基本竞争战略学习目的与要求

第五章　基本竞争战略

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业的基本战略及主要战略实施的一部分内容，重点掌握成本领先战略、差异化战略和集中战略的形式与特点，掌握不同产业类型中企业竞争战略的选择，掌握企业基本竞争战略选择的一般原则。

迈克尔·波特以其提出的五种竞争力量和三种竞争战略成为竞争战略和竞争力方面的权威。他在其《竞争战略》一书中把竞争战略定义为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。^[1]前已述及波特的五种竞争力即五种竞争力量主要包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价能力和供应商讨价还价能力，参见图5-1。

图5-1　波特的五种竞争力模型

这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业，许多竞争者都可赚取可观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里，如橡胶业、钢铁业和电子游戏业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。有些产业利润丰厚，有些产业无利可图。

竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的基本竞争战略。为此，波特在大量典型案例中归纳总结出三种有代表性的基本竞争战略，即成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中化战略（focus strategy）。在此基础上，本章还将对产业结构与竞争战略的关系作一探讨。此外，竞争战略的选择需要遵循一定的原则。

第一节　成本领先战略

成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。企业有广阔的活动空间，为许多产业的细分市场服务，甚至可能在相关产业中经营——企业活动的广度通常对竞争优势至关重要。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。它们可能包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他一些因素。例如，在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模。在安全保卫产业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因为人员的高流动性所必需的高效率的培训过程。低成本生产商的地位不仅仅包括下移的学习曲线。低成本生产商必须发现和开发所有成本优势的资源。典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。

一、成本领先战略的竞争定位

20世纪70年代，由于经验曲线概念的流行，成本领先战略得到日益普遍的应用，即通过采用一系列与本战略相匹配的具体政策的实施在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到相当规模的生产设施，在规模基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

成本领先战略，是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。成本领先战略以低成本来获得持久的竞争优势。成本领先企业需要配备高效率的设备，紧缩成本开支，积极降低经验成本和控制间接费用以及降低研究与开发、广告、销售力量、服务等方面的成本。要达到这些目的，企业必须在生产和管理各个环节进行严格的成本控制。此外，企业也应重视质量、服务等其他方面问题，当然，降低产品成本是整个战略的重心。成本领先企业只要能以同行业平均或接近平均的价格水平就能增强其市场占有率，获得较高收益。

采用成本领先战略的企业在不同的功能领域有其独特的竞争定位，见表5-1。

表5-1　成本领先战略在不同功能领域的竞争定位

资料来源：邹昭编著：《企业战略分析》，经济管理出版社，2001年版，第198页。

成本领先战略企业在产品和营销战略上通常以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心。在生产操作中，寻求成本优势的企业在制造和后勤方面追求规模经济，同时也追求存货管理的效率。在工程和设计方面，成本领先企业会设计合适的产品以增加可制造性，或者使设计的产品能符合多个市场最低的操作标准。在人力资源和组织管理方面，追求成本优势的企业，特别是拥有稳定技术的低增长产业里，企业技术水平低，但要求工人数量多等。

二、成本领先战略的优势

成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。差异化基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平均水平的利润。波特在其《竞争战略》一书中从与产业五种竞争力量竞争的角度出发，归纳总结了成本领先战略在企业竞争中的优势，具体如下：

1.增强与现有竞争者的竞争能力。成本领先企业拥有低于竞争对手的低成本，这时，企业可以通过降低产品价格来获得竞争优势，只要这时的价格不低于产品的成本，而且该价格在同行业中处于平均价格水平，产品质量又不低于竞争对手。这样，企业就能增加其在市场中的销售份额。

2.提高产业的进入壁垒。成本领先往往是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因此，拥有成本优势的企业能够抵御潜在进入者的进入威胁。

3.增强议价能力。①成本领先企业增强了与供应者的议价能力。当企业供应者提高供给要素的价格时，企业可通过规模经济、生产能力充分利用等降低成本的途径来保持成本优势，因此，企业在与供应者的议价时更显从容。②成本领先企业增强了其与购买者的议价能力。购买者无疑希望能以最低价格获得同等质量的较优产品，因此，购买者在购买时会讨价还价。一旦企业将该类产品的价格降至同行业最低水平，购买者也就没有必要再讨价还价。

4.降低替代品威胁。成本领先企业通过降低价格提高现有产品的性能—价格比，可以有效抵御替代品的威胁。

三、成本领先战略的实施条件与实施建议

成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益。规模效益即单位产品成本随生产规模增大而下降，而经验效益是指单位产品成本随累积产量增加而下降的一种现象。

（一）成本领先战略的实施条件

为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列条件：

1.设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。

2.在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。

3.低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环，如图5-2所示。

图5-2　低成本的良性循环

4.企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。

5.低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。

6.建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。

7.企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。

（二）成本领先战略的实施建议

1.实施方法。

（1）竞争对手成本分析法。成本领先战略寻求成本的相对优势，了解主要竞争对手的成本，使成本领先目标更具体，实施方向更明确。难点在于竞争对手的成本作为其商业秘密之一，是不易详知的。对不同竞争对手，需区别对待。对上市公司，可从其报表上分析得到；对非上市公司，调查其供应、配套、用户等相关方，进行信息加工处理，间接得到。

（2）价值链分析法。顾客购买企业的产品，是看中了产品的价值，而产品的价值是由企业的一系列经营活动赋予的。企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便有竞争优势。价值活动分为3种类型：①直接活动，是指直接创造竞争价值的活动，如零部件的机加工、产品设计、装配、广告等活动。②间接活动，是指作用在直接活动上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、研究开发管理等活动。③质量保证活动，是指确保其他活动质量的活动，如监督、指导、测试、检验、调试等活动。实施价值链分析法，需分析价值活动与产品价值的对应关系，以对产品价值的贡献大小来评价活动成本，对成本与价值不相符的活动进行调整。

（3）价值工程的方法。价值工程是指一件产品的某种功能（或零部件）的成本在该产品总成本中的比重应当与该功能在该产品总功能中的比重相匹配。如果前者大于后者，该功能则成为重新设计的对象。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，是指反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达为：价值＝功能/成本。提高价值的基本途径有5种：①提高功能，降低成本，大幅度提高价值。②功能不变，降低成本，提高价值。③功能有所提高，成本不变，提高价值。④功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。⑤提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。价值工程的方法适合在产品设计中使用。

2.主要工作步骤。实施成本领先战略的工作步骤分为准备阶段、分析阶段、创新阶段和实施阶段。准备阶段是确立对象、收集信息的过程；分析阶段是对信息加工整理的过程；创新阶段是在前面基础上，提出实施成本领先战略的具体方案，包含一系列战术的实施计划；实施阶段就是对方案进行实施，对结果进行分析评价。

四、成本领先战略的风险和认识误区

（一）成本领先战略的风险

成本领先要想取得持久领先的地位并不容易，因为企业为取得成本领先地位，要采用先进的设备和大规模生产的流水线。此外，企业必须不断创新，如技术创新、管理创新和组织创新等，才能谋求长远的成本领先优势。尽管如此，企业仍会面临一些风险：^[2]

1.差异化产品为用户提供更大消费满足，使企业丧失成本优势。成本领先企业依靠低价位来保持竞争优势，因此产品更注重简约，不能满足用户多样化的要求。而差异化产品恰好能够满足用户对产品的多样化及美观等要求，因而为用户带来更大消费满足。

2．人们收入水平的不断提高，非价格因素在用户消费时的比重增加。随着人们收入水平的提高，价格就不再是人们购买时考虑的首要因素。人们更加注重产品的质量、外在美观度及品牌等因素。这时，成本领先战略的优势就不明显。例如，现在人们对日用消费品以及其他产品的购买越来越受到广告宣传、品牌效应的影响，即使价格比同类产品稍贵一些，人们还是会选择有质量保证的产品。

3.行业内部新加入者通过模仿、总结前人经验或对先进设施投资，用较低成本学习和掌握了技术，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。例如，20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋这个行业占据领导地位，但到1982年，耐克公司经过模仿后来居上，占据了跑鞋市场份额的33%，而阿迪达斯则降到了20%。耐克成功扩大市场占有率的秘诀是在完成产品多样化的同时，通过将生产制造环节外包给低劳动力成本地区，实现低成本领先优势。

4.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，不能适应快速变化的市场需求。典型的例子是20世纪20年代的福特汽车公司和通用汽车公司的战略对比。福特汽车公司为降低成本做了大量工作，它通过限制车型及种类、实行后向一体化、采用高度自动化流水线生产、减少改型等措施取得了绝对的成本领先优势。20年代时的美国车主购买的第一辆车大多是福特汽车，其黑色简约风格风靡一时。但当美国人收入增加的时候，很多美国车主又想购买第二辆车时，他们开始注重车型的美观、舒适感和密封度，通用汽车公司注意到这种变化，并迅速生产出型号齐全的各种汽车。而福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨资，因为以前的生产线是为降低成本专门设计的。

5.生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。

6.由于采用成本领先战略的企业将其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品虽然价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。

7.受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。

（二）成本领先战略的认识误区^[3]

1.只有竞争力下降了的产品才需用成本领先战略。产品的寿命周期理论告诉我们，在一种产品的寿命周期内，总有一个引入、成长、成熟、衰退的过程。产品由成熟向衰退转变的过程中，其竞争力的下降格外明显，处于此阶段的企业，由于存在经济上的、战略上的、期望上的退出障碍，转而求助于成本领先战略，这并不是积极的战略应用，也不能充分发挥战略的作用。从成本领先战略的定义看，只有从产品研究开发阶段开始，就做好成本领先的工作，才能充分体现其战略意义。把成本领先战略作为挽救一个衰退产品的良方，愿望虽好，结果只能是有些遗憾。

2.企业不用成本领先战略也能取得成功。个别企业捕捉到一个市场机会，将企业发展起来，就把企业成功完全系于捕捉机会上，而忽视对成本领先战略的基础地位的认同。可以预料的是，市场机会终会越来越少，等待捕捉机会的企业会越来越多，企业坐等发展机会，却恰恰错过向成本要发展机会的便利条件。据经济学理论，无论是按企业利润最大化目标，还是按企业总价值最大化目标，错过信手可得的发展机会，其机会损失都是无法弥补的。

3.任何企业都会用成本领先战略。每个企业都会做成本核算的工作，这并不表明企业已实施成本领先战略了，成本领先战略具有全局性，实施起来要靠系统性的工作。一些中小企业，其战略就属于经营单位战略，但实施成本领先战略的少之又少，究其原因，是没有确立这样的战略。企业有没有确立成本领先战略是一个问题，有没有按成本领先战略来做是另一个问题。企业不解决确立成本领先战略的问题，实施成本领先战略更是无从谈起了，也就不能得出会用成本领先战略的结论。

4.成本领先战略包含在其他战略中。这涉及战略间的关系问题。笔者认为，成本领先战略作为经营单位的基本战略，具有基础地位，并不包含在其他战略之中。一方面，成本领先战略是基于企业都发生成本这样一个事实，所以适用于任何企业。另一方面，其他战略都是为特定的企业对象量身定做的，一个特定对象的战略还包含非特定对象的战略，这在逻辑上是有矛盾的。战略间的关系问题，相关的讨论较少，笔者认为，成本领先战略和其他战略符合浮标模型，浮标的下半段对应于成本领先战略，上半段对应于其他战略。如果只有上半段或只有下半段，浮标浮出水面的部分就十分有限，只有同时存在，浮标才好用。企业的战略就像这样的浮标，成本领先战略与其他战略泾渭分明，可以单独对企业作贡献，合起来贡献就大，没有成本领先战略作基础，其他战略的贡献就小了。所以，企业实施任何一种其他战略，并不代表成本领先战略一并实施了。

5.成本领先战略和质量相冲突。这是担心存在成本领先陷阱，即成本领先了，质量却下来了。造成这个结果的不是真正的成本领先战略，真正成本领先战略是在质量相当的前提下，成本具有相对优势。

第二节　差异化战略

一、差异化战略及其形式

（一）差异化战略

差异化，是指在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成的与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。这种优势来源于各个方面，如产品的性能、造型、品质、种类、品牌、形象、服务、支付条件、方便性、流通的协作、销售场所、广告等。满足顾客的需求要经历一个较长的过程。如果在这过程的任何环节中体现出优势，顾客就会因为该公司有别于其他企业而选择其产品。这是因为只有本公司为顾客提供了一种其他公司不能提供的利益。也就是说，唯有本公司才拥有能提供其利益的部分垄断性要素。因此，差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。

差异化战略又称为别具一格战略。它使企业提供的产品或服务在全产业范围内独具特色，从而确立起竞争优势的一种战略。其战略目标是使企业的产品在设计、工艺、性能、款式、品牌、顾客服务等各方面，与其他企业的同类产品相比有显著差别，具有独特性。

一个企业如果成功地实施差异化战略，它就建立了强有力的防御阵地，从而在一个产业中赢得高水平收益。差异化战略与成本领先战略在防御形式上有所不同，波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略要求公司对这一战略的排他性有思想准备，因为这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。企业在推行差异化战略的过程中，可能会付出很高的成本代价。因此，激烈的市场竞争要求企业的差异化战略必须是客观的，经得起考验的，必须是市场承认的差异化，是为用户创造更多价值的差异化。

实施差异化战略，有其前提基础：^[4]

1.顾客的异质性。如果市场上的顾客都是同质均一的，差异化就会丧失意义，没有必要了。对企业来说，唯一的竞争手段就是尽可能以较低的价格向顾客提供产品。但实际上，顾客并非同质，顾客本身在许多方面存在着差异性，如城乡的差异、文化水平的高低、经济收入的多少、性别的区别、年龄的大小、不同的心理因素、价值观念、消费观念、购买行为的异质性等等。正是因为这些差异性导致了顾客在需求上的差异性。就拿电视机来说，也许有些顾客喜欢操作简单、价格便宜的电视机，而另一些顾客却喜欢操作复杂、价格贵、画质清晰的电视机。当顾客在喜好上存在差异时，企业就可以通过生产一种适合特定顾客群体需求偏好的产品，而获得其顾客。由于选择与其他企业不同的顾客群体作为目标顾客而缓解同其他企业的竞争，于是这种差异化就成了竞争中的重要战略之一。

2.差异化的可能性。就产品而言，顾客是通过消费产品而获得效用，也就是从包含在产品内的各种属性中获取效用。如顾客购买电视机A，就从A的画质和操作简便等功能中获取效用。根据这种考虑，产品是属性的组合。顾客购买这种属性组合来进行消费。菲利普·科特勒将产品分为五个层次，即说明产品本身有各种各样的属性，其组合方法不计其数。另一方面，顾客对其组合有各自的偏好，所以产品差异化的可能性较大，其范围也相当广。从技术面来讲，科学技术的迅速发展，已经为实施差异化战略构筑起了技术基础。

（二）产品的差异化战略形式

1.由产品的技术物理特性导致的差别，主要表现为产品的款式、性能、质量和包装等方面的不同。

2.由买方的主观印象导致的产品差别，主要表现为买者对不同企业的产品品牌、企业形象的主观印象和评价的差异，以及由此而形成的顾客对不同企业产品的偏爱。

3.由产品的生产或销售的地理位置导致的产品差别，主要表现为不同产地或销售地的产品所引起的产品运输费用、交易费用等方面的差别，以及由某些地理位置的特殊性带来的特殊效应，如各类商业区的差别，进口产品与本国产品的区别等。

4.由营销渠道及营销服务的不同导致的产品差别，主要表现为企业及经销商、代理商提供有关服务的能力差别，即他们在服务品位、内容、质量和方式上的差别等。

差异化战略的实现要通过一些必要的途径。顾客通过消费产品或服务而获得效用，如顾客购买电脑，就从电脑的质量、价格等方面获得效用。而顾客、产品、价格等都是有差异的，因此，实施差异化就存在很多种途径。总结一下，大致有以下几种：①顾客差异化。不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等，不同的顾客对产品和服务的满意期望值也各不相同，即使同一顾客在不同的时间或地点对产品和服务的要求也可能不一样。因此，差异化顾客的存在，就成为企业差异化战略选择的外在依据。②产品差异化。这种差异化可以从很多方面入手，如产品的质量、价格、售后服务等等。③服务差异化。特别指服务性行业，在顾客的物质生活越来越丰富的今天，企业应注重针对不同的顾客提供针对性、特殊性、个性化、情感性的各种服务。④人员差异化。企业内部人员的素质、精神面貌、言谈举止等都是决定企业能否实施差异化的因素。⑤品牌差异化。随着感性消费时代的来临以及市场的日趋规范，在全球经济一体化的大背景下，品牌差异化也成为企业赢得优势的重要工具。它可以培养顾客认牌购买的习惯，把企业的品牌根植于顾客的心中。

二、差异化战略的优势

迈克尔·波特归纳出企业实行差异化战略的几方面优势：^[5]

1.提高进入壁垒。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度。顾客对产品或服务的忠实使该产品在同产业中具有较强竞争力，从而使该产品或服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服这种产品的独特性，否则很难进入产业对企业构成竞争威胁。

2.增强企业议价能力。产品差异化战略提高了企业的边际收益，降低了企业的总成本，从而增强企业对供应者的讨价还价的能力。购买者如果对价格不是很敏感，购买者又愿意为企业的独特产品支付较同类产品高的价格，这时，购买者议价能力被削弱，企业可通过差异化战略削弱购买者的讨价还价能力，提高企业利润。

3.防止替代品的威胁。企业的产品或服务别具一格能够获取顾客的信任，企业在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。

4.减少顾客敏感度。由于差异化及顾客对该产品或服务的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的关心不太敏感。生产该产品的企业便可以运用产品差异化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者侵入。

三、差异化战略的应用条件和风险

（一）差异化战略的应用条件

企业要奉行差异性战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是不融和的。实施差异化战略，企业需具备下列条件：^[6]

1.具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。

2.企业具有以其产品质量或技术领先的声望。

3.企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。

4.很强的市场营销能力。

5.研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。

6.企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。

（二）差异化战略的风险

1.追随者的模仿使企业的差异优势变小。随着产业的成熟，其他企业通过模仿企业的这种差异分流一部分顾客，使得企业的优势逐渐消失。

2.随着产业整体技术水平的提高，顾客对差异敏感度下降。

3.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差较大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。

4.过度差异化。差异化虽然可以给企业带来一定的竞争优势，但这并不意味着差异化程度越大越好，因为过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差异化属性超出了消费者的要求。

5.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。

四、差异化战略的实施

差异化战略，需要解决采取什么样的方法与竞争对手进行竞争的问题。

（一）分析消费市场，确立目标市场

每个顾客都可能是企业的消费者，而每个消费者的需求又是多方面的，可见消费市场之庞大，因此企业必须分析研究消费者的各种需求，从而根据其不同需求来选择和决定企业在市场上围绕什么而展开竞争，明确差异化诉求的基本点是什么。例如，有的顾客在购买产品时，把产品质量作为首选因素，而有的顾客可能把外观放在第一位，或者有的同时把其中几种要求都列为考虑因素。因此，企业在不可能满足所有顾客需求的情况下，应把市场细分，对每个细分市场进行评估，然后根据企业现有的资源及优势，从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市场。比如近年市场上推出的一种超小型洗衣机，具有洗衣方便、快捷、省时节电的特点，但每次洗衣不多，而价值便宜是专门针对单身年轻人而设计开发的，作为企业的一个目标市场。^[7]

（二）分析竞争对手

既然差异化战略就是一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质。那么企业就必须弄清楚谁是竞争者，以及竞争者的优势。否则，就无法制定差异化战略。企业要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位置，以及采取的营销策略进行分析，选择适合本企业的独一无二的竞争优势，以确定本产品在消费者心目中的独特地位，否则消费者就不会购买该产品，也就谈不上满足顾客需求了。

（三）根据市场变化，不断进行技术创新

创新是企业保持差异化的关键和源泉，是提高产品价值的主要手段。从企业的市场竞争力来看，企业发展面临激烈的市场竞争，企业的竞争实际上就是产品的竞争，产品的竞争实质是技术的较量，随着竞争的加剧和全球经济一体化的进程，技术的发展也越来越迅猛，企业只有不断进行技术创新才能增强市场竞争力。这一切都要求企业不断进行创新，以适应不断变化的竞争环境。

（四）创新企业文化，提升企业的服务理念

企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视向顾客展现传播企业的文化和服务理念。例如，遍布全球的麦当劳快餐，在人们享受其饮食服务的同时，也向人们传递着美国的企业文化。

服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。①应以创立最佳服务为竞争手段，有利于提高企业形象，提升其品牌的竞争力。②深入人心的服务理念，能最大限度统一企业内部相关人员的思想，增强组织的凝聚力。③将服务作为保持差异化的手段，可以最大限度地避免价格战等直接交锋的弊端。④通过提供服务来增加利润。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的，包括计算机出租、维修和软件收入。作为接触客户的前沿，售后服务是信息收集和实时传递的重要渠道，对于企业发掘客户需求做出及时的战略和产品调整，具有决定性意义。

第三节　集中战略

目标集聚战略着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，这一战略与其他战略相比迥然不同。集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。

一、集中战略的含义及形式

集中战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成集中战略。就是说，采用重点集中型的战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业。由于这类企业的规模较小，采用集中战略的企业往往不能同时进行差异化和成本领先的方法。如果采用集中战略的企业要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中战略的企业要实现差异化，则可以运用所有差异化的方法去达到预期的目的，与差异化战略不同的是，采用集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差异化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。

二、集中战略的优势

集中战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。需要形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼有产品差异化和低成本的优势。在这种情况下，其竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。这样，企业在竞争战略中成功地运用重点战略，就可以获得超过行业平均水平的收益。应当指出，企业实施集中战略，尽管能在其目标市场上保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额，但由于其目标市场是相对狭小的，该企业的市场份额的总体水平是较低的。集中战略在获得市场份额方面有某些局限性。因此，企业选择集中战略时，应该在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差异化和成本状况中进行权衡。

三、集中战略的应用条件和风险

（一）集中战略的应用条件

企业实施集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：

1.购买群体在需求上存在的差异。

2.在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中战略。

3.企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。

4.本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

（二）集中战略面临的风险

企业在实施集中战略的时候，可能会面临以下风险：

1.以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标的集中战略，从而使原来采用集中战略的企业失去优势。

2.由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。

3.在较宽的范围经营的竞争对手与采取集中战略的各企业之间在成本上的差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。

第四节　产业结构与竞争战略

一、分散型产业中的竞争战略(www.xing528.com)

分散型产业，是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。^[8]

一般来说，分散型产业由很多中小企业构成。分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。

（一）造成分散型产业的经济原因

一般来说，造成一个产业分散的经济原因包括如下一些因素：①产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。②多样化的市场需求。③当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。④产业运行的监督和控制是企业成功的基本条件，而小企业具有很大的优越性。⑤高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。

（二）分散产业中的竞争战略选择

在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。在分散型产业中不仅由于存在许多竞争者，企业还处于对供应商和销售商不利的地位。因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争。但是，存在数种可能的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而采用。

1.建立严格管理下的分权组织结构。分散型产业经常具有如下特点：如需要紧密合作、地方管理侧重于个人服务、近距离控制等。一种重要的竞争战略选择是严格管理下的分权体制，即与其在一个或几个地点增加经营规模，不如保持个别经营的小规模并尽可能地使它们保持自治。

2.采用统一化的设备。这种战略选择是将高效率和低成本的设备分布在企业的多个地点，这样企业较竞争者的投资低，并能就近供应用户，取得一定的竞争优势。

3.增加附加价值。许多分散产业生产的产品或服务按市场进行区分是非常困难的，企业间的产品系列很接近。在这种情况下，一种有效的战略是给经营的产品或服务增加附加价值。

4.产品类型或产品部分专门化。如果造成产业分散的原因是由于产品系列中存在多种不同产品时，则集中力量专门生产其中少数有特色的新产品是一种有效的战略选择。

5.顾客类型专门化。如果因为分散结构而造成激烈竞争，企业可以从对产业中一部分特殊顾客服务的专门化中获益，可能这些顾客因购买量小或规模小造成很低的讨价还价能力，或这些顾客需要企业随基本产品或服务方面提供的附加价值对价格不敏感。

6.订货类型专门化。在分散产业中，企业可集中于某一订货类型来对付竞争。一种办法是仅服务于顾客要求立即交货并对价格不甚敏感的小订货单；或企业仅接受习惯的订单，以获得顾客对价格的不敏感性并建立起转换成本。

7.集中于地理区域。在不存在全国性的规模经济的情况下，企业却可以由于覆盖某一地区而得到重要的经济性。其方法是集中设备、注重市场营销活动、使用唯一的批发商等。

8.简朴实惠。在行业分散、竞争激烈、利润率不高的情况下，一种简单而有效的战略是提供廉价装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。

二、新兴产业中的企业竞争战略

新兴产业形成的原因：新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。^[9]

新兴产业形成的范围：新兴产业在任何时候都会被不断地创造出来，如20世纪70年代以来在世界范围内形成如下新兴产业：个人计算机、电子通信、生物制药、新材料、新能源等。

（一）新兴产业中企业发展面临的问题

1.缺乏获得原材料和零部件的能力。一个新兴产业的发展往往要求开辟新原材料供应来源，或现存的供应商扩大规模以增加供应，或要求供应商更改原材料或零部件以满足产业的需要。在这一过程中，严重的原材料和零部件短缺在新兴产业中是很常见的。

2.缺乏基础。新兴产业经常面临由于缺乏适当基础而引发的问题：如批发渠道不畅、服务设施不配套、雇员训练机制不健全、互补产品不齐全等。

3.缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定。在新兴产业中由于存在产品和技术很高的不确定性，所以对产品和技术没有统一标准，这种情况加剧了原材料供应和互补产品的问题，并可能阻碍产品成本下降。由于缺乏标准和技术不确定等，在新兴产业中产品质量经常反复不定。

4.顾客困惑。在新兴产业中经常遇到顾客困惑的问题，这种困惑来源于众多产品技术种类以及竞争者们相互冲突或相反的宣传。

5.在金融界的形象和信誉度。作为新兴产业，很高的不确定性、顾客困惑和不稳定的质量等，新兴产业在金融界的形象和信誉可能较差。

6.有关政府部门的批准。新兴产业在获得有关规章制度管理部门的承认和批准方面经常遇到困难，如果新兴产业的要求与规章制度现在所用的条款与方式大不相同时，情况更是如此。

（二）新兴产业中竞争战略选择

在新兴产业发展中，有两种企业竞争战略可供选择：尽快使产业结构成型和进入新兴产业时间的选择。两种战略的选择要进行必要的条件分析，特别是利弊分析。

在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。

在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。

三、成熟产业中的企业竞争战略

作为产业生命周期的一个重要阶段，一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性的变化，要求企业在战略上做出相应的反应。

成熟产业中的企业竞争战略可以集中在如下方面：①产品结构的调整。②正确定价。③改革工艺和革新制造方法。④选择适当的顾客。⑤购买廉价资产。⑥开发国际市场。

在成熟产业中，企业竞争战略的制定要特别注意如下问题：①对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设。②防止盲目投资。③为了短期利益而轻易地放弃市场份额。④对产业实践中的变化做了不合理的反应。⑤坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为。⑥过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。⑦企业应避免过多地使用过剩生产能力。

四、衰退产业中的竞争战略

从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。这种不景气不是由于经营周期或者一些短期例外事件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代产品或通过显著的成本与质量的变化而产生了替代产品；或者由于社会或其他原因改变了买主的需求和偏好，使得顾客对某种产品的需求下降。

（一）衰退产业中的企业竞争战略选择

在衰退产业中可供选择的竞争战略：

1.领先战略，它是指利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面地竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。这样企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的地位或实行抽资转向战略。

实行领先战略的一般措施是：①在定价、进入市场以及其他为建立市场而采取的积极的竞争行动上进行投资，并且使本产业的其他企业能迅速退出一部分生产能力。②购买竞争者的一部分生产能力，购买市场份额，降低竞争者的退出障碍。③采取其他方式降低竞争者的退出障碍，如让他们为自己的产品生产零部件，接管长期合同，生产具有私人标记的产品等。④为继续保留在衰退产业中，通过公开的声明和企业自己的行为，表明商业上的约定。⑤通过竞争行动向竞争者清楚地表明自己的雄厚实力，消除竞争者试图将企业排挤出本产业的想法。⑥搜寻和公布可降低今后衰退的不确定性的可靠信息，以减少竞争者过高地估计产业的真实前景，以及他们想继续保留在衰退产业中的可能性。⑦通过增加在新产品或改进生产工艺方面再投资的需要，提高对保留在衰退产业中的竞争者的威胁。

2.坚壁战略。这个战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。企业在这部分市场的不确定性，企业可以采取在领先战略中所列举出的一些措施。最终企业或者转向执行收获战略，或者转向放弃战略。

3.抽资转向战略。它的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告和研究与开发费用，以及为提高价格或今后销售中获利于以往的信誉而最大程度地利用企业现存的一切实力。一些普通的抽资转向战略方法有：减少样品数量；减少使用的销售渠道；放弃小的客户；减少因销售而引起的各种服务等。

在衰退产业中企业要注意：并非所有的业务都是可抽资转向的，实施抽资转向战略有一些先决条件，这些条件是：①企业具有能够生存的实力。②在衰退阶段，一个产业不至于衰退到更加激烈的竞争中。③若企业不拥有相当的实力，企业的产品价格将升高，产品质量将降低，广告宣传将停止，其他措施将会引起大幅度的销售量下降。④在衰退阶段，如果产业的结构导致竞争反复无常，竞争者就可能会利用企业投资不足的弱点夺取市场或迫使价格下降，由此消除了企业通过抽资转向所拥有的低成本的优势。⑤同样，由于一些企业具有一些降低投资的选择，使企业不易抽资转向。这些措施的基本特点是：一些措施是顾客可见的行动，如价格上涨、广告宣传减少等；而另一些措施是顾客不可见的行动，如推迟设备维修、降低边际利润等。一项忠告是：不具有相当实力的企业对任何不可见的抽资转向行动都必须加以限制，这些不可见的行动是否可获得大幅度的现金回流依赖于这项业务本身的特性。

4.快速放弃战略。该战略的依据是在衰退阶段的早期，企业能够从此业务中最大限度地得到最高卖价。原因是出售这项业务越早，资产市场，如国外市场，需求没有饱和的可能性越大，企业能从这项业务的出售中实现最高的价值。

（二）选择衰退战略的条件

企业选择衰退战略至少要考虑两个因素：①衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等。②企业自身所具有的相对竞争实力。图5-3表明了一个企业在不同条件下的衰退战略选择方案。

图5-3　不同条件下的衰退战略选择方案

当一个产业的结构有益于一个适宜的衰退阶段时，如具有较低的需求不确定性、较低的退出障碍等，具有一定实力的企业应当选择领先战略，或者选择坚壁战略，保护市场中的一个合适位置。通过面对面的竞争，在竞争中失败的企业才将退出产业，具有一定实力的企业建立起自己的领先地位。一旦形成这种地位，产业的结构就产生对企业的报偿。

当企业不具有某种实力时，它就不可能获得领先地位或保护自己的合适位置，但企业可以利用有利的产业结构进行抽资转向。根据抽资转向的可能性和产品销售机会，企业也可选择尽早放弃这项业务。

第五节　基本竞争战略选择一般原则

总的来说，在选择竞争战略时应遵循如下两个原则：三者之间必须选择其中的一种；从经营单位具体情况出发来选择战略。

一、从三种竞争战略中选择其中的一种

在讨论集中化战略时已经指出，它是针对市场的某一部分顾客建立起自己的产品在成本或产品（服务）差异上的优势地位，亦即集中化战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的运用。因此，仅讨论成本领先战略和差异化战略的选择原则。

在选择何种竞争战略问题上，霍尔教授曾在他的《关于逆境中争取生存的战略》一文中给人们提出了一些重要的结论。霍尔从美国的8个产业中筛选出64个大型企业，研究它们的竞争战略和各自在产业中竞争地位的变化情况。这8个产业有钢铁、重型卡车、橡胶、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒酿造、烟草。这些产业在20世纪70年代曾很不景气，亏损严重，有些企业甚至关门。可是，令人不解的是，其中有少数企业取得了与其他产业中经营优良的企业相媲美的佳绩，这引起了霍尔教授的极大兴趣。他在深入研究了这些继续在不景气的行业中屹立不倒的企业战略后发现，这些成功的企业都存在一个共同之处，就是在成本领先与差异化二者之中取得某一方面的竞争优势，也就是说，它们在成本领先与差异化二者之中选择了一个方面，而后全力以赴，直到全面胜利。对此，波特指出，如果想获得成功，企业要么致力于降低成本，利用价格优势，增加销售额，扩大市场占有率以获得较高利润；要么大力推进差异化，在本行业中提供技术水平最高、质量最好的产品或最佳服务。除此别无他途。在钢铁这个行业里，茵兰德公司实施成本领先战略，而国际公司采取差异化战略；在重型卡车行业中，福特公司采取成本领先战略，而帕卡公司采用的是差异化战略；在家用电器行业，采用成本领先战略的瓦尔普尔公司和采用差异化战略的美塔公司获得的利润都超过了其他同行业的企业。^[10]

波特认为，在具体选择竞争战略时，企业可以考虑下面几种组合：①企业可以在不同的产品线上运用不同的竞争战略。如奔驰公司在卡车线上采取成本领先战略，在轿车线上采取差异化战略。②企业可以在价值链的不同活动上运用不同的竞争战略。例如，企业可以在生产环节上运用成本领先战略，而在销售和售后服务上运用差异化战略。③企业可以在产业不同发展时期运用不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以运用成本领先战略；而行业处于成熟期时，则可以改用差异化战略。

二、从企业的具体情况出发选择竞争战略

企业在选择竞争战略时，除了遵循“二者择一”的原则以外，波特认为，还应考虑下列一些因素：

（一）企业所处的生产力与科技发展状况

当经济高度发达时，一方面由于企业之间的激烈竞争；另一方面由于居民收入随生产力发展而迅速提高，成本领先战略的优势就不那么明显，此时差异化战略更有效。相反，在经济较落后的状况下，实施成本领先战略则大有可为。

（二）企业自身的生产与行销能力

一般来说，规模较小的企业生产与行销能力比较薄弱，应选择集中化的竞争战略，以便集中经营单位的优势力量与某一特定顾客群、特定地区或特定的市场。如果企业的生产能力较强而行销能力较差，成本领先战略可优先考虑；相反，如果企业行销能力强而生产能力相对较弱，运用差异化战略比较妥当。如果企业生产与行销能力都很强，则可在生产上实施成本领先战略，而在行销上实施差异化战略。

（三）企业产品的市场寿命周期

一般情况下，在产品的投入期或成长期，企业为了抢占市场防止潜在加入者的进入，可采用成本领先战略，使企业处于低成本、高市场占有率、高收益和更新设备投资四者的良性循环中。一旦产品进入成熟期与衰退期，而消费者需求又呈多样化、复杂化与个性化，这时经营单位应改用差异化或集中化战略，以适应经济形势的发展。

（四）企业的产品类别

通常不同的产品需求对价格、质量、服务等方面有不同的敏感度。①资本品与消费品。一般来说，资本品很多都是标准化产品，如钢材、标准机械等，在保证基本质量的前提下，价格在竞争中占据主导地位，因此企业应采取成本领先战略。但对资本品中的专用机械类，由于售后服务非常重要，所以企业应采取差异化战略。消费品是非专家购买，绝大多数消费者是否购买，都是依靠广告宣传、产品包装及价格等来确定，所以对生产消费品的企业，应尽量使产品在服务和市场行销管理方面差异化。②日用品与耐用消费品。日用品由于人们几乎每天都消费，比较注重价格，反复少量购买，因此企业应采取成本领先战略。耐用消费品是一次购买、经久耐用的产品，这些产品的质量与售后服务常被消费者看中，因此企业应采取差异化战略。

案例：

美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。总结沃尔玛的发展，其中一个重要原因，就是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。

一、贯彻节约开支的经营理念

企业的经营理念，不仅仅是企业的灵魂，同时也是企业经营成败的主要因素。沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。“天天平价，始终如一”不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

二、将物流循环链条作为战略实施载体

沃尔玛将涉及采购、存货、运输等在内的各个物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。

（一）直接向工厂购货与统一购货

直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本，以降低购货成本。购货是商品销售价格的第一道关卡，也是商品成本管理的起点。为降低购货成本，沃尔玛采取直接购货、统一购货和辅助供应商减低成本三者相结合的方式。这种方式实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，并形成绝对的低成本采购优势。

1.直接向工厂购货。零售市场变化莫测，很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）、绝不拖延的做法。这种购货方式虽然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却可以大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证沃尔玛的最优惠进价，大大降低购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%～6%。

2.统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同。由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。

3.辅助供应商减低产品成本。沃尔玛还通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。

（二）设立配送中心

建立高效运转的配送中心，以保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取了建立配送中心、由配送中心集中进行商品配送的方式。配送是指将各分店所需货物在规定日期，安全、准确地送达，因而配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。

这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。

（三）内部化运输

沃尔玛自身拥有车队，可以有效地降低运输成本。在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和调度中心的指示，在全美范围内灵活地进行快速商品运输，不仅大大缩短了商品供给时间，还避免了较高的外部交易成本；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。

从实践来看，沃尔玛自身拥有运输车队的做法，确实大大提高了沃尔玛的商品供给时间、降低了运输成本。例如，沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货，仅需2天，而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次。另据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用（占商品总成本的比例）只有3%，而竞争对手则需要4.5%～5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

三、利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障

沃尔玛的物流链条若进行低成本循环，不仅各个点的成本应降到最低，点与点之间的衔接也应尽可能保持光滑、平稳、无重叠，即各个点之间的衔接成本应尽可能保持在较低水平。这一目标最终得以实现，沃尔玛发达的高科技信息处理系统可谓功不可没。

沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通信系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通信联系和信息交流提供了便利。①配送中心可随时根据数据中心提供的各店铺信息，进行准确的销售预测和及时补充货源，以便降低库存量，提高资金周转速度，保持低成本存货。②运输车队的调度中心可根据数据中心提供的信息，及时合理地编排运输车辆，以保证将货物准确快速地运送至各店铺。③供应商可通过与数据中心共同组建的EDI联系系统，随时了解其供应商品的流通动态状况，并据此及时安排生产、供货和送货，不仅有效降低了成本、提高了效率，还实现了快速反应的供应链管理。

在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数5～6次，使其平均利润提高1～2个百分点，而这一两个百分点就是核心竞争力。

四、对日常经费进行严格控制

沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。也就是说，沃尔玛一直用2%的销售额来支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。

思考题

1.简述成本领先战略的优势。

2.简述集中战略的含义与形式。

3.简述企业基本竞争战略选择的一般原则。

4.论述差异化竞争战略的形式、优势和实施条件。

5.论述不同产业结构中的企业竞争战略选择。

参考文献

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【注释】

[1][美]迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社，2003年版。

[2]王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，2001年10月版。

[3]部分资料来源于：http://www2.zzu.edu.cn/classware/zlgl/d7z/qz1.htm。

[4]于坤章：《论企业差异化战略》，《财经理论与实践（双月刊）》2001年3月第22卷，第81页。

[5][美]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年1月版。

[6]差异化战略的应用条件的资料来源于网站：http://202.121.80.48/2003_2/GS/GS30102/m174.htm。

[7]官晴雯：《浅谈企业差异化战略》，《价值工程》2005年第1期，第90页。

[8]参见http：//www2.zzu.cn/classware/zlgl/d3p/d7z/d7z61.htm。

[9]常桦：《完全竞争战略》，中国纺织出版社，2003年4月版。

[10]常桦：《完全竞争战略》，中国纺织出版社，2003年4月版，第48～53页。