现代战略管理-战略评价与选择方法

第四章　战略评价与战略选择方法

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业经营战略评价与战略选择的主要方法及其特点，重点掌握波士顿增长率—市场占有率矩阵法和PIMS方法，并能够灵活运用，理解企业经营战略选择的影响因素。

第一节　增长率—市场占有率矩阵法

一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价有多种评价方法，比如增长率—市场占有率矩阵法、行业吸引力—竞争能力分析法、生命周期法、产品—市场演化矩阵法、PIMS分析法等方法。

一、波士顿咨询公司（BCG）

波士顿咨询公司（BCG）成立于1963年，创始人为亨德森。波士顿咨询公司（BCG）是一家从事全方位企业管理策略的咨询公司。作为一家著名的企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域被公认为先驱。该公司在全球与各个主要行业里的重点企业合作，发展并实施管理战略，实现竞争优势。如今波士顿咨询公司在全球34个国家，54个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。

经过40多年的发展，BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是该公司在20世纪60年代创立的。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人大多来自波士顿咨询公司。

波士顿咨询公司的主要业务领域涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。

二、增长率—市场占有率矩阵

（一）基本特征

波士顿咨询公司在1970年创立并推广了“增长率—市场占有率矩阵”的投资组合分析方法。该方法在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

下面就来具体介绍一下波士顿矩阵（BCG），其矩阵如图4-1所示。

图4-1　BCG矩阵图

BCG矩阵图有以下特征：①始终把企业的产品放在一个开放的环境中去研究、去把握。判断一个企业的产品结构是否合理，关起门来研究无法抓住问题类的实质。因为产品结构合理就是指企业生产或经营的全部产品线、产品项目的配备和组合具有市场优势，离开市场也就无所谓优势和劣势，也就失去了评价和调整的基础。②科学地选择评价指标。BCG矩阵图并没有采用利润、销售额等绝对值指标来判断产品的市场竞争力，而是选用了市场增长率指标和相对市场占有率指标。前者说明的是企业产品所处市场的发展性质，即该产品正处在生命周期的哪一个阶段，是导入期、成长期、成熟期，还是衰退期。后者则表明企业产品在某一市场中的地位，是领先者、挑战者、追随者，还是补缺者。值得指出的是，利润额、销售额指标并不能准确反映企业的经营业绩和市场地位，相对市场占有率这一相对指标却能客观地反映这一点。例如，某企业一种产品的利润今年比去年增加50%，但市场占有率却下降5%，这一态势表明该产品整体有较大发展，但该企业的业绩却在大幅度下滑。③根据二维指标形成的四个象限，把业务分别归类研究。二维指标构成的矩阵形成了问题类、明星类、金牛类和狗类四个象限。

BCG矩阵图正是根据不同象限产品的不同特点来分析某一企业产品结构是否合理。在图4-1中，纵坐标市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0%～22%表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场占有率表示该业务相对于最大竞争对手的市场占有率，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）～10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场占有率为1.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。矩阵图中的八个圆圈代表公司不同的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场增长率和相对市场占有率的高低，面积的大小表示各业务的销售额大小。

（二）公司业务分类

BCG矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题类、明星类、金牛类和狗类。

1.问题类业务，又称幼童类业务，是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题类业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题类”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的公司有两项问题类业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项，集中投资发展。

2.明星类业务，是指高市场增长率、高相对市场占有率的业务，这是由问题类业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的金牛类业务。但这并不意味着明星类业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星类业务，就失去了希望，但是这种明星类业务也可能会使企业高层管理者失去理智而做出错误的决策。这时必须具备识别“行星”和“恒星”的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛类的“恒星”上。

采用的发展战略是积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。其管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

3.金牛类业务，又称现金牛业务，是指低市场增长率，高相对市场占有率的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用金牛类业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个金牛类业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛类的领导地位，否则这个强壮的金牛类业务可能就会变弱，甚至成为狗类业务。

对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩。②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛类产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

4.狗类业务，是指低市场增长率、低相对市场占有率的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。狗类业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍心放弃。其实，狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图4-1中的公司有两项狗类业务，可以说，这是沉重的负担。

三、企业应采取的经营组合战略

波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有金牛类业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星类业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星类后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星类业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持金牛类业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品业务中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，使企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。①发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题类业务和明星类业务。②维护：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的金牛类业务。③收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和狗类业务。④放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的狗类和问题类业务。

不同类经营单位的特点以及所应采取的战略可以参见表4-1。

表4-1　应用BCG矩阵的战略选择

需要指出的是，由于经营环境的变化，业务单位在矩阵中的位置随时间的变化而变化。即使非常成功的业务单位也有一个生命周期，它们从问题类业务开始，继而成为明星类业务，然后成为金牛类业务，最后变成狗类业务乃至生命周期的终点。正因为如此，企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置，还要以运动的观点看问题，不断检查其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况，还要观察其未来可能的发展趋向。如果发现某项业务的发展趋势不尽如人意，公司应要求管理人员提出新的战略选择。

在战略选择中，经营者容易出现的错误主要集中在如下四个方面。①在各种战略选择中经营者常犯的错误是要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或利润回报水平，或者忽视了各项业务不同的发展潜力和对不同的市场目标的把握。②留给金牛类业务的资金太少，其结果业务的发展乏力；或者留给它们的资金过多，结果公司无法向新增长的业务投入足够的资金。③在狗类业务上投入大量资金，寄希望于扭转乾坤，但每次都失败。④问题类业务保留得太多，并且对每项业务都投资不足。正确的做法是对于问题类业务要么给予充足的支持使之在市场竞争中变劣势为优势，要么坚决予以放弃。

在激烈变化的市场环境中，“不断改进”的策略是使企业的经营业务“明星类”闪烁、“金牛类”“牛气冲天”的保证。其途径有：①改进产品，即企业提高产品质量，改进产品外观或式样，改变或增加一些性能，扩大用途，降低价格等，以吸引新用户和使现有用户提高现有产品使用率。②改进市场，即企业千方百计寻找新的用户和使现有顾客多多使用、多多购买本企业的产品。这就要求企业大力开展推销活动，如举办商品展销、削价出售等，以尽量维持市场占有率及抢占新的市场。③改进服务，即尽量加强产品服务，提高服务质量。例如为购买本企业产品者提供质量保证，如实行“三包”、保证随时提供服务等。在实际生活中，上述三种方式往往是混合在一起使用的，常能取得令人满意的成果。

四、BCG评价战略的步骤及经营组合图

在用BCG矩阵对企业的经营组合进行评价的时候，要遵循一定的步骤，下面将简要介绍使用BCG矩阵的一些步骤：

1.将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆圈用来表示每一经营单位。

2.确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。

3.确定每一经营单位的市场增长率。

4.确定每一经营单位的相对市场占有率。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

5.绘制公司整体经营组合图（图4-2）。

图4-2　平衡的经营组合图

6.为每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。

图4-3　不平衡的经营组合图

图4-2是一个公司的经营组合图，它所描述的经营组合是相当平衡的。该公司有两三个“金牛”作为其坚实的基础，两个“明星”提供了进一步发展的机会，可能有两个“幼童”能以合理的代价转变为明星类。最后，还有几个应当受到严密监控的“狗”，放弃或清算掉。

图4-3所示的经营组合则是不平衡的。可以看出公司“明星”类和“金牛”单位太少，而“狗”类单位太多。这样，“狗”类的发展无资金来源，企业也没有具备发展前途的明星类业务。因此，这种组合对公司未来的发展极为不利。

五、波士顿（BCG）矩阵的局限性

需要指出的是，波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才是有效的，所以有其局限性。比如波士顿（BCG）矩阵中，所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求增长率指数来衡量的。要准确地测算这种预期，需要严格的条件：要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化。在当今的知识经济时代，产品寿命周期大大缩短，新技术、新产品不断涌现，全球化的竞争更是使企业竞争的变数加大，这就使波士顿矩阵的运用大受限制。在波士顿矩阵中，企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示，这在各业务处于加速成长阶段，在技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度的情况下，是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素就不是相对市场占有率了。

市场增长率—相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。①两个维度的片面性。我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。②企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况就不一定是最好的。③公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。

六、BCG新矩阵

考虑到增长率—市场占有率矩阵法的局限性，波士顿咨询公司于1983年设计出新的矩阵图（图4-4）。

图4-4　波士顿（BCG）新矩阵

在新矩阵图中，横轴表示经营单位所具备的竞争优势的大小，纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示。在这个矩阵中，有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。①大规模的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。企业所处的行业一般来说具有为数不多的竞争者；竞争者们的生活活动大致相同或相似；在这些行业中存在着规模经济和经验效益。根据这些特点，最适宜的经营战略是成本领先战略，并以大量生产为基础。②专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。所处行业具有可分开的各种活动；在每一专业化的活动中有许多竞争者，但存在着一个占主导地位的竞争者。处于这种地位的经营单位所采取的战略，是在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。③死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业又缺乏实现竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；对所有企业盈利性都很低。处于这种地位的经营单位类似于波特战略中的“中庸”企业，因此必须进行战略上的转变才能摆脱困境。④分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争优势。经营单位所处的行业具有如下特点：不存在规模经济；进入和退出行业具有较低的障碍；在产品或市场中存在较多的可区分开的活动。根据上述特点以及经营单位自身的弱点，最适应的经营战略是集中化战略。

第二节　行业吸引力—竞争能力分析法

一、行业吸引力—竞争能力矩阵

行业吸引力—竞争能力矩阵又称为通用矩阵或九盒矩阵，是美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）。相对于波士顿矩阵法，行业吸引力—竞争能力矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。

行业吸引力—竞争能力分析法根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。

（一）行业吸引力—竞争能力矩阵的图解

图4-5　行业吸引力—竞争能力矩阵

此矩阵把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。

根据行业吸引力和经营单位（经营业务）的竞争能力，通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如图4-5所示。在图4-5中，横轴表示行业的吸引力，纵轴表示经营单位的竞争能力，而行业吸引力和竞争能力的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

（二）行业吸引力和竞争能力的评价因素

1.行业吸引力。经营单位所处行业的吸引力强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：①行业规模。②市场增长速度。③产品价格的稳定性。④市场的分散程度。⑤行业内的竞争结构。⑥行业利润。⑦行业技术环境。⑧社会因素。⑨环境因素。⑩法律因素等。

2.竞争能力。经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：①生产规模。②增长情况。③市场占有率。④盈利性。⑤技术地位。⑥产品线宽度。⑦产品质量及可靠性。⑧单位形象。⑨人员情况等。

（三）行业吸引力和竞争能力的评价步骤

1.根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数。一般说来，选用具有5个等级的度量法（见表4-2）。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分，如表4-2所示。

表4-2　里克特等级及赋值

2.根据业务定出行业吸引力因素的级数，用1、2、3、4、5来表示后，由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不一样的，因此还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。

3.用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。

4.根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。具体的步骤如表4-3所示。

表4-3　竞争能力评价的测定

（四）行业吸引力—竞争能力矩阵的战略选择

行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的相应位置。总之，公司内的所有经营单位可归结为三类，不同类型的经营单位应采取不同的战略：

1.发展类。这类包括处于A、B和D位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应采取扩张战略，多投资，以便巩固经营单位在行业的地位。

2.选择性投资类。这类包括处于C、E和G位置的经营单位。这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资。应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。

3.抽资转向或放弃类。这类包括处于F、H和I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和竞争实力都较低，应采取不发展战略，有计划降低市场占有率，回收资金。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。

（五）行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性

相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。

但是，它也存在一定的局限性。虽然它改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。具体表现有：等级计算的主观性；行业吸引力评价的模糊性；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。

二、政策指导矩阵

政策指导矩阵由荷兰皇家壳牌公司创立。政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。政策指导矩阵是行业吸引力—竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类（图4-6）。

图4-6　政策指导矩阵

政策指导矩阵将企业内经营单位的策略归结为八类：①不再投资。对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。②分期（分散）撤退。对这些区域的经营单位，应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营单位。③加速发展或撤退。该区域经营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对余下者采取放弃战略。④密切关注。该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。⑤不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一个区域（领先地位区）移动。⑥资金源泉。对这一区域采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。⑦发展领先地位。这个区域中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。⑧领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

第三节　生命周期法

生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置，即生命周期和战略竞争地位。行业生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟和衰退四个阶段。识别生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术革新和用户购买行为等。

一、生命周期

企业不能期望他的产品永远地畅销，因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移发生变化，这种变化经历了产品的诞生、成长、成熟和衰退的过程，就像生物的生命历程一样，所以称之为产品生命周期。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进入和退出市场标志着周期的开始和结束。一般地，可以依据如下因素，综合划分行业生命：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。

典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期：第一阶段：引入期，是指新产品投入市场，便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。第二阶段：成长期是指当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。第三阶段：成熟期是指经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。第四阶段：衰退期是指随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润率持续下降，产品从而进入了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现了替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。^[1]

产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚到足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。每一阶段的行业上述因素上都呈现自己的特点（表4-4），根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。

表4-4　行业生命周期各阶段的特点

二、战略竞争地位

确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，一般基于多项指标，如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。

一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。

这五种类型的每种地位的特点分述如下：

1.支配地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。

2.强大地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。

3.有利地位：可能具有一定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。

4.防御地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。

5.软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。

三、生命周期矩阵

生命周期矩阵以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵（图4-7），有四种战略选择：发展战略、重点的发展战略、调整战略、退出战略。企业可以根据具体情况予以选择。

图4-7　企业生命周期矩阵

四、生命周期矩阵的局限性

1.生命周期曲线的抽象性。各行业按实际销售量绘制出来的曲线远不是这样的规则。各个行业的生命周期各阶段的长短不同。因此，在特定的时刻要确定某项业务处于哪一阶段是很困难的。当识别不当时，容易导致战略上的失误，特别是容易导致过早地放弃某些暂时需求下降但尚有盈利能力的业务。

2.行业演变的单一性。行业演变并不总是遵循“S”形曲线，有的行业衰退后又重新振兴，有的行业回跳至某个阶段。另外，整个经济中的周期性现象和某个行业的演变也不易区别开来。

3.生命周期的不可控性。在生命周期矩阵中，生命周期被视为不可控的外部因素，但企业通过革新产品等措施确实能影响生命周期。

4.生命周期不同阶段适用战略模式化。生命周期的各个阶段，不同行业具有很不相同的竞争特性，例如有的行业从分散演变到集中，有的行业则从集中演变到分散，这就提出了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略这样的疑问。

第四节　产品—市场演化矩阵法

查尔斯·霍福尔提出了产品—市场演化矩阵，该矩阵在许多方面与利特尔的生命周期法相似。产品—市场演化矩阵有15个区域（图4-8）。每一经营单位按产品—市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出它在矩阵中的位置。其中，圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。产品—市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。而在产品—市场演化矩阵中，竞争地位分为强、中、弱三等。

图4-8　产品—市场演化矩阵

一、产品—市场演化矩阵

霍福尔对每一经营单位可采取的战略方案有如下有益的建议：

1.经营单位A看来是一颗潜在的明星类。它相对较高的市场占有率、处于产品—市场演化的开发阶段，且有潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的理想对象。

2.经营单位B有点类似A，不过，对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率如此相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点。

3.经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。

4.经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头“金牛”。

5.经营单位E和F都是公司的“金牛”，应成为公司资金的主要来源。

6.经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条“狗”。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。

二、经营单位组合的三种理想模式

不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型（图4-9）。每种组合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标。但是，许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式。这种模式在提供资金的部门与需要资金的有限数量的明星类和正在诞生的明星类之间谋求平衡。同时，对衰退中的经营单位加以控制，保证公司对它们的投资最少，长期战略通常是放弃掉。(www.xing528.com)

图4-9　公司中经营单位组合的三种理想模式

资料来源：http://www.mscas.ac.cn.

第五节　PIMS分析法

一、PIMS研究的基本情况

PIMS分析是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展。该分析方法的主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的利润到底有何影响。以通用电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。

PIMS分析法得到不断的演化，到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电器公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其他公司内经营单位的信息资料。1975年，由参加PIMS研究的成员公司发起成立了一个非营利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在《财富》500家全球最大的企业中榜上有名。

后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答如下几个问题：

1.对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？

2.哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？

3.在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？

4.为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？

二、PIMS研究的数据库

PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已收集了2000多个经营单位4～8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：

1.经营单位环境的特性：①长期市场增长率。②短期市场增长率。③产品售价的通货膨胀率。④顾客的数量及规模。⑤购买频率及数量。

2.经营单位的竞争地位：①市场占有率。②相对市场占有率。③相对于竞争对手的产品质量。④相对于竞争对手的产品价格。⑤相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平。⑥相对于竞争对手的市场营销努力程度。⑦市场细分的模式。⑧新产品开发率。

3.生产过程的结构：①投资强度。②纵向一体化程度。③生产能力利用程度。④设备的生产率。⑤劳动生产率。⑥库存水平。

4.可支配的预算分配方式：①研究与开发费用。②广告及促销费用。③销售人员的开支。

5.经营单位业绩：①投资收益率。②现金流量。

三、PIMS研究的主要结论

PIMS项目的九条关键的结论中第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有极其重要的意义。这里仅对第四条结论的内容做重点介绍。

PIMS研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80%的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。

将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：

1.投资强度。它以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量，如图4-10所示。这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。

图4-10　投资强度与投资收益的关系

2.劳动生产率。它以每个平均值所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。

3.市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如图4-11所示。图4-12显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。综合图4-11和图4-12可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。

图4-11　相对市场占有率与投资收益率的关系

图4-12　市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响

图4-13　市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响

4.市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流，如图4-13所示。图4-13中的数字证明了BCG增长率—市场占有率方法的正确性。可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和问题类产生负的现金回流。

5.产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如图4-14所示。

图4-14　产品质量与市场占有率共同对投资收益的影响

6.革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销能力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如图4-15所示。

图4-15　革新与市场地位共同对投资收益的影响

7.纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。

8.成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。

9.现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，就会消耗现金。

第六节　战略选择过程

一、战略选择过程的影响因素

决策者通常游弋于有意识和无意识之中，思前想后，在具体与抽象间反复，在机会和系统中试手，并且，决策过程是完全动态的，没有真正的起点或终点。战略决策者要经常地进行这种智力活动过程。

在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个因素影响着他的战略选择：

（一）企业对外部环境的依赖性影响

任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程。依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况。另外，企业经营面对的市场易变程度，影响着战略选择。

（二）管理者对待风险的态度

管理者对待风险的态度影响战略选择的决策。某些企业管理者极不愿承担风险，另一些管理者却乐于承担风险。不同的风险态度会导致不同的战略选择。如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，则企业通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在它们被迫对环境变化做出反应之前就已经做出了反应。这类管理者考虑较广泛的战略方案。如果管理者认为风险是实际存在的，并敢承担某些风险的话，那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险的话，则他就考虑很少的战略选择方案，可能采取防御性的或稳定发展的战略，拒绝承担那些高风险的项目，乐于在稳定的产业环境中经营。

（三）企业过去战略的影响

对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制。

明茨伯格曾对德国大众汽车公司1934～1969年和美国1950～1968年在越南的战略选择变化进行过详细的研究，他认为：现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。这个独特的、紧密一体化的战略对以后的战略选择是个主要的影响因素。此后，这个战略就变得格式化。官僚化的管理组织使战略得以贯彻和实施，即原决策者推出这个战略并向下属说明，尔后低层管理人员将这个战略得以实施。明茨伯格将此称为推拉现象。当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来，仅在以后才探索一种全新的战略。当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略，而以前可能曾有人建议过这些战略，但决策者却忽视了。明茨伯格对战略选择过程的研究结论具有概括性的意义。它说明过去的战略对以后的战略影响，战略选择过程更多的是一种战略演变过程。

（四）企业中的权力关系

权力是人们之间的一种关系，是指某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。

经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致地拥护。例如，福特汽车公司的小亨利·福特，国际商用机器公司的老华森，国际电报电话公司的哈罗德·基宁等这些有权势的总经理，都曾经大大地影响过所在企业的战略选择。从某种意义上说，人品也涉入战略选择之中。主要人员喜欢什么以及尊重什么等，都与选择什么样的战略有关。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重大影响。

（五）中层管理人员和职能人员的影响

中层管理人员和职能人员（尤其是公司计划人员）对战略选择有重大影响。

鲍威尔（J. Bower）和舒沃兹（J. Schwartz）的研究指出，如果中层管理人员和公司计划人员参加战略选择过程，那么，他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响。他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。^[2]

卡特（E.Carter）研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策，这项研究发现：较低层管理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案。在可能的情况下，他们的选择总是合于自身的目标。在对建议中的战略选择进行评价时，不同的部门都从自身利益来评价方案并出现不同的评价结果。企业外部环境的不确定性越大，下层管理人员就会使用越多的评价标准来指导战略选择过程。而职能人员为战略选择提供的数据取决于：收集数据的难易程度；他们对日后数据执行情况负责的程度；为获得有利决策所必需的数据量；认为上司作决策时所希望有的数据量。

二、战略选择的误区分析

在实际的战略管理中，战略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成战略态势的失误选择。^[3]这些战略态势的选择的误区有其背后所存在的客观原因，这要求战略管理者在决策时要十分注意。

（一）盲目追随他人

这是指企业在没有仔细分析企业特有的内外环境条件和自身资源的情况下，盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。

盲目追随他人往往发生在市场前景较为乐观，经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。但是，结果常常是导致一哄而上，最后造成供大于求。而其中一些实力强大，竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处。真正遭受损失的就是那些盲目跟风，采用增长型战略的中小企业。

（二）过分分散投资领域

在有些战略管理者的战略观念中，认定投资于多个行业和业务领域会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法，并不是投资领域越分散就越能体现企业的实力。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺，这些都将使企业的经营实力受到影响。

（三）排斥紧缩型战略

一般来说，排斥紧缩型战略是因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。

而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，而不如及早退出或清算，另一方面，他们没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，从而实现企业资源的最优配置。

（四）战略规划与执行的非系统性

这里是指战略规划在时间上的连续性，与未来环境的适应性方面不够系统，例如，战略制定出来实施的时间不长，就遇上主要管理人员的调整，由此造成战略态势的重新选择，使企业战略没有连续执行的效率，变得失去长期的总体效益。

克服这一缺点的方法是努力培养一种尊重战略制定，科学客观地执行企业战略的企业文化。只有这样，才能使企业战略发挥其应有的指导企业长期、全局经营业务的作用。

三、战略选择方法

战略选择常用的方法有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型。其中，SWOT是应用最为广泛的，也是最为常见的一种分析方法。具体内容参考相关章节。

案例：

IBM公司战略评价、控制与调整

一、巨人的猛醒，重回赛场

仅仅在几年时间里，IBM就发展了世界上规模最大的计算机服务业务，并在1995年超过了实力与之最接近的竞争对手电子数据系统公司（EDS）。1997年，IBM全球服务的营业收入为193亿美元，比1996年增长24%，是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年盈利总额的1/4——服务部门在公司所有业务部门中的重要程度仅次于硬件部门，并且成为公司盈利增长的主要动力。1998年，全球服务部的销售额将接近IBM公司销售额的30%，并将获得全世界计算机服务市场至少10%的份额。

计算机网络以及因特网的迅猛发展，也似乎正在使IBM公司恢复其对业务的把持。复杂系统的整合和管理方面的专门技术忽然间变得奇货可居，功能强大、不出故障的服务器也变得供不应求。昨天看似还无法适应的一个开放标准、专门化和不断变化的世界（即微软、英特尔和康柏的世界）的蓝色巨人，不仅重新回到了赛场，甚至自认为最终可以赢得胜利。

二、技术为本，善用优势

格斯特纳的前任约翰·埃克斯曾经对公司进行过若干改组，但公司却因此变得越来越不稳定。1991年，走投无路的埃克斯决定把公司化整为零，分成一些自主经营的业务单位。接下来的一步，是利用新的品牌把各个业务单位廉价卖掉。

当1993年埃克斯终于被解雇时，对于格斯特纳这样一个与IBM公司没有任何感情联系的局外人来说，贯彻解散公司的计划是自然而然的，甚至是理所应当的。

但是格斯特纳自有主张。他打定主意孤注一掷，相信IBM公司会重新体现其自身的价值。

格斯特纳得出的一点关键感悟是：如今技术已不仅仅是生产工具，技术已经成为公司经营之根本，因而也就成为公司总裁面前的战略问题：他和他的同行们把技术看作是公司竞争优势的主要源泉。

从客户的角度来看，20世纪90年代初出现解体的计算机技术产业也许是创新——激烈竞争带来的一个奇迹，而在当时，该行业给人的感觉却是一片混乱。企业希望整合不同的计算机平台和应用程序，使之连成网络，但他们不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的时代，企业未必想自己掌握如此复杂的技术。许多企业转向电子数据系统公司和计算机科学公司（CSC）之类的专业计算机服务公司，以及大型会计事务所的咨询部门寻求帮助。

所有这一切使格斯特纳确信，IBM公司的规模及业务范围不但不是公司的弱点，相反，他们实际上使公司能够得天独厚地提供解决方案——他相信这正是客户要寻找的。问题是如何使不同部门在一起工作。结果，这个问题的解决部分后来被称作“全球服务部”，它是几年前由邓尼·韦尔什悄悄创办的。韦尔什曾经负责管理过IBM公司捐献给国家航空航天局（NASA）航天飞机计划的计算机。

在开始的时候，该服务部门是IBM公司替政府管理大型计算机系统的经验产物。韦尔什认为，在EDS公司发了大财的企业市场中，IBM公司的这种专门技术得不到利用是根本没有道理的，IBM公司所能提供的广泛的技术资源很快给首批客户留下了深刻的印象。

不过存在着两个问题:①能否指望IBM公司解决存在于提供客户急需的产品与推销自己产品之间的潜在冲突？②IBM公司的全球服务部是不是真的能够在公司各部门之间做好协调，从而提供客户寻求的那种解决方案？

这两个问题的答案在于格斯特纳的座右铭：客户排第一，IBM公司排第二，部门排第三。客户总是有权获得最优秀的解决方案。如果IBM公司没有合适的产品，或者只能提供一些劣等产品，那么全球服务部就有义务提出向第三方寻求帮助。

三、因特网上借东风

由于认识到庞大的规模和深厚的技术资源使IBM公司拥有了作为解决方案提供商的巨大优势，格斯特纳理应受到赞誉。而因特网的出现则是他的幸运之处。因特网突显了IBM公司的优势，并使其重新置身信息技术的中心。

IBM公司在1995年意识到了因特网的重要性——比微软公司早了大约一年。1996年，公司宣布了其“电子商务”战略。更改战略的宗旨是向企业证明他们怎样才能组成建立在因特网基础之上的虚拟贸易圈子。在这样的圈子里，买主和卖主可以会面并且安全地进行任何类型业务的交割。

格斯特纳认为，因特网是一场只有在“所有事物都实现了数字化”之后才会停止的革命。因特网的总体实质就是无处不在。这使IBM的各项优势有了用武之地。为了使公司跃入台式计算机网络技术的领域，格斯特纳在1995年拿出29亿美元巨资收购莲花软件开发公司。尽管困难重重——收购大型软件公司的工作总是出奇地困难，但对莲花公司的收购还是成为IBM公司的一桩成就。

通过一系列的战略评价、控制与调整措施，IBM公司已经重新找到了出路。对此几乎没有人持异议。同样重要的是，该公司还为其全面从事计算机业各类业务的做法找到了根据。通过全球服务部，格斯特纳创造了一门令人惊叹的新业务，其规模以每年超过20%的速度稳步扩大，每月新雇员工1500名。

思考题

1.简述波士顿增长率—市场占有率矩阵方法。

2.简述BCG矩阵方法的一般步骤。

3.简述行业吸引力—竞争能力分析法及其局限性。

4.简述PIMS分析法中企业投资收益率的影响因素。

5.简述企业战略选择过程的影响因素。

参考文献

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【注释】

[1]戴伯勋、沈宏达等：《现代产业经济学》，经济管理出版社，2001年版。

[2]参见http：//www2.zzu.edu.cn/classware/zlgl/d4p/d8z/d8z7.htm。

[3]王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，2002年6月版，转引自KM数据库。