现代战略管理：物流与供应链创新

第八章　现代物流与供应链管理战略

学习目的与要求：通过本章学习，了解现代物流与供应链管理的发展过程。重点掌握现代物流与供应链管理战略的基本内容及实施步骤。掌握供应链管理绩效评价体系与方法。了解现代物流与供应链管理战略未来发展的一般趋势。

第一节　现代物流与供应链管理的概念和内涵

现代物流，是指具有现代特征的物流。现代物流是与现代化社会大生产紧密联系在一起的，体现了现代企业经营和社会经济发展的需要。现代物流和供应链管理已经发展成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，而且为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。对现代物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性认识的提高，使现代物流和供应链管理成为一个真正的战略问题。在过去的40年中，物流已得到了很大的发展。物流从过去那种以交易为导向的战术职能转变成了今天以过程——物流一体化、供应链管理为导向的战略职能。

一、现代物流与供应链管理的发展历史

对于今天的商业而言，现代物流和供应链管理非常重要，有许多公司已通过规划和管理供应链运营取得了显著的竞争优势。近年来，中国政府和国内很多企业也意识到，在今后的国际和国内市场竞争中，物流和供应链管理将是企业最重要的核心竞争力之一，全球市场竞争趋势已经由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。发展现代物流、构建现代供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的市场空间，并形成适应未来市场需要的、以下游需求为导向的产、供、销系统，正成为诸多企业面向21世纪的战略选择。迈向21世纪的物流技术和供应链管理技术，不仅是企业战略的“商务物流”，而且是向整个社会实现物资供给的“社会物流”，进而在全球化市场的激烈竞争中形成多元化网络所必需的“全球物流”。物流是“第三方利润源泉”，在21世纪，谁掌握了物流，谁就掌握了市场。

传统的物流并不是一个新概念，最早是在美国形成的。早在1901年，John F. Crowell在美国政府报告《农产品流通产业委员会报告》中就论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用。1915年，Arch Show在《市场流通中的若干问题》一书中提到了物流。他认为：“物流是与创造需要不同的一个问题，物流经过时间或空间的转移，会产生价值。”这种转移指的就是销售过程的转移。也就是说，在物流过程中会产生“物的移动”而且“是增值的流动”。但物流学的真正发展却是在20世纪50年代才开始的。物流的概念当初被称为Physical Distribution（即PD），译成汉语是“实物分配”或货物配送。1963年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。

中国是在20世纪80年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经不是过去PD的概念了。Logistics的原意为“后勤”，这是“二战”期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把Logistics一词转用于物资的流通中，这时，物流就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。

1985年美国物流管理协会正式将名称National Council of Physical Distribution Management改为National Council of Logistics Management，从而标志着现代物流观念的确立，以及对物流战略管理的统一化。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。

现代物流和供应链管理成为当今世界的热门话题，原因在于，有许多公司已通过规划和管理供应链运营取得了显著的竞争优势。例如，戴尔计算机公司就跳过了传统制造业公司供应链中的分销和零售环节，通过互联网从客户手中接受计算机订单，并直接按照订单生产计算机。生产出的计算机不运送至分销中心，也从不在零售商店里展示。通过这种方法，客户可以在5～6个工作日里以非常优惠的价格得到这些最新型的计算机。但是，对于某一家公司合适的供应链规划可能并不适用于另一家公司。因此，典型的企业应致力于开发和实现一种全面的现代物流和供应链管理能力，按现实的总成本来满足关键顾客所期望的现代物流和供应链管理战略。

物流的发展经历了5个阶段：工作地物流、设施物流、企业物流、供应链物流和全球物流。按照时间的顺序在图8-1中进行了描述。

图8-1　物流和供应链的演化

资料来源：[美]爱德华·佛莱哲利（Edward Frazelle）著：《物流战略咨询》，中国财政经济出版社，2003年9月版。

二、现代物流与供应链管理的主要内容

传统物流，是指物体实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动所组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的集成。现代物流是通过仓储、运输、配送等全面综合管理，令整个物流过程缩短时间及降低成本，故现代物流在商业营运流程的地位更为重要。现代物流是以物流企业为主，以运输和信息为平台，涉及生产、流通和消费全过程的现代供应链管理系统。现代物流和供应链管理的目标是：快速回应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。

（一）现代物流的定义及作用

1.现代物流的定义。人们在不同的时期，处于不同的发展阶段，对物流的认识也有所不同，因而，从不同的角度对物流下了不同的定义。同时，随着经济和社会需要的发展，对物流的概念和定义也更加完善。

1992年，美国物流管理协会给出的物流定义是“物流是为满足消费者需求而进行的对货物、服务及信息从原产地到消费地的有效率与效益的流动和储存的计划、实施与控制的过程。”1998年，美国物流管理协会在物流的定义中引入了供应链的概念，指出物流是供应链的一部分。2001年，美国物流管理协会对物流概念进行了完善，给出了现代物流的定义：“物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”

在中国，国家质量技术监督局对物流的定义在2001年8月1日正式实施的《中华人民共和国国家标准·物流术语》中将物流及其相关概念分为物流、物流活动和物流管理。物流（Logistics）的定义是“物品从供应地向销售地的实物流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合”。物流活动（Logistics activity）的定义是“物流诸功能的实施与管理过程。”物流作业（Logistics operation）的定义是“实现物流功能时所进行的具体操作活动。”物流技术（Logistics technology）的定义是“物流活动中所采用的自然科学与社会科学方面的理论、方法，以及设施、设备、装置与工艺的总称。”物流管理（Logistics management）的定义是“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。”我们所说的现代物流是传统的物流与现代的物流管理的结合。因此，较为切实的对现代物流的定义是“现代物流是指原材料、产成品等实物从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。”也就是在物流技术的支持下，实现现代物流与供应链管理的一体化。

各国学者或组织在不同的角度对物流这一概念也有不同的定义。然而，物流这一概念总的来说就是围绕七个要素来进行表述的。这七个要素是产品、数量、条件、地点、时间、顾客、成本。产品是指经济活动中涉及到实体流动的物质资料；数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等；条件是指影响物流行为的因素；地点是指选择合理的集运地及仓库，避免两次无效运输及多次转运；时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速；顾客是产品的需要者；物流成本（Logistics cost）是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。因此从不同的角度又有了不同的定义。

从客户服务的角度出发，可以将现代物流定义为：将适当数量的产品，在适当时间和条件下为适当的顾客送到适当的地点，同时保持适当的成本。现代物流的最终目的是满足客户需求与企业目标。而从企业的角度来讲，现代物流是一个过程。这个过程是存货的流动和储存的过程，是信息传递的过程，是满足客户需求的过程，是若干功能协调运营的过程，是提高企业营运效率和效益的过程，是价值增值的过程。因此，现代物流也是规划、管理和控制的过程。所以也有物流过程是一体化供应链的称谓。

可见，现代物流是作为一个独立的、跨越性的任务而产生的。它是人们将经营过程中的物理空间与时间空间的衔接任务抽取出来，集成在一起而形成的一种新的综合职能。

2.现代物流特征。随着时代的进步，物流管理和物流活动的现代化程度也会不断提高。现代化是一个朝着先进水平靠近的过程，从这个意义上讲，“现代物流”在不同的时期也会赋予其不同的内涵。现代物流的特征可以概括为以下几个方面：

（1）物流系统化。物流不是运输、保管等活动的简单叠加，而是通过彼此的内在联系，在共同目的下形成的一个系统，构成系统的功能要素之间存在着相互作用的关系。在考虑物流最优化的时候，必须从系统的角度出发，通过物流功能的最佳组合实现物流整体的最优化目标。系统化观念是搞好物流管理，开展现代物流活动的重要基础。

（2）物流总成本最小化。物流管理追求的是物流系统的最优化，在成本管理上体现为要实现物流总成本最小化，物流总成本最小化是物流合理化的重要标志。从系统的观点看，构成物流的各功能之间明显存在着效益背反关系。二律背反（或效益背反）是指一个部门的高成本会因其他部门成本的降低或效益的增加而相抵消的这种相关活动之间的相互作用关系。例如，减少仓库设置的数量可以节省保管费用。但是又会由于加大了运输距离和运输次数而使运输费用增加，从而有可能使物流总费用水平不但没有降低反而提高。再比如，采用高速运输会增加运输费用，但是，由于运输的迅速化会使得库存量降低，从而节省了库存费用和保管费用，最终导致物流总费用的降低。现代物流建立在物流总成本的意识基础之上，利用物流要素之间存在的二律背反关系，通过物流各个功能活动的相互配合和总体协调达到物流总成本最小化的目的。

（3）物流信息化。现代物流可以理解为物资的物理性流通与信息流通的结合，信息在实现物流系统化，实现物流作业一体化方面发挥着重要作用。现代物流通过信息将各项物流功能活动有机结合在一起，通过对信息的实时把握控制物流系统按照预定的目标运行。准确地掌握信息，如库存信息、需求信息，可以减少非效率、非增值的物流活动，提高物流效率和物流服务的可靠性。

（4）物流手段现代化。在现代物流活动中，广泛使用先进的运输、仓储、装卸搬运、包装以及流通加工等手段。运输手段的大型化、高速化、专用化、装卸搬运机械的自动化、包装的单元化、仓库的立体化、自动化以及信息处理和传输的计算机化、电子化、网络化等为开展现代物流提供了物质保证。

（5）物流服务社会化。在现代物流时代，物流业得到充分发展，企业物流需求通过社会化物流服务满足的比重在不断提高，第三方物流形态成为现代物流的主流，物流产业在国民经济中发挥着重要作用。

（6）物流管理专门化。企业物流活动开始由专门的部门负责，不再是依附于其他部门，物流管理技术日趋成熟。

（7）物流信息化。现代信息技术、通信技术以及网络技术广泛应用于物流信息的处理和传输过程、物流各个环节之间，物流部门与其他相关部门之间，不同企业之间的物流信息交换传递和处理可以突破空间和时间的限制，保持实物流与信息流的高度统一和对信息的实时处理。

（8）物流网络化。随着生产和流通空间范围的扩大，为了保证产品高效率的分销和材料供应，现代物流需要有完善、健全的物流网络体系，网络上点与点之间的物流活动保持着系统性、一致性，这样可以保证整个物流网络有最优的库存总水平及库存分布，将干线运输与支线末端配送结合起来，形成快速灵活的供应通道。

（9）物流系统柔性化。随着消费者需求的多样化、个性化，物流需求呈现出小批量、多品种、高频次的特点。订货周期变短、时间性增强，物流需求的不确定性提高。物流柔性化就是要以顾客的物流需求为中心，对顾客的需求做出快速反应，及时调整物流作业，同时可以有效地控制物流成本。

3.现代物流对企业的作用。

（1）现代物流是保证生产过程顺利、有效进行的前提条件；是保证商流的顺畅进行，实现商品价值的基础。物流的基本目的就是有效地利用资本方式使产品顺利流通。物流始终伴随着采购、生产和销售的价值链过程。没有物流的支持，不可能实现价值增值。

（2）现代物流作为国民经济的循环系统，将社会经济中的各个部分有机地结合起来。现代物流不再单纯考虑从生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、销售等市场情况，而是将整个价值链综合起来进行思考的一种战略措施。现代物流涉及生产制造商、供应商和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。现代物流是企业与供应商和客户在供应链更高层次上的集成，从而产生更有效的竞争力。

（3）现代物流和供应链管理是生产流通企业的第三利润源泉，是企业获得竞争优势的重要源泉。随着社会生产的进步，企业竞争优势的关键先是由节约原材料的“第一利润源泉”转向提高劳动生产率的“第二利润源泉”，到今天则再次转向了建立高效物流系统的“第三利润源泉”。“第一利润源泉”、“第二利润源泉”都要受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的新情况下，技术趋同性的增强使这两个“利润源泉”基本无“泉”可挖。于是，精明的企业家纷纷把探寻利润的目光从生产领域转向非生产领域，加上微电子技术、信息技术的迅速发展以及制度创新，自20世纪80年代以后，现代物流和供应链管理就成了企业追求的“第三利润源泉”。据测算，中国物流成本占GDP的比重高达20%（超过2万亿元），发达国家一般只有10%左右。物流成本降低1到2个百分点，将产生社会效益1000亿～2000亿元。2001年，中国国有及限额以上非国有工业企业流动资金周转率平均每年为1.6次，限额以上批发和零售商业企业平均为2.8次，而日本企业平均高达15次以上，一些跨国连锁企业如沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司更是高达20～30次。浙江省是中国经济相对发达的省份，但社会存货占GDP的比重高达8.2%，而发达国家一般不超过1%，发展中国家不超过5%。因此，发展现代物流不只是提高企业竞争力的问题，还是国民经济发展中的一个重要问题。

物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以通过物流合理化、现代化等一系列活动降低成本，支持、保障营销和采购等活动，通过对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流活动不仅仅在于为企业减少了消耗、降低了成本或增加了利润，更重要的是在于提高了企业对用户的服务水平，增加了用户的满意程度和对企业的忠诚度，进而提高了企业的竞争力。通过物流的服务保障，企业以整体能力来压缩成本、提高市场占有率并增加利润。美国Pittiglio Rabin Todd ＆ McGrath公司的调查表明，企业实施现代物流和供应链管理可以获得如下益处：①供应链管理的实施使总成本下降了10%。②供应链系统中企业的按时交货率提高了15%以上。③订货—生产的周期缩短了25%～35%。④供应链中企业的生产率提高了10%以上。⑤核心企业的资产增长率为15%～20%。高效、合理的物流管理，既能够降低企业经营成本，又能为顾客提供优质的服务；既能使企业获得成本优势，又能使企业获得价值优势。物流活动和服务提供了很多重要的竞争优势机会：供应链管理、服务质量、卓越的信息系统和基于时间的有效竞争。因此，现代物流和供应链管理不仅能使企业获得“第三利润源泉”，而且是企业获得竞争优势的重要源泉。

（二）现代物流的功能

功能，是指事物或方法所发挥的有利的作用，又指事物所蕴藏的有利的作用，因此现代物流的功能是现代物流已发挥和未发挥但隐含的作用。按照这种说法，本章认为现代物流的功能是：效用功能、增值的顾客服务功能。

1.效用功能。西方经济管理学者认为；一件产品或服务的价值如果得到了市场的认可，它会给消费者提供四种效用：形态效用、占有效用、时间效用以及空间效用。现代物流的基本活动实现了物流对产品价值的贡献。①形态效用，是指产品以其特有的外在形态或属性为消费者服务而产生的效用。②占有效用，是指通过使消费者占有产品而实现的效用。③时间效用，是指产品通过在特定时间服务于消费者而给消费者带来的效用。④空间效用，是指产品通过在特定地点服务于消费者而给消费者带来的效用。在这四种效用中，形态效用是在生产过程中通过对低价值的原材料进行生产、加工，创造出具有新形态的高价值产成品来实现的，而其中为完成生产任务而进行的原材料采购，原材料、半成品的运输、储存、调拨都是物流活动的重要内容；占有效用比较复杂，它是由企业多个职能部门共同完成的，营销部门的促销活动使消费者了解产品，并对产品产生购买的欲望，销售部门与用户达成销售协议，财务部门配合销售部门的销售活动，收回货款，物流中的产成品分拨、配送管理部门则将货物交付到消费者的手中，协助完成商品所有权的让渡；时间、空间效用的实现则要求货物在适当的时间运送到适当的地点，满足用户对产品或服务的消费需求。因此，企业要实现商品价值，满足消费者对商品效用的追求，无论如何也离不开高效物流管理活动的配合。

物流的基本工作，包括采购、包装和流通加工、仓储保管、配送、装卸搬运、运输和物流信息管理。本质上，物流的实际工作也是功能性的，物流的功能性工作可以结合进3个主要领域：实物配送、制造支持和购买获取。这些领域之间的存货流和信息流的协调运作，使物流完成了对产品的价值效用。

2.增值的顾客服务功能。现代物流在中国是一种新兴产业，根据国外对物流业的界定是归属于服务业。物流本身的发展也是紧密伴随着企业经营管理理念的发展而发展的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在“一切为客户创造价值”的现代经营理念的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程，并且对物流的认识也逐渐被政府和企业提高到地区和企业的战略理念的高度了。从企业经营和发展的角度来看，物流就是服务，一个既可以为企业创造价值，又可以给顾客创造价值的服务。一个企业的物流是一种综合的努力，通过促进相关的制造作业和营销作业来满足顾客需求。在市场机会的引导下，开拓市场向市场渗透，以期引发各种有利可图的交易的状况通常被称为“市场营销”。它是从卖方市场向买方市场转变的一个组成部分，旨在吸引顾客的同时实现企业目标。通常构成营销组合的就是4P，即产品或服务、促销、价格和销售渠道。形成有效的营销组合的关键是要把承担这些活动的资源与对顾客产生最大程度的影响结合在一起。物流活动就是要广泛地满足顾客的时间效用需求和地点效用需求的过程，物流活动的产出就是顾客服务。

从顾客的角度讲，要使市场营销取得成功，你所提供的产品和服务必须是可得的、及时的、可靠的。即顾客随时能够在需要的时间、需要的地点得到需要的数量的、需要的质量的产品，这正是物流要做的。物流活动存在的唯一目的是要向内外顾客提供及时而又精确的产品递送，并为企业组织的成功做出贡献。这里的顾客就是物流活动递送服务的对象，它的范围很广通常包括顾客（个人或组织——最终消费者）之家、零售业务和批发业务的场所（零售商和批发商）、厂商的制造工厂以及接收货物入库的码头和站点等。

物流在实现产品的形式、占有、时间和地点等四种经济效用的同时，也使向顾客提供的产品和服务增值。

现代物流可以完成5个领域的增值服务：以顾客为中心的服务、以促销为核心的服务、以制造为核心的服务、以时间为核心的服务及有附加的基本服务。

一个拥有世界一流物流能力的厂商，可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势，一个优秀的厂商可以凭借其高超的和不断改善的物流能力，以及能够即时地监督物流动态的信息系统，来识别潜在的作业障碍，并在向顾客提供的服务有可能失败以前，采取正确的行动。一个物流管理优秀的厂商，如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面的表现在行业平均水平之上，就能吸引理想的业务伙伴。

（三）现代物流的分类

社会经济领域中现代物流活动无处不在，物流是很独特的：在一年的52周、一周的7天和一天的24个小时内物流始终存在，从来也没有停止过。虽然有各种不同的物流概念，其基本要素都是共同的。但是，由于物流对象不同，物流目的不同，物流范围不同，使得各领域物流有自己的特殊性，因而形成了不同类型的物流。

1.从空间的概念上将物流分为国际物流和国内物流。国际物流是不同国家（地区）之间的物流。国际物流是现代物流系统发展很快、规模很大的一个物流领域，国际物流是伴随和支撑国际间经济交往、贸易活动和其他国际交流所发生的物流活动。由于近十几年国际间贸易的急剧扩大，国际分工日益深化，东西方之间冷战的结束，以及诸如欧洲等地一体化速度的加快，国际物流也成了现代物流研究的热点问题。

区域物流是相对于国际物流而言的，其关注的重点是国内物流和城市物流，是指一个国家、一个城市、一个经济区域的物流。物流都处于同一法律、规章、制度之下，都受相同文化及社会因素影响，都处于基本相同的科技水平和装备水平之中，因而，都有其独特的特点，都有其区域的特点。研究各个国家的物流，找出其区别及差异所在，找出其连结点和共同因素，这是研究国际物流的重要基础。

区域物流研究的一个重点，是城市物流。世界各国的发展，一个非常重要的共同点，是社会分工、国际合作的加强，致使一个城市及周边地区，都逐渐形成小的经济地域，这成了社会分工、国际分工的重要微观基础。城市经济区域的发展有赖于物流系统的建立和运行。

2.根据物流的范围不同将物流分为宏观物流和微观物流。宏观物流是指社会再生产总体的物流活动，从社会再生产总体角度认识和研究的物流活动。这种物流活动的参与者是构成社会总体的大产业、大集团，宏观物流也就是研究社会再生产总体物流，研究产业或集团的物流活动和物流行为。宏观物流还可以从空间范畴来理解，在很大空间范畴的物流活动，往往带有宏观性，很小空间范畴的物流活动则往往带有微观性。宏观物流也指物流全体，从总体看物流而不是从物流的某一个构成环节来看物流。

因此，在常提到的物流活动中，下述若干物流应属于宏观物流，即社会物流、国民经济物流、国际物流。宏观物流研究的主要特点是综观性和全局性。宏观物流的主要研究内容是，物流总体构成，物流与社会的关系及在社会中的地位，物流与经济发展的关系，社会物流系统和国际物流系统的建立和运作等。

消费者、生产者、企业所从事的实际的、具体的物流活动属于微观物流。在整个物流活动中，其中的一个局部、一个环节的具体物流活动也属于微观物流。在一个小地域空间发生的具体的物流活动也属于微观物流。

针对某一种具体产品所进行的物流活动也是微观物流。我们经常涉及的下述物流活动皆属于微观物流，即企业物流、生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物物流、生活物流等，微观物流研究的特点是具体性和局部性。可见，微观物流是更贴近具体企业的物流，其研究领域十分广阔。

3.按物流系统性质将物流分为社会物流、企业物流。企业物流是企业内部的物品实体流动。社会物流是企业外部的物流活动的总称。

4.按物流所起的作用不同分为供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流。供应物流是为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。生产物流是生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动。销售物流是生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。回收物流是不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。废弃物物流是将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时所形成的物品实体流动。

5.按物流主体方的目的不同分为第一方物流、第二方物流、第三方物流、第四方物流。第一方物流是指生产企业或流通企业自己将产品或商品送到客户手中的物流运作，而不依靠社会化的物流服务。第一方物流实际上就是供方物流，或者叫销售物流，是由供应厂商到其各个用户的物流。第二方物流是指用户从供应商市场购进各种物资而形成的物流，实际上就是需方物流，或者说购进物流。第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，是专业物流企业在整合了各种资源后，为客户提供包括物流设计规划、解决方案以及具体物流业务运作等全部物流服务的物流活动。第四方物流是由安盛咨询公司（Andersen Consulting）提出的。本质上，一个第四方物流提供商是一个供应链整合者，通过组合与管理组织自身拥有的以及互补性服务提供商的资源、能力和技术以提供广泛的供应链解决方案。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次——执行、实施、变革和再造。

6.按物流活动的一般性分为一般物流和特殊物流。一般物流指物流活动的共同点和一般性，物流活动的一个重要特点，是涉及全社会、各企业，因此，物流系统的建立，物流活动的开展必须有普遍的适用性。物流系统的基础点也在于此，否则，物流活动便有很大的局限、很小的适应性，物流活动对国民经济和社会的作用便大大受限了。

一般物流研究的着眼点在于物流的一般规律，建立普遍适用的物流标准化系统，研究物流的共同功能要素，研究物流与其他系统的结合、衔接，研究物流信息系统及管理体制等。

特殊物流是专门范围、专门领域、特殊行业，在遵循一般物流规律的基础上，带有特殊制约因素、特殊应用领域、特殊管理方式、特殊劳动对象、特殊机械装备特点的物流，皆属于特殊物流范围。特殊物流活动的产生是社会分工深化、物流活动合理化和精细化的产物，在保持通用的、一般的物流活动前提下，能够有特点并能形成规模，能产生规模经济效益的物流便会形成本身独特的物流活动和物流方式。特殊物流的研究对推动现代物流的发展作用是巨大的。特殊物流按劳动对象的特殊性分，有水泥物流、石油及油品物流、煤炭物流、腐蚀化学物品物流、危险品物流等；对于特殊的领域有军事物流、废弃物物流等。

7.按物资的流向分为正向物流和逆向物流。正向物流是指物资从生产到消费过程，在实际方向的物流。逆向物流是下游顾客将不符合订单要求的产品退回上游供应商，分为退货物流和回收物流。

（四）供应链及供应链管理的概念

在任何工业化或非工业化社会中，物品都必须在生产地和销售地之间运送。当物品和供求之间出现了数量、品种和时间差异时，交换就出现了。渠道是在供求双方频繁交换物品的情况下出现的，向市场提供产品和服务的公司所形成的队列被称作供应链、需求链或价值链。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）这个词是在20世纪80年代末流行起来的，供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个元素。但在文献中，并没有关于供应链管理的明确定义或有关活动的清晰描述。关于供应链和供应链管理的概念也是众说纷纭。

Harland将供应链管理描述成商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。Scotty与Westbrook将供应链管理描述成一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。Baatz进一步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。由此可以看出，供应链管理是随着社会进步和经济发展而不断扩充和完善的概念。

陈安捷的观点是流程分离，目标整合，需求主导，知识积累——这就是供应链，取代企业的供应链，挑战竞争的供应链，升华利己的供应链。供应链是上下游商业伙伴之间，对于实物、物权、资金、服务及信息等各种物质，通过流动储存与分离整合的各种运动即广义的物流，而实现的长期多赢关系。将供应链解释为：专业分工深入，交易成本减少的整合方式，市场范围扩大，比较优势提升的发展过程。

周其仁认为：从一个角度看，供应链就是契约链。天下形形色色的契约，其实都是有待兑现的承诺。一项承诺无法兑现，要影响其他契约的履行。在契约链的情形下，一个契约的违约，要影响的是整个契约链。典型的事例是这样的：甲不能及时偿债给丙的原因，是因为乙不能及时偿债给甲。是的，这是过去的“三角债”。这个事例隐含了供应链的核心：链上节点的及时性、准确性对整个链条的“致命”作用。

2001年中国发布实施的《物流术语》（GB/T18354-2001）对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。”并将供应链管理定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等”。

美国供应链协会对供应链及其管理的概念：供应链——目前在国际上广泛使用的一个术语——涉及从供应商的供应商到客户的客户整个过程中，最终产品或服务的生产与交付。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、零部件的采购，制造与装配，存储与库存查询，订单的接受与管理，渠道分销以及最终交付给用户。

2002年美国物流管理协会给出了“推荐性定义”：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。”

基于上述的观点，本章认为供应链和供应链管理的定义是：供应链是上下游商业伙伴之间，对于实物、物权、资金、服务及信息等各种物质，通过流动储存与分离整合的各种运动即广义的物流。供应链管理的定义是从终端用户到提供产品、服务和信息的初始供应商的业务过程的整合。供应链管理是对供应链中所有重要的业务流程的管理。他代表了一种较新的业务运作方法和对所涉及业务流程的不同观点。典型的流程应该包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履行、制造流管理、采购以及产品开发和商业化等。如图8-2所示，供应链管理跨越了组织界限，既考虑了在组织内部的权衡，又考虑了组织之间的权衡。供应链管理的目标是以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求的不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速、有效的反应；不断降低整个供应链的运营成本和总费用；建立一个和谐的供应链管理体系，在创新的管理体系中创造管理价值。

（五）现代物流与供应链的关系

我们所说的现代物流其实就是具有现代特征的物流，广泛采用了代表着当今生产力发展水平的管理技术、工程技术以及信息技术等。现代物流具有信息化、网络化、自动化、智能化、系统化、柔性化、标准化、社会化等特征。

对于物流和供应链管理在术语上常有大量的混淆，Edward Frazelle的解释是：供应链是由设施、运输工具和物流信息系统组成的一个网络，设施包括仓库、工厂、终端站、港口、大楼和家；运输工具包括汽车、火车、飞机和船只；物流信息系统则是连接企业供应商和客户的客户的系统。物流是在供应链中产生的，物流活动（客户反应、库存管理、供应运输和仓储）使得供应链中的主体相互连接和活动。物流是供应链的具体实施，供应链是连续的物流。供应链管理是高级的物流管理，是整合的物流管理。物流是细节，供应链是整体。图8-3说明了物流与供应链的这种关系。图8-3说明的是物流一体化已从内部的采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。

图8-3中用阴影部分将综合物流概念化，物流被看作是使企业与其顾客和供应商相联系的能力。来自顾客和有关顾客的信息，通过销售活动、预测及其他各种形式传遍整个企业，然后将这种信息提炼成具体的制造计划和采购计划。如同产品和材料生产那样，被启动的增值存货流最终将制成品的所有权转移给顾客。于是，该过程被看成是具有相互关系的两种努力，即存货流和信息流。这种综合是企业取得成功的必要条件，但它不足以保证一家厂商实现其目标。要在今天的竞争环境中达到充分有效，厂商必须将其综合行为扩大到使顾客和供应商相结合的方面。这种通过外部一体化的延伸，被称作供应链管理。供应链管理的基本概念是建立在这样一种信念上的，即效率能够通过分享信息和共同计划得到提高。图8-3说明了从最初的供应商采购获取到最终消费者接受的、致力于所有物流作业一体化管理的整个供应链。

图8-2　供应链管理

资料来源：[美]道格拉斯·兰伯特、詹姆士·斯托克、莉萨·埃拉姆著：《物流管理》，张文杰等译，电子工业出版社，2003年7月版。

物流与供应链又像个人与社会的关系。每个人的贡献，通过一定的方式传向社会，再从社会中获取自己需要的东西。每个人既是消费者，同时也是企业的员工——商品的生产者、供应者。供应商与需求方是一个相对的概念，原材料的需方是产品的供方，所以从广义上讲供应链应该是个不断循环的闭合的链条，类似于生物链。但研究狭义的——即相对于某个生产企业的供应链（图8-4），即在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系。通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，可以成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。

图8-3　现代物流与供应链一体化、供应链管理流程

物流与供应链是整体与部分的关系，整体由部分组成，整体又同时存在于每一部分中。比如，就企业而言，企业内部的工序关系，其实也可以看成供应链关系。那么对于整个供应链而言，企业之间的供应行为，也是物流活动。Edward Frazelle把供应链比喻成体育场，而物流是其中的一个游戏。所以我们可以这样认为，要想使体育场可以有序高效地组织比赛，就首先必须设定好每一项游戏的规则与顺序，按部就班地进行。一旦有状况发生，还要有应急措施，以防混乱乃至瘫痪。所以本文是以物流为基点，研究现代物流与供应链管理战略问题，即如何使企业高效率地为客户服务。

图8-4　供应链模型

综上所述，供应链管理是现代物流的高级形态，是对物流的一体化管理，供应链管理是一个动态的响应系统。供应链管理是广义的现代物流管理。本书使用的现代物流定义为具有现代物流的特征，为了满足客户的需求，对商品、服务和相关信息从产出点到消费点的合理、有效的流动和储存，进行规划、实施与控制的过程。

第二节　现代物流与供应链管理战略

战略是为了适应环境的变化、确保竞争的优势，企业充分利用人、物、资金、信息和时间等资源，决定各个活动的组合方针。应用战略概念是企业经营、销售、物流等部门所必不可少的。物流战略是企业根据外部环境和自身条件，为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

物流战略管理是物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。一般说来，企业的物流战略管理主要包括三个阶段：战略规划、战略实施以及战略的评价和反馈。

一、物流战略计划的框架与实施步骤

一个企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个重要层次上，构成物流战略金字塔（图8-5）。无论是设计输入物流战略，还是输出物流战略，都可以应用图中建造的模型。

（一）第一层——通过顾客服务建立战略方向

物流管理的最终目标，即全局性的战略目标。制定物流战略必须明确：①客户需要怎样的服务水平？②在客户服务方面竞争者如何行动？③面对竞争，尤其是那些客户认为重要的方面，组织如何行动？基于这些分析，就能知道企业的长处与短处，知道哪些是企业潜在的机遇与风险，物流的目标也就形成了。要实现用户服务的战略目标，必须建立用户的评价指标体系，如平均响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率等。

图8-5　物流管理的战略框架

资料来源：马士华、林勇著：《供应链管理》（第2版），机械工业出版社，2005年8月版。

（二）第二层——物流系统的结构部分

结构性战略是物流战略的第二层，包括渠道设计和网络分析。

渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和响应性，以使供应链获得最低的物流成本。渠道设计包括以下几个步骤：①建立目标。②制定战略。③确定结构备选方案。④评价结构备选方案。⑤选择结构。⑥确定备选渠道成员。⑦评价并选择渠道成员。⑧衡量并评价渠道绩效。⑨当绩效未达到要求时评价所选方案，或采用其他更有吸引力的方案。

网络分析包括：①库存状况分析。②用户服务调查分析。③运输方式和交货状况分析。④物流信息系统的传递状况。⑤合作伙伴业绩的评估和考核。

（三）第三层——物流战略的职能部分

职能性战略主要包括：运输管理、物料管理和仓库管理3个方向。主要内容有：①运输工具的使用与调度。包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定与安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑。②采购与供应、库存控制的方法与策略。着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高的分析方面。③仓库的作业管理包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产率、安全、规章制度的执行等。

（四）第四层——基础性战略层

战略物流的金字塔的最后一层为基础性战略层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针和程序、设施设备的配置及维护以及组织与人员问题等。信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。

二、现代物流的一般战略

现代物流的战略目标确定了“竞争优势的服务和决定成本”，确定其战略目标的方针是物流最基本的战略。主要有顾客服务战略，生产、销售、物流集成战略，以及供应链管理战略等。

（一）顾客服务战略

顾客服务是针对顾客而进行的。尽可能保证他们所需的商品的品种、保证时间和配送、保证质量、保证信息等。物流以企业的经营战略为基础，从制定对顾客服务的目标开始，直到顾客服务的个性化战略。顾客服务战略要积极地探讨以什么样的水准为顾客提供服务才能满足顾客，并能够扩大企业的销售。

（二）生产、销售、物流集成战略

现代物流的中心命题是从全局的角度平衡供应、生产、物流和销售等要求，可以说不存在离开了生产和销售集成的企业内供应链综合系统的现代物流。

现代物流是以“部门最佳”到“全体最佳”为目的，现在只强调“部门最佳”就不能在严峻的企业竞争中获胜。不仅仅是从原材料的供应计划到最终与消费者有关的“物的移动”的活动，对全体活动的效率组合能够得到加倍的效果。

（三）供应商管理战略

生产、销售集成系统是企业内部供应链的集成系统，有必要将这一集成的概念扩展到包含交易伙伴在内的企业间供应链集成系统。就是说，不仅停留在企业间、以最终消费者的需要为根本，以原材料供应商、生产厂家、物流专业企业、流通企业等不同企业组织间的合作伙伴关系为基础，有必要建立企业间供应链集成系统，即实现物流一体化管理——供应链管理。

1.供应链管理战略内涵。

（1）在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识——彼此业务在物流流程的高度一体化与同步下展开。

（2）企业致力于发展高标准的信任与合作关系，企业间的买卖关系从对手改变为合作的、团队型的、彼此为对方着想的战略伙伴关系。

（3）数据共享。物流的一体化活动一般包括即时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等数据的共享。

（4）供应链方式产生的可见性和灵活性将导致传统的物流流程管理重心的转移。

（5）利益共享。供应链方式的应用确定了链中成员的利益共享机制，也带来各层次的成员企业的服务改善和成本降低。

2.实现供应链管理战略的优势。企业战略合作的优势体现在以下几个方面：①向主营业务的集中。②减小经营的风险。③减少库存的风险。④供货时间的缩短。⑤减小市场的不确定性。⑥增大市场的竞争。⑦加入新市场的可能性。⑧向合作对方企业学习所具有的经营技术。⑨获得人才等补充的经营资源和专门功能。

三、现代物流与供应链管理战略实施

（一）从服务角度做物流

现代物流在中国是一种新兴产业，物流本身的发展也是紧密伴随着企业经营管理理念的发展而发展的。当企业经营管理理念的核心从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务，直至现在“一切为客户创造价值”的现代经营理念的时候，人们对物流的认识已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程，并且对物流的认识也逐渐被政府和企业提高到地区和企业的战略理念的高度了。物流包括运输、仓储，但最基本的是要为顾客服务。顾客想要什么，它就可以提供什么样的服务。企业发展物流必须从服务角度出发，必须树立新的管理理念，树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变以前以规模效益获得经济效益的主要思想，而应该建立适合于需求多样化的新的服务，甚至实现客户化定制物流服务。企业发展物流一定要有强烈的服务意识，只有这样才能做好物流服务。

（二）导入先进物流管理理念

由于中国物流市场竞争日趋激烈，很多企业已经认识到发展物流的重要性，因此企业发展物流必须导入先进的物流管理理念，只有这样才能够在竞争中保持不败。导入先进的物流管理理念，必须综合运用各种运作驱动的方法，包括物流运作、资金运作及市场运作。

物流运作就是在物流的每个环节中，提高物流运作的速度，使得从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间最短。通过完善的销售、采购网络，依靠先进的预测方法进行预测，达到准确预测、尽量减小库存，甚至实现零库存。物流运作的加快，必然带动资金运作的加速，从而可以大大降低资金的成本，使得产品的竞争能力增强，从而达到增加利润、提高产品市场占有率的目的，这就是市场运作。

企业还必须重视使用新的物流管理技术，积极采用现代高新技术发展成果，以先进的电子商务技术，完成从物流流程控制、物流信息处理到配送过程的决策管理等全过程，这样可大大缩短运作的时间，降低运作的成本，提高物流服务及产品销售的竞争力。要通过专业化物流设计，形成物流系统合理化，降低物流运作与管理成本，减少物流资源浪费。

（三）重视物流观念的变革

企业发展物流必须重视物流观念的变革，必须在思想上来一场深刻的革命，在物流管理观念上实现变革。具体来说应注意以下几点：(www.xing528.com)

1.企业必须真正树立现代物流管理思想，把物流运作管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的战略内容进行研究和决策，建立现代物流管理的新模式。

2.企业必须重视供应链管理思想，把物流运作建成一个以满足经营需要为目标的供应链体系，只有发展自身的供应链联盟，才能够增强自身适应市场竞争的能力。

3.企业必须建立绿色物流观念，顺应绿色潮流，积极采用现代科学技术，推动企业物流的可持续发展。

4.逐步树立第三方物流观念，根据物流资源状况，优化配置方式，实现物流功能一体化和物流配送市场化，不断提高物流效益。

5.必须重视开拓新的服务模式。

（四）企业物流模式只有趋势，没有定式

企业物流的发展“只有发展和不断优化的趋势，没有既定的现行模式”。经验可以采纳，但必须根据企业、行业的具体特色制订出“适合企业的、量体裁衣式的物流解决方案”，这样才有利于企业物流平稳、健康地发展。企业要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，建立具有自己特色的物流战略，只有这样物流才能真正成为“第三利润源泉”。

（五）创新求胜

21世纪是一个发展的时代、开放的时代、创新的时代，竞争和较量将更加激烈，形势非常逼人。创新，是民族进步的灵魂，也是我国的企业发展物流取胜的重要手段。企业发展物流惟有不断进行产品创新、服务创新和市场创新，才有可能立于不败之地。

（六）形成战略联盟

物流联盟就是以自身为核心，联合其他企业以及第三方物流机构，将众多的中小企业以契约方式形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为同盟，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三方物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。现代市场竞争的激烈已经迫使企业发展自身的战略联盟。

（七）重视物流人才的培养

企业发展物流必须重视物流人才的培养，只有拥有高素质的物流人才，才能够更加有效地提高服务质量，迅速提升品牌形象，赢取市场消费者赞赏，以促进企业快速发展。

第三节　供应链管理绩效评价

供应链管理在实施过程中，需要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算和绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。科学合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准，能够准确地描述供应链的运营状况，为供应链管理体系的优化提供科学的依据。

一、供应链管理绩效评价体系

（一）绩效评价研究概述

纵观企业绩效评价的大量研究成果，可以发现，目前的研究主要集中在绩效评价指标的选取和绩效评价体系的架构两个方面。

1.绩效评价指标的选取。企业绩效评价指标的选取经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标、单一指标到多维指标的发展过程。传统管理体系的最大欠缺，就是过于依赖财务指标来指导经营、把握经营过程。但是，仅仅使用财务指标来控制经营，是有着非常大的局限性的。就好比驾驶飞机的时候，飞行员只关注飞行速度一个指标，而全然不关心油料储备、油耗等其他指标，就难免限于片面。另外财务指标固然是衡量业绩的重要指标，但财务指标是最表面和最结果性的一个层面。在财务指标背后，有着众多的财务驱动因素，那些因素是非财务的，是财务指标无法反映的。而且，财务指标是一种事后的经营结果，它更多的是反映了过去一段经营期间的情况，它在很大程度上无助于我们了解现在正在进行的、未来即将发生的情况。正是传统财务指标的缺陷，才推动了现代绩效评价体系的建立和完善，形成了一个多尺度、多方位的标准体系。Maskell（1991）在绩效研究过程中，分析了绩效评价指标的七项特征：①直接与生产战略相关联。②主要应用非财务指标。③这些指标在不同的应用环境有所不同。④可以在需要变化时，随时间而改变。⑤简单易用。⑥为操作者和管理者提供快速反馈。⑦相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。

2.绩效评价体系的架构。建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要。供应链绩效评价是一项复杂的系统工程，简单的指标组合不能正确反映企业的绩效水平，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水平，必须采用合理的体系架构。

长期以来，各国的学者从不同的角度研究了建立不同企业业绩绩效评价框架模型的方法，著名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、平衡记分卡模型等。

（二）供应链管理绩效评价体系

1.供应链绩效评价体系。

（1）供应链绩效评价的原则。在衡量供应链的指标体系时应遵循如下原则：①要对关键绩效指标进行重点分析。②要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况。④应尽可能采用实时分析与评价的方法。⑤要采用能够反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标。⑥能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。

（2）供应链管理绩效评价的特点。根据供应链绩效评价遵循的原则，供应链绩效评价指标主要反映供应链整体运营情况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点的运营情况。供应链的评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（图8-6）。

图8-6　基于供应链业务流程的绩效评价指标

资料来源：赵林度著：《供应链与物流管理理论与实务》，机械工业出版社，2004年2月版。

基于供应链业务流程的绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供应链的途径和方法，突出了供应链社会化的增值能力。

2.供应链绩效评价指标体系。在供应链绩效评价体系研究方面，产生了大量的研究成果。B. M. Beamon（1998）认为，应用于供应链环境的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反应。在成本中，主要包含库存和运输成本；客户反应评价包括提前期、出库率和完成率。D. Berry M. M. Naim（1996）应用客户服务水平、库存和产品成本。Li O’ Brien（1999）应用利润、提前期、交货敏捷性和库存成本四项绩效评价指标。下面介绍三种指标体系：

（1）Lummus等人（1998）在描述制定战略供应链计划的七个步骤的同时，列举了供应链绩效的主要考核指标。从供应、转化、交通运输和需求管理四个方面分析了供应链绩效的主要评价指标，如表8-1所示。

表8-1　供应链绩效的主要评价指标

资料来源：霍佳镇等：《企业绩效及供应链绩效评价研究现状》，《同济大学学报》2001年。

（2）Roger（1999）认为，现有的评价指标已不能反映21世纪供应链的绩效，必须建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩效的重要手段，具体包括以下10个方面：有形体的外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信性、安全性、可接近性、沟通能力、理解客户能力。

（3）供应链研究的权威机构美国的波士顿咨询公司在供应链参考模型中，提出了度量供应链绩效的11项指标：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。

在供应链建模方面，目前使用的绩效评价指标主要是成本和客户满意度，偶尔也应用柔性和响应度作为指标（赵林度，2003）。

二、平衡记分卡

平衡记分卡，英文叫“Balanced Scorecard”，是由两位美国管理学者Robert Kaplan与David Norton在1992年提出来的。平衡记分卡源自于组织的愿景和战略，通过因果关系分析使企业组织明确必须要做到哪些事情才可以满足公司的战略目标，并以此为基础建立一个平衡、有效、全面的业绩评价体系。

平衡记分卡作为一种全面衡量组织业绩的工具，包括四个方面：财务方面、客户方面、内部流程方面和学习与成长方面。Robert Kaplan与David Norton用如下图形来描述平衡记分卡的基本思想和基本关系（图8-7）。

图8-7　平衡记分卡的四个方面

资料来源：宁向东著：《管理10论——企业竞争的核心资本》，中国发展出版社，2004年6月版，稍做改动。

实践表明：不论在哪个行业，平衡记分卡都是战略管理和战略实施的有效工具。以平衡记分卡为核心所制定的管理过程使组织团结一致，共同实施长期战略，追求组织目标的实现。

第四节　现代物流与供应链管理战略未来发展趋势

一、现代物流与供应链管理业务流程再造

（一）业务流程重组概述

1.业务流程重组的概念及核心内容。业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）概念，首先由Hammer、Davenport Short于1990年提出来，将BPR描述为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。1993年，Michael hammer和James Chamy对BPR给了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。

业务流程重组（BPR）以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美及世界关注的热点。资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施业务流程重组，更有许多企业通过业务流程重组已取得了喜人的成绩。

业务流程重组是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程是BPR的四个核心内容。

（1）根本性。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这份工作”、“我们为什么要用这种方式来完成这项工作”、“为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

（2）彻底性。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

（3）戏剧性。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升中略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组的特点和取得成功的标志。

（4）业务流程。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

根据事务成本理论的建议，在等级体系和市场之间一定存在一种平衡，来最小化事务成本。同样地，在功能结构和流程结构之间也存在一种平衡。每个企业应该能够根据它特有的环境，在根本性、彻底性、戏剧性和业务流程四个核心内容的基础上，调整这种平衡。

2.业务流程重组产生的必要性及发展动力。业务流程重组产生和发展的动力，来源于管理理论的发展、全球化竞争压力和信息技术的发展。

（1）管理理论自身发展的需要。美国乔治·华盛顿大学管理学教授、世界未来学会理事威廉·哈拉勒在《无限资源》中指出：世界各国的企业正在经历以知识为基础的“革命”。人类社会已经从工业经济时代走向了如今的知识经济时代。企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化。这些变化主要表现在：①技术创新速度不断加快；②产品生命周期不断缩短；③竞争更加激烈；④企业竞争优势来源于创新。

（2）全球化竞争压力的推动。

（3）信息技术的发展是业务流程重组的直接动力。业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程，从本质上增强企业的核心竞争力。可见，业务流程重组是企业获得突破性成长的有效途径。业务流程重组是一个理论和实践结合得非常紧密的概念，业务流程重组了一种的手段和方法，能够有效地优化企业内部、企业之间以及整个市场动作的业务流程，使重组后的业务能够真正给企业带来一个充满活力和生机的、科学合理的优化流程。

类似的案例有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发补入企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照相机，从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司通过流程重组实现了总收入增长30 %，市场份额增长20 %，成本压缩12%，以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高了25%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过了300万美元。

但是，业务流程重组在实际操作中也有高达70%的失败率，也由此产生了对业务流程重组的不同说法：乐观者说杯子的一半是满的；悲观者说杯子的一半是空的；再造者说杯子是所需大小的两倍。这充分说明了业务流程重组的复杂性和风险性。BPR实践证明，不是所有的企业都要彻底的重组，也不是企业的所有阶段都适合进行彻底的重组。业务流程重组是一个动态的过程，随着市场环境的变化、信息技术的发展、管理理念的变革，供应链管理的流程也需要不断地改进，正如机器设备的更新换代一样，只要社会进步，就需要不断地跟踪机器设备的发展状况，及时淘汰落伍的设备。我们应接受业务流程重组的理念，在实践中找经验。改革是曲折的，人类社会也是在曲折中前进的，业务流程重组是实现功能整合、过程整合和资源整合的过程，是增强企业核心竞争力的过程。

（二）供应链业务重组

供应链管理作为一种创新的管理体系和新的经济效益增长点，更应该关注业务流程重组，将其视为追求企业和整个供应链利润最大化的一个重要环节。借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场竞争环境中，获得核心竞争力。面向供应链管理体系的业务流程重组，能够彻底改善供应链信息共享的方式、运营的效率和绩效，扩展企业的价值链，提升供应链的竞争力。

在供应链管理模型中主要包括活动、资源和产品三个基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。面向供应链管理的业务流程重组同其他项目一样，都具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向即基于时间的业务流程重组、基于成本的业务流程重组和基于绩效的业务流程重组。但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望的中心。

基于时间的业务流程重组就是通过审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间因素，将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化这些流程。基于时间的业务流程可以采用活动的增值率分析和供应链的时间压缩策略来实现。

基于成本的业务流程重组是依据乔恩·休斯、马克·拉尔夫和比尔·米切尔斯等人（1999）的研究成果来分析的。在业务流程重组过程中，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。在成本管理中，主要包含以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管理两种方法。战略性的成本管理能够有效降低整个供应链体系的成本，在实施过程中，主要采取目标成本管理方法。目标成本管理是由客户需求驱动的、价值传递的核心，客户可以以低于价值的价格购买商品。企业则可以成功地以低价传递更多价值给足够多的客户，创造更大的利润。目标成本需要对企业和供应链体系所有的功能进行整合，最大化企业和供应商的价值，可盈利地传递客户价值。在成本压力的驱动下，企业会采取压缩资源的方式，但是资源的压缩会带来时间的延长。因此，需要在时间和成本之间进行平衡。

基于绩效的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。通过绩效分析，可以进一步判断对流程重组的结果是否满意，从而，做出确定流程的决策（图8-8）。

图8-8　基于绩效的重组流程

资料来源：赵林度著：《供应链与物流管理理论与实务》，机械工业出版社，2004年2月版。本文稍有改动。

（三）业务流程重组应注意的问题

业务流程重组的成功与失败并不是偶然的、孤立的，而是一系列必然因素的耦合。

1.重组时机的选择。BPR实践证明，不是所有的企业都需要彻底的重组，也不是企业的所有阶段都适合进行彻底的重组。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重组的动机，选择好企业重组的最佳时机。通常有如下三种情况：

（1）企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时员工配合意愿强，愿意为重组承担额外的工作负担。

（2）趁主要竞争对手进行重组之际，进行重组，以超过对手成为标杆。

（3）企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用这项新规则，进行业务流程重组，以创造竞争优势。

2.重组环节的选择。流程重组不能全线出击，必须分析全部业务流程，选择问题最突出的瓶颈环节或核心环节进行重组，而如何确定这样的环节，却是一项艰苦的工作。在具体分析确定瓶颈环节或核心环节时，必须考虑如下问题：

（1）该环节是否已成为企业发展的瓶颈？

（2）重组该环节企业将获得多大的收益？

（3）重组该环节能否解决企业所面临的危机？

（4）重组该环节成功的概率有多大？

（5）重组该环节失败的后果有多严重？

3.其他注意问题。

（1）企业重组必须有权威来领导，由他对整个过程负有自上而下的责任。同时，作为一个团队运作，还需要全体员工积极主动的、创造性的合作。

（2）充分认识BPR的不成熟。

（3）充分认识BPR的固有缺陷。BPR最大的特点是“根本性”、“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果将BPR作为企业管理变革的唯一方法，那它往往会失败。JIT和BPR的目的都是为了全面提高企业产品的质量。企业不能单纯地实施JIT，因为在给定的时间点上，当量变达到一定数量级时，再进一步持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。而且企业在实施BPR的同时必须注意持续性改进，因为：①流程重组之后，必须经过一段时间的调整和改进，才能达到和谐统一。企业实施BRP犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需要量的积累。②JIT的作用不可低估。尽管在一个特定的时间内持续改进只能获得5%～10%的提高，但由于它的“持续性”，其累积的结果是惊人的。③在一个企业中不同层次的员工，在改进中的程度也是不同的。对于决策层的高级员工，BPR的思想将带来大规模的重新设计，而对于多数员工而言，BPR思想则为小规模的改进。因此，持续改进是企业正确实施BPR的关键。

二、现代物流与供应链管理的发展趋势和关键问题

这部分将介绍一些物流在今天乃至未来所面临的主要挑战及问题，随着物流对组织实现总体目标的作用不断增强，物流需要不断应对挑战并改善绩效来支持这些目标。未来的发展趋势和关键问题包括：

（一）更多地参与制定组织战略及战略规划过程

一些活动，如物流预算及控制、库存规划及定位、客户服务，已经成为组织战略规划过程的重要组成部分。美国物流管理委员会（CLM）的一项研究表明，在所研究的大多数组织中物流都参与战略规划。物流管理者参与公司战略制定是非常重要的。如果物流管理者不理解公司战略，那么他们将无法做出最有利于公司的决策。举例来说，如果目标是通过提供迅速的可靠的交货（即在成本与交货可靠性之间进行权衡）来实现差异化，管理者就应该选择公路运输而不是铁路运输。如果低成本是主要目标，则管理者就可能要选择铁路将货物递送给客户。因此未来物流管理者将会更多地参与制定组织战略及战略规划过程。

（二）全面质量管理（TQM）

全面质量管理是一种管理理念，它应用于物流运作的所有方面。全面质量管理以整合的方式设计物流系统，以实现预期目标、执行物流活动并监测结果。全面质量管理在第一时间以正确的方法执行正确的活动直至实现预期目标。

（三）物流作为一种竞争武器/市场营销力量而被广泛认可

物流可以成为公司的最佳竞争优势，它比其他营销组合——产品、价格、促销更难复制。物流在实现组织的客户服务目标及支撑客户满意度方面所起的重要作用，引起了更多公司的注意。把物流作为一种竞争武器是企业未来的发展趋势。

物流可以为公司增加的价值包括：可靠的送货时间增强规划能力并减少库存；增加利润和改善客户服务水平；通过缩短周期时间减少库存水平；因稳定的、更短的订货周期而获得更大的营销优势；不间断地供应输入物料；通过将物流融入公司规划过程减少总成本。

（四）准时制（JIT）物流

准时制是一种库存管理哲学，它通过在组织需要时及时地送达产品、部件或物料来减少浪费和过剩存货。准时制对物流系统有深远的意义。准时制要求物流、承运人、供应商及制造商之间紧密协作。准时制在维持或提高客户服务水平，同时降低库存水平方面起着重要作用。因此，准时制是库存管理的一个重要趋势。

（五）快速响应及有效客户响应技术的应用

快速响应是零售业的战略，它在加速存货流动的同时，通过各种方式改善库存管理及效率。快速响应通过EDI与条形码技术，立即追踪客户端销售来实现。快速响应最早出现在服装行业，现在被许多零售组织采用。日用品店也开始采用这种方法，叫有效客户响应。有效客户响应的开发是为了应对大型综合零售商（如沃尔玛）对日用品商的压力。有效客户响应通过减少供应链中的浪费来提高日用品行业的竞争力。利用配送实现货物的持续补充及流动，从而实现准时制，而不是将货物堆存在仓库及配送中心，产品被交叉收货，这样做有可能减少40%以上的库存。

（六）对物流成本的更好的理解

实施和利用物流需要有效的总成本分析。管理的中心应是在给定客户服务水平的条件下使总物流成本最小化。

（七）全球物流

许多领先的组织，通过购买需求品、进口、出口、合资、联盟，建立国外分支机构或其他途径深深融入到国际市场中，这同时产生了对全球物流及网络的需求，这种需求将持续到将来。

（八）正确地理解、利用外包、合作及战略联盟

正确理解、利用外包、合作及战略联盟，使组织能利用可用的最好的物流提供者来满足需求，通过与商品或服务提供商、客户、第三方供应商成为合作伙伴或建立紧密长期的工作关系，改善沟通，提高服务，共享成本节约，由竞争走向合作，实现“双赢”。

（九）正确地理解和应用技术

技术对物流与其他职能部门的联系有深远的影响，使得信息的获取更准确、更及时。将信息技术与自动化仓储结合起来，可以减少人员数量，提高客户服务水平。

（十）绿色物流

对全球商业来讲，环境问题受到越来越多的重视。随着政府和公众对环境问题的广泛关注和严格管制，建立绿色物流体系成为现代企业持续发展的必然选择。绿色物流的核心思想在于实现企业物流活动与社会和生态效益的协调，进而实现企业的可持续发展。哈佛大学Nazli Choucri教授深刻阐述了对这一问题的认识：“如果一个企业想要在竞争激烈的全球市场中有效发展，它就不能忽视日益明显的环境信号，继续像过去那样经营……对各个企业来说，接受这一责任并不意味着经济上的损失，因为符合并超过政府和环境组织对某一工业的要求，能使企业减少物料和操作成本，从而增强其竞争力。实际上，良好的环境行为恰似企业发展的马达而不是障碍。”因此，建立绿色物流体系，追求高于竞争对手的相对竞争优势是社会发展的必然趋势。

思考题

1.简述现代物流及其特征。

2.简述供应链管理与现代物流的关系。

3.简述平衡记分卡的基本思想。

4.业务流程重组应注意哪些问题？所有的企业都适合使用BPR吗？

5.简述物流战略的重要组成部分有哪些？

6.试述未来供应链发展的趋势及关键问题。

7.供应链绩效评价指标有哪些？

参考文献

1.［美］唐纳德·J.鲍尔索克斯、戴维·J.克劳斯著：《物流管理：供应链过程的一体化》，林国龙等译，机械工业出版社，2002年3月版。

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3.王国华：《现代物流工程》，国防工业出版社，2005年1月版。

4.彭志忠著：《现代物流与供应链管理》，山东大学出版社，2004年8月版。

5.陈秋双等编著：《现代物流系统概论》，中国水利水电出版社，2005年4月版。

6.全国政协经济委员会：《关于我国现代物流情况的调研报告》，2003年1月版。

7.［美］道格拉斯·兰伯特、詹姆士·斯托克、莉萨·埃拉姆著：《物流管理》，张文杰等译，电子工业出版社，2003年7月版。

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10.宁向东著：《管理10论——企业竞争的核心资本》，中国发展出版社，2004年6月版。

11.王焰编著：《一体化的供应链》，中国物资出版社，2002年1月版。