了企业战略与人力资源战略之间的桥梁：通过明确企业核心能力，结合企业核心价值观，明确企业需要建设怎样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。

（二）制定人力资源战略

明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍，接下来就要界定员工的价值定位（P）并对企业的三个选择性战略要素（O、D、A）做出选择，这四者界定了企业的人力资源战略：

1.明确员工的价值定位。员工的价值定位（Positions）是从员工个人角度界定个人与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了企业的员工价值定位。

2.三个选择性战略要素。在人力资源战略制定中，企业必须考虑三个选择性战略要素（O、D、A）。①人才获取（Obtains）方式，即企业人才主要通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种。任何企业都需要培养人才，问题是招聘过程中有经验的人选应占多少比例，以及配置于什么级别？如内部人才不足以协助企业增长或做出改善，则应考虑把重点暂时转移。②权责（Duty）承担方式，即员工工作与责任以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。③绩效衡量（Appraise）方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业业务性质在很大程度上影响不同方式的选择。

通过以上对企业人力资源战略主要内容的界定，结合企业内、外部环境与业务发展状况，就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析，并最终制定出公司人力资源战略。

3.根据人力资源战略，制定人力资源管理策略与流程。制定出人力资源战略后便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面着手确定企业人力资源管理策略与管理流程。

第二节　人力资源战略规划

人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

一、人力资源规划及其类型

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划，又称人力资源计划，目前，这一概念有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是指根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得不断的发展。狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、退休计划等。可见，狭义的人力资源规划是广义的人力资源规划的一部分。

人力资源规划具有以下三个特点：①人力资源规划是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是实现发展战略目标的重要保证。②人力资源规划是为了满足企业组织发展的要求而制定的。③人力资源规划的基本任务是：确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），一方面满足变化的企业对人力资源的需求，实现企业人力资源的最佳配置和动态平衡；另一方面，最大限度地开发和利用企业内现有人力资源的潜力，有效地激励员工，提升员工的素质，不断增强企业智力资本竞争的优势。

人力资源规划是将所有的人力资源活动连接在一起，并且把这些活动与企业生产经营整合在一起的连接线，人力资源规划与人力资源管理战略是珠联璧合的关系。人力资源规划是一个涉及各种因素，平衡和协调企业外部与内部劳动关系的过程。人力资源规划，不仅涉及企业人力、物力和财力三大资源的有效配置，还需要积极协调好企业中人与物（劳动者与劳动对象、劳动资料和劳动工具的关系）、人与人（各类劳动者之间的关系）、人与事（劳动者与日常人事管理活动的关系）、人与组织（劳动者与团队、企业的关系）等多种关系。

（二）人力资源规划类型

企业人力资源规划的种类繁多，可根据实际需要灵活选择。

从规划的时限上，企业人力资源规划可分为三种：短期规划，一般是指6个月至1年；长期规划是指3年以上；中期规划介于上述二者之间。

从规划的范围上，可分为企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项目任务或工作的人力资源规划。

从规划的性质上，可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者的主要特点是具有总体性和粗线条性，后者一般指具体的短期的规划。

应该注意的是，人力资源规划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源规划不能与企业的发展计划相背离。

二、人力资源规划的内容

一个完整的人力资源规划应该包括以下几个方面：

（一）总体规划

人力资源总体规划阐述了计划期内人力资源管理的总目标、总政策和实施步骤。

（二）具体业务规划

人力资源各种具体业务规划是总体规划的展开和具体化。这些业务规划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。

1.职务编制规划，阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

2.人员配置规划，阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

3.人员需求规划，通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求规划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

4.人员供给规划，是人员需求规划的对策性规划，主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。

5.教育培训规划，包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6.人力资源管理政策调整规划，规划中明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

7.工资激励规划，阐述企业的工资政策、激励政策、激励重点等。

8.退休解聘规划，明确退休政策及解聘程序。

9.投资预算，上述各项规划的费用预算。

三、制定人力资源规划的程序

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略规划和采取各种措施，以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划的制定分为以下四个步骤：

（一）收集信息

人力资源信息，即影响人力资源供求的因素，是进行人力资源规划的依据，并且信息质量在很大程度上决定了人力资源规划的有效性。人力资源信息可以分为企业内部信息和外部环境信息两大类。其中，企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工利用情况、教育培训情况、离职率和流动性等）；企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响计划的有效性。企业在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。

（二）人力资源需求与供给预测

在收集、分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法，对企业人力资源需求与供给进行预测。这是人力资源规划中技术性很强的工作，也是最关键的工作，其准确性直接决定了规划的效果和成败。

（三）制定人力资源总体规划和业务计划

这是人力资源规划中比较具体细致的环节，它根据人力资源供求预测结果，提出企业人力资源管理的总体规划以及各项具体工作的目标、策略及投入等。在制定这些计划中，还要做好与企业其他计划的衔接和平衡。

（四）规划执行过程的监督与反馈

规划制定出来以后，在实施过程中，要加强监督，发现问题要及时加以纠正。规划实施后，还要对规划进行评估，积累经验，以指导以后的人力资源规划工作。在评估人力资源规划时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因，搞清楚是规划本身的问题，还是规划执行中的问题。

四、制定人力资源规划的原则

（一）目标性原则

没有行为目标就没有行为意义，所以人力资源主管在编制人力资源规划时，其首要目标是服从企业整体经济效益提高的需要，使其具体化。人力资源效益、人才效益、全员实物劳动生产率或人均利润率等量化指标，应成为企业人力资源规划目标的核心。

（二）系统性原则

把人力资源规划作为一个子系统，放到整个企业的发展战略规划这个大系统，甚至整个国家经济和社会发展的大系统中来考虑；同样，人力资源主管也可把企业人力资源规划本身作为整体，而将企业内不同层次、不同部门环节的人力资源规划作为其子系统统一考虑，统一规划。

（三）适应性原则

企业人力资源规划的方向、目标、内容、规模与速度，要适应企业发展的需要。在当前特别要注重使之适应于市场经济体制和现代企业制度的需要，适应于企业自身发展特点与改革深化的需要。这种适应是以人才的类型结构、才智结构、专业结构、素质结构、年龄结构、观念结构等诸多方面的广泛适应为基础的。

（四）协调性原则

人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、相协调。主要应处理好五个关系：整体和局部、当前和长远、需要和可能、数量与质量、速度和效益的关系。

（五）科学预测原则

人力资源主管在编制人力资源规划时，必须以人力资源预测为基础。人力资源预测包含两个方面：一是企业未来的事业发展预测；二是以这种发展需求为前提的人才需求预测，这两个方面是统一的。不以预测为基础的人力资源规划必然是盲目的，以此来指导实践，必将造成事业荒废或人才浪费的严重后果。

五、人力资源规划的作用

在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。企业发展战略及目标的实现与人力资源战略紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

具体地说，人力资源规划的作用，表现在以下几个方面：

（一）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求

企业的生存和发展与人力资源密切相关。人力资源规划的任务，不仅研究现有人力资源结构和劳动力在原有规模上的更新，而且还要分析、预测企业未来发展（生产能力的更新和扩大，经营范围和手段的拓展）对人力资源结构的影响，以及社会人力资源市场的供需关系发展趋势。因此，可以及时地引进所需人才，调整人力资源结构，保证企业发展。

（二）人力资源规划是企业管理的重要依据

在大型和结构复杂的企业中，人力资源规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的规划显然都是难以实现的。例如，什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是企业管理的重要依据，它会为企业的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（三）有利于企业人工成本的控制

人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况指的是企业中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个企业年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，人力资源规划是十分重要的。

（四）人力资源规划的信息是人事决策的基础

在企业的各种人事决策过程中，经常需要大量的信息支持，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。(www.xing528.com)

（五）有助于调动员工的积极性

人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

可以看到，人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实反映了企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。我国有许多互联网企业在招募员工时，有一种明显的权宜之计的色彩，如要求应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序，更谈不上为他们设计职业生涯了。这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。

六、进行人力资源规划时应注意的问题

（一）全员责任

人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照企业发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。

（二）文化整合

人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色、企业经营战略的实现以及组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。

（三）长期利益

人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

第三节　人力资源预测

一、人力资源预测的含义

预测，是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预计的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工的数量、质量、种类和时间的估测；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。

人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：

1.企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用。

2.市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3.本行业其他公司的人力资源政策。

4.本行业其他公司的人力资源状况。

5.本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6.本行业的人力资源供给趋势。

7.企业的人员流动率及原因。

8.企业员工的职业发展规划状况。

9.企业员工的工作满意状况。

二、人力资源预测的方法

人力资源预测有许多种方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法等。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。

（一）经验预测法

经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。

（二）现状规划法

现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

（三）模型法

模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。

（四）专家讨论法

专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

（五）定员法

定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推测出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

三、人力需求与供给的预测技术

（一）人力资源需求预测技术

1.德尔菲法。这是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势，比较适合于对人力需求的长期趋势预测。用德尔菲法预测企业人力资源需求的基本过程如下：①选择专家，是指对人力资源预测问题有深入研究了解的人，他们既可以是管理人员，也可以是普通员工；既可以是来自企业内部的，也可以是来自企业外部的。选定专家后，由主持预测的人力资源部门向各位专家说明此次预测对企业的重要性，以及预测的方向和需要回答的具体问题等。②将事先设计好的预测系统以信函形式寄发给各位专家，各位专家根据自己的知识、经验和所掌握的信息提出自己的观点，并以匿名方式反馈给主持者。③主持者将第一轮预测的结果进行分析、归纳，并将综合结果再反馈给各位专家，请他们提出修改意见并说明修改的理由。然后重复以上这一循环，直至专家们的意见趋向一致。

为了保证预测效果，在组织预测过程中需要注意以下几点：①主持者应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，以便专家们能够作出比较准确的判断。②所提出的预测问题应尽可能简单，以保证所有专家能从相同的角度理解相关的定义、概念和分类。③对于专家们的预测结果不要求十分的精确，但需要他们说明对预测结果的肯定程度。

德尔菲法的特点是以匿名问卷的方式征求专家们的意见，可以避免面对面集体讨论的缺点。由于专家们互不见面，也不知道其他人的情况，因此可以有效排除心理干扰，使各位专家可以畅所欲言，真正做到集思广益，以保证预测结果的准确度。该方法的不足主要是花费时间较长。

2.时间序列分析法。这是一类相对简单的定量预测方法，即根据过去一定时期内员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求做出预测，比较适合于短期的人力资源预测。该方法常用的工具有：简单平均法、移动平均法、指数平滑法等。由于该方法只考虑了时间因素，因此预测结果的准确性受到很大限制。

3.回归分析法。这是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程可以简单、方便地预测人力资源需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。此外，使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的。回归分析法有两种情况，一种是求一个变量对另外一个变量的回归问题分析，即一元回归分析；另一种是求一个变量对多个变量的回归分析，即多元回归分析。现实中，影响人力资源需求量的因素往往是多个的，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的，但也是比较困难的，因为确定回归方程并非易事。下面举例说明一元回归分析在人力资源预测中的应用。

一元回归方程为：

Y＝a＋bX

式中：X——自变量；Y——因变量，即要预测的变量；a、b——回归系数。

回归系数a、b的计算公式为：

式中：Xi——自变量第i期的实际值；Yi——因变量第i期的实际值；X軍、Y軍——分别是Xi、Yi的平均数。

假如了解到某宾馆的客流量和所需服务员成正相关关系，根据过去的记录得到表11-2。根据宾馆发展计划，年客流量要从1999年的12万人次增加到14万人次，那么需

表11-2　某宾馆的客流量和所需服务员

表11-3　回归预测计算表

要服务员多少名。用X代表客流量，用Y代表服务员数，这样就可以建立起回归预测计算表11-3。

＝48/6＝8　　　＝360/6＝60

回归系数a＝60 - 6.77×8＝5.84b＝230/34＝6.77

因此可以得到一元回归预测模型：

Y＝5.84＋6.77X

用此模型可以预测当客流量达到14万人次时，宾馆需要的服务员人数为：

Y＝5.84＋6.77×14＝101（人）

4.转换比率分析法。这是用来预测企业辅助、服务人员需求量的一种方法。企业中的辅助或管理、服务人员（如电工、质量检查员、会计员等）的数量往往与企业一线岗位上的员工人数或企业员工总数有直接关系，因此在预测这些人员的需求量时，可以按以下思路进行：首先，预测一线员工的数量；然后，根据辅助人员数量与一线员工数量的比例关系，预测辅助人员需求量。用公式表达为：

这种方法的目的是将人力资源需求量转换为另外一个变量，其中关键是找出转换的比率关系，这种比率关系往往体现为辅助（服务）人员的生产率。如某企业每名电工可以为20名一线生产工人服务，假如知道一线工人人数为600名，那么总共需要电工数就是30名。

（二）人力资源供给预测技术

人力资源供给预测可分为企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。企业内部人力资源供给是企业人力资源供给的重要来源。影响企业内部人力资源供给的因素主要有员工流失情况（如离职、退休、辞退等）和内部流动情况（如晋升、降职、调换等）（图11-1）。企业内部人力资源供给预测的技术主要有两种：

图11-1　人力资源供给预测

1.管理人员接续计划。该预测技术的基本分析模型如图11-1所示。①根据职务分析给出的任职资格和要求，在次一级职务或岗位上的现职人员中找出可以被提升的人员，但他们只是人才储备而已，不一定都会得到提升；②对该职务可能的人员流入量和流出量进行估计，可能的流入量主要包括可提升的员工和招聘进来的新员工，可能的流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职等；③用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。

2.马尔可夫模型。又称转换概率矩阵分析法，它使用的基本工具是人员变动矩阵，该矩阵描述的是企业中员工流入、流出和内部流动的整体状况。

该方法的第一步是做人员变动矩阵，矩阵中的每一个元素（Pij）表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率），如表11-4是某企业的不同层次管理人员之间的变动矩阵，P11表明企业高层管理人员中仍留在该企业的占70%，另有30%离开了该企业。然后，将计划期初每个职务上的人员数量与变动概率相乘并纵向相加，就可以得出企业内部的人力资源供给量（表11-5）。

表11-4　不同层次管理人员变动矩阵

表11-5　企业内部人力资源供给量

企业外部人力资源供给预测，在许多情况下，由于内部人力资源供给往往满足不了企业的需要，尤其是当企业扩大生产规模时，就需要对企业外部人力资源供给进行了解和预测。外部人力资源供给预测主要包括三个方面：①宏观经济形势，主要掌握劳动力市场的总体供求情况，判断可能的失业率。一般来说，经济形势越好，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工的难度越大。②企业当地劳动力市场的供求情况，包括大专院校毕业生、技校毕业生等。③行业劳动力市场供求情况，据此可以了解招聘专业技术人员的潜在可能性。

四、人力资源的供需平衡

在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。

总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断地调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。

企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。

（一）人力缺乏调整方法

1.外部招聘。这是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。

2.内部招聘。这是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序与外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。

3.内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。

4.继任计划。这在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细的调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

5.技能培训。对企业现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。

（二）人力过剩调整方法

1.提前退休。企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。

2.减少人员补充。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。

3.增加无薪假期。当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。

4.裁员。这是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，如为被裁减者发放优厚的失业金等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。

思考题

1．分析人力资源战略及其与企业总体战略的关系。

2．简述企业人力资源战略的基本结构。

3．简述人力资源规划的含义和类型。

4．人力资源规划应遵循哪些原则？

5．简述人力资源供求预测技术的基本方法。

6．简述企业调整人力资源供求平衡的主要方法。

参考文献

1.王杰、高敬、南兆旭：《哈佛模式·人力资源管理》，人民日报出版社，2002年2月版。

2. [美]詹姆斯·W.沃克：《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2002年版。