现代战略管理：经营战略实施及控制与激励制度

第三章　经营战略实施

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业经营战略实施的一般理论，把握企业经营战略计划的一般步骤，在掌握企业经营战略实施的基本内涵的基础上，能够系统理解影响企业经营战略的若干因素，特别是掌握组织结构与企业文化在战略实施过程中的作用。

第一节　经营战略实施的基本内涵

一、企业经营战略实施的含义

战略的制定是处于谋划、策划的阶段，而战略的实施是将这些设想的战略付诸实践的阶段。正确的企业战略是有效地实施战略的前提，是企业获得成功的保证，而一旦战略已经确定，战略实施的有效性就成了决定性的因素。战略实施效果的好坏直接关系企业能否实现预期的战略计划。在战略实施的过程中，有四个非常重要的阶段：

（一）战略发动阶段

在战略发动阶段中，要统一企业的所有主管人员和员工的思想，使他们充分理解企业的战略意图以及想要达到的战略目标，这样有助于全体员工接受新的管理方法、组织结构等方面的变革，破除原有的不适合战略的管理方法、组织结构、思想观念、企业文化等，为新战略的实施营造更广泛的、更和谐的工作环境。在战略发动的这一环境中，还要调动起全体职员的积极性和主动性，激发他们为实施新战略而努力工作的热情。在战略实施的发动阶段，要及时果断地扫清阻碍战略实施的障碍，做好宣传和激励工作，使广大员工认清企业面临的机遇和挑战，认清新旧两种战略的各自的优点和缺点，认识到实施新战略的必要性和迫切性，这样，才能争取大多数员工的理解和支持，才能为新战略的实施扫清障碍。^[1]

（二）战略计划阶段

战略实施是一个比较宽泛的概念，在实施战略的过程中要把战略的实施过程细化、具体化。这样就要求将企业的经营战略分解成几个具有可操作性的战略实施阶段。每个战略实施阶段都有自己的目标，并且伴随每个分阶段目标都有自己的政策措施、策略及方针等。各个分阶段的目标要有明确的进度，各个分阶段的进度要统筹安排，并注意各个阶段之间的衔接。各个分阶段的目标的时间安排要与总体的战略相一致，分清战略的各个阶段的主次，在时间安排上区别对待。同时，要对远期阶段的目标及方针和近期阶段的目标及方针的制定实行差别化，即远期阶段的目标及方针可以概略一些，对近期阶段的目标及方针要详尽一些。

（三）战略实施阶段

通过对战略的发动和计划，战略进入了实施阶段。在战略实施阶段中，为达到预期的战略，开始投入各种资源。按照战略计划，按部就班地实施战略。战略的实施阶段是四个相互联系的几个阶段中比较重要的一个阶段，它直接关系战略实施效果的好坏，直接影响企业的兴衰。

（四）战略的控制与评估阶段

战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对执行战略过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差等三方面工作。

二、影响企业经营战略实施的主要因素

在企业中，有许多因素影响着战略的实施。其中有六个因素对战略的实施起重要的作用，即组织结构、企业文化、信息沟通、控制激励制度、资源分配和各级领导人员。如图3-1所示。

（一）各级主管人员

各个层级的主管人员的能力和个人风格能否与战略实施所要求的责任相适应，各级主管人员业务能力水平的高低，直接影响战略实施效果的好坏。因为很多战略的实施是向下实行的，这种从上至下的战略实施模式就要求高层的管理人员有驾驭其他各项因素的能力。

图3-1　战略实施中的六因素

资料来源：陈继祥等编著：《企业经营战略》，上海交通大学出版社，2000年版，第224页。

（二）组织结构

企业的组织结构及其运行机制要与战略实施相适应。不同的组织结构对战略的实施会带来不同的影响。因此，企业需要选择的是调整组织结构以使之更好地为战略的实施创造条件，还是调整战略以使之适应自身的组织结构。在一般情况下，企业的经营战略规范着组织结构的形式，而成功地实施企业的战略有赖于战略和组织结构的相适应程度。

（三）资源配置

企业的各项资源的配置要适应战略的需要。这就要求企业合理安排企业内的各项资源，使之为战略的实施提供足够的支持。在战略实施的主要阶段和次要阶段中，要使资源得到倾斜配置，以分清主次，合理使用。

（四）企业文化

企业文化要与战略的实施相适应。良好的企业文化是战略得以实施的重要手段。企业制定战略以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了职工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业战略目标而努力奋斗。

（五）信息沟通

各级管理人员对于与战略有关的各类信息的了解和掌握程度，关系战略实施效果的好坏。当全体员工能充分理解战略意图的信息，能充分理解在战略实施中自己所承担的责任的信息的时候，那么就可以认为这个企业的战略信息沟通是成功的。这种良好的信息沟通有助于战略的实施。

（六）控制与激励制度

企业经营战略的控制与战略实施过程中的激励措施影响战略的方向和战略实施的进度。在战略实施的过程中，要时刻把握战略的实际走向，控制战略的实施以使战略朝预期的方向发展。实施战略时还要出台相应的激励措施，以完成事前制定的战略。

三、企业经营战略实施的基本原则

由于战略制定者在制定战略时自身的能力等方面的原因以及许多不可预测的因素的作用，在战略实施的过程中会遇到许多问题，在遇到许多未预料到的问题时，如何解决这些问题变得异常重要。由于这些问题本身就具有不可预见性，因此不可能有具体的、可供操作的手段和方法来解决这些问题。所以，在战略实施的过程中，就要遵循一些处理问题的原则。在这些原则指导下来解决实践中遇到的问题，才不会使战略偏离既定方向，同时还能够以不变应万变，做到心中有数。

（一）适度的合理性原则

在战略实施过程中，由于各种因素的作用，使战略不能完全按照事先的计划行事，这时，适度的合理性原则认为只要在主要的战略目标上基本达到了预定的战略目标，就应当认为这一战略的制定及实施是合理的。

由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制定的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。

另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题及本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致、折衷、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。^[2]

（二）统一领导、统一指挥的原则

对于一个企业来说，高层主管人员对战略可能更了解，也掌握了更多的有关战略的信息，对战略的体会较一般的员工来说更深刻，因此战略的实施应当在高层主管人员的统一领导、统一指挥下完成，这样才能使各方面的因素协调高效运行，才能使战略的实施顺利地进行。

对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的配置、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。

同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决的，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出的代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。

统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。

（三）权变原则

战略实施的权变，是指企业战略的实施进展与原来预想的进展有所偏离，并且这种偏离成为不可避免时，企业就要对原有的战略进行重大的调整。企业经营战略的制定是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。

权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，指出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和启动机制的运行都是很不容易的。

四、企业经营战略实施的模式

（一）指挥型

这种模式的特点是企业高层管理人员考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，实施起来比较简单，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是把战略制定者与执行者分开了，不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。

（二）变革型

与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。

（三）合作型

在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。企业总经理和其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理者都能在战略的制定及实施过程中做出各自的贡献。

在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷是：①在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，未能充分调动全体员工的智慧及积极性。②在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。③战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。

（四）文化型

这种模式的特点是，企业高层管理人员考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业高层管理人员运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人作出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育；否则，很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物等。

（五）增长型

在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中作出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工有直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型多元化企业。

第二节　经营战略计划

一、企业经营战略计划的概念

计划，是对未来行动方案的一种说明，是一种如何恰当地实现自身目标的过程。战略计划是指将企业视为一个整体，为实现企业经营战略而制定的长期计划。它强调企业组织各方面的整体性，是将企业的战略方针、目标、环境因素、内在条件等要素融为一体的过程，并用以指导企业在一定时期内合理分配有限资源，以期达到成功实施企业战略的活动。^[3]

企业经营战略计划的概念很容易与长期计划、经营决策等概念发生混淆，这里将做一下简要的区分。

企业经营计划，是指企业经营思想、经营目标、经营决策、经营方针和策略进一步具体化，是企业全体职工的行动纲领。企业经营计划是社会化大生产和商品经济发展的客观要求。它具有决策性、外向性、综合性以及激励性的特点。^[4]

长期计划，是指企业处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物，它基于企业的历史数据，运用外推法来预测企业未来的情况。它与企业经营战略计划的区别在于它们对未来预测的手段和方法的不同，前者利用历史数据，采用外推法预测未来，而后者运用前景分析、竞争分析、战略组合分析等方法来确定最佳的决策。

经营决策与企业的盈利水平、盈利能力直接相关。经营决策关注企业生产什么、生产多少等问题。它与企业经营战略计划的区别在于前者受近期利益影响较大，而战略经营计划却更关注企业长期经济利益、安全和发展。前者不能提出一系列的防范风险的战略措施，系统性也不高。

二、企业经营战略计划的目的和作用

（一）企业经营战略计划的目的

总的来说，企业经营战略计划的最终目的就是实现企业的既定战略。根据罗尼（C.W. Roney）和斯坦勒（G.A.Steiner）的研究，将企业经营战略计划的目的细分为如下几点：

1.调整企业经营方向，选择适合战略的经营领域。

2.降低企业经营风险，减少不确定性。

3.提高企业的盈利能力，促进企业发展。

4.使资源得到有效配置，能有效地将资源集中于重大项目。

5.建立完善的信息沟通体系，进行有效的内部协调活动。

6.进行SWOT分析，认清自己的优势和劣势，建立和完善切实可行的目标。

7.控制企业的生产经营活动，把握战略的方向。

8.培养企业管理干部，使之提高适应外部环境的能力。

9.为管理层人员提供有效的信息，为他们作出满意决策奠定基础。

这些目的彼此交融，共同构筑于战略计划系统的整体。有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间的推移，企业最终将完成所有既定的目标。

（二）企业经营战略计划的作用

1.战略计划是指导战略实施展开的重要方面。彼德·德鲁克认为：企业高层管理者的首要任务就是制定和实施战略。他以为，要通过企业的使命来思索管理的根本任务，即要提出类似这样的问题：我们的企业是什么样的企业？它应当成为什么样的企业？为此，企业要设立自己的目标，制定战略与计划，为未来作决策。显然，这里实际上就是战略计划过程。从西方发达国家的大企业来看，制定经营战略的框架便是规范的战略计划系统。当然，不规范的系统也可能产生出优秀战略。但是，不管采用何种方式，战略计划系统的制定过程都交织于管理活动之中，并对战略管理的进行起着重大指导作用。

2.战略计划是所有管理人员的职能。经营战略计划是企业各个层次上所有管理人员工作的一个职能。这就是说，每个管理人员都应参与制定或实施战略计划，只不过参与的程度因其所在的管理层次与重要程度不同而已。从理论上讲，管理的每一职能都有较为规范的定义，彼此之间的界限比较明确。但在实际中，企业的管理人员，特别是总经理，很难将他们的工作按照不同的职能来加以区分。这些职能往往混合在一起，共同发生作用。^[5]管理人员通常在承担计划工作者角色的同时，也相应具有组织者、指挥者等角色。从这个意义上讲，战略计划是每个管理人员的职能，起着指导战略管理，维系和协调战略管理与日常经营作业管理之间关系的作用。

三、制定企业经营战略计划的工作方式

企业经营战略的有效实施，依赖于一套完善的战略计划。那么企业在制定企业经营战略计划时采用什么样的方法呢？本书主要介绍四种方法：

（一）从高层到基层的自上而下方法

企业经营战略计划的工作方式也因企业的形式不同而不同，实行集权制的企业在利用这种方式制定计划时，一般来说，都是由企业的高层主管人员制定相关的战略计划，然后下属各个部门根据总的已经制定好的战略计划开展工作。在集权制的企业中，下属各部门在采取什么样的工作方式来制定经营战略计划方面很少具有发言权。在自上而下方法下的另一种企业形式是实行分权制的企业。分权制的企业在制定企业经营战略计划时体现出互动的工作方式，先是由公司高层向下属各个部门提出战略的总体框架，要求下属各部门在总体框架下制定详细的计划，详细的计划经高层检查与修改后，再次由下属部门执行。

这种方法的特点是企业高层主管人员拥有企业经营战略的决策权，他们决定整个企业经营方向，并对各部门做进一步的指导。它的优点是能使高层主管人员集中精力，确保战略的主要方向不发生偏离，而它的不足之处就是可能会使战略没经过深入调查就得以实行，可能会使战略具有脱离实际的可能。

（二）从基层到高层的自下而上的方法

在这种工作方式下，企业经营战略计划是由基层的各个部门来分别制定，最后分类汇总，形成经营战略计划。企业高层主管人员根据下属各部门汇总的战略计划来确定总体的战略计划。这种方法的具体优点就是企业高层主管对各部门没有具体的指导，这样，各部门就会有较大的发挥空间，提出较完善的战略计划，也为各部门提供了制定战略计划的机会。但是，这种工作方式也有其不足之处，即许多下属部门只从本部门的利益和实际情况出发，不能纵观全局，因此会影响战略计划的完整性和统一性。

（三）综合的方法

这是一种完全互动式的方法，属于全员参与战略计划的制定活动。企业中的每个部门都可以提出战略计划的具体实施办法，而不是由上而下或由下而上的这种单向的工作方式。具体的做法是高层主管部门与下属各部门不断地进行讨论与交流，逐渐地完善战略计划。这种方法的优点就是能使战略计划完整、合理，产生出较好的协调效果，其缺点就是可能会耗费更多的时间等资源来实施这种工作方式。

（四）战略小组计划的方法

这种方法是以企业总经理为首与其他最高层管理人员组成的一个经营战略计划小组，总经理负责，共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。一般来说，在企业里，如果总经理与计划小组成员之间关系融洽，这种方法可以有很大的成效；如果总经理过分注重个人的权威，则较难收到良好的效果。

四、企业经营战略计划的工作步骤

在一般情况下，企业战略计划工作需要三个步骤来完成：明确战略目标，制订各部门的方案；明确各部门的任务；确定资源的分配。

（一）明确战略目标，制订各部门的方案

战略计划工作的第一步是确定战略目标，企业总部的经理与事业部的经理之间要进行初步的讨论，共同商讨企业的战略目标，在对话的基础上，企业总部为事业部经理制定本事业部的战略计划规定了一定的方向，然后，各个事业部根据自己的实际情况制订出本事业部的战略方案，详细说明各事业部所确定的经营活动范围和目标，提出经营战略与实施方案。战略方案制订以后，事业部经理要向企业总部高层管理人员提交自己的经营目标与战略以及贯彻实施计划，最后，企业总部在均衡配置企业各项资源的基础上，阐明企业的总体战略目标。

（二）确定各职能部门的任务及策略

当各事业部的战略确定之后，事业部门的经理要与其职能部门的经理共同研究以后几年贯彻事业部战略的具体计划，要基本上明确各职能部门的目标，如销售目标及利润目标，明确完成计划的项目、范围、时间和数量，同时要制定出各职能部门的策略。在以上各项工作完成之后，事业部经理要把各职能部门的目标及策略加以协调和平衡，明确事业部工作的重点。

（三）资源分配及资金预算

明确了各事业部的战略及工作重点以后，企业总部要决定资源分配及安排资金预算。资源分配的原则在很大程度上取决于企业总部最高管理层的战略思维与企业当前的经营重点，如果总部与事业部之间有很好的沟通，在企业的发展方向上有基本的共识，其资源分配一般不会出现大的冲突。企业总部要考虑满足每个事业部对资源的要求，也需要有全盘的考虑，确保其总体平衡。企业总部为了满足竞争及抓住机遇的需要，资源分配要有一定的灵活性，以便更灵活地运用及有效发挥这些资源的作用，使企业得到更好的发展。

第三节　经营战略与组织结构

一、组织结构的基本概念

组织是为了达到某些目标，经过分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合，它包括三层的意思：①组织必须具有目标，因为任何组织都是为目标而存在的。②组织的存在必须具有分工与合作，分工与合作的关系是由组织目标限定的。③组织要有不同层次的权利与责任制度。这是因为，分工之后就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便实现组织的目标。

组织是企业管理的一项重要功能，一方面它表现为一定的组织形式，即为实现企业既定的目标而合理配置资源，以充分发挥资源潜能的系统结构，主要是人们在企业活动中通过专业化分工协作而建立起来的工作关系结构与模式；另一方面它又表现为一定的组织过程，即合理配置与运用资源，不断协调企业系统内各方面矛盾，以逐步实现企业既定目标的过程。组织产生于总体战略，又服务于总体战略。

结构是一个系统的构成形式，是系统内部一定性质、一定数量的各个要素按照一定的关系进行排列组合的方式。企业组织结构是指研究企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。简言之，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合成部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的一个整体机构。组织结构是企业组织意识和组织机制所赖以存在的基础。企业组织结构主要是研究组织结构设计原理、企业组织的规模、企业领导组织结构、企业组织的层次结构、企业组织的职能结构和企业组织的形态结构。

二、企业经营战略与组织结构的关系

美国学者钱德勒在1962年发表的《战略与结构》一书中指出，战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构的类型的变化。组织是为达到一定目标而同心协力地工作的一群人。组织工作就是把实现组织目标所必需的活动进行分类，并对每一类活动任命一个负责人，使其拥有促使他人从事这些活动的必要的权力。因此，组织工作的基本内容就是劳动分工和相应的授权，规定各组织单位的界限，并使组织运行于其中的框架就是组织结构。企业的组织结构是建立在分工基础上的，在企业内有两种性质不同的分工：纵向分工和横向分工。纵向分工形成组织结构的不同层次，进而规定出不同层次的任务、责任、权力。横向分工形成组织结构在各个不同层次上的不同专业化的岗位和部门，进而规定出不同专业部门和专业岗位的任务、责任、权力。把纵横两种性质的分工有机地结合起来就构成了组织结构的框架。

战略是通过组织来实施的。一定的组织结构是实现企业战略的必要条件。一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，才能够发挥作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生损害作用，它会使良好的战略设计发挥不出应有的作用。也就是说，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按照战略目标的变化及时调整。由于企业是一个开放系统，它的生存与发展，必须消耗环境的资源，同时又要向环境输出资源，因而它必须在外部环境瞬息万变和不确定的情况下，对变化趋势作出基本战略部署，不断改变自己来适应环境变化，控制和调整自己的活动。这一切都是战略的根本问题。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，首先要分析和确定战略所需要的组织结构。也就是说，要有效地实施一项新的战略，需要一个新的或者至少是被改革了的组织结构，如果没有一个健全的与战略相适应的组织结构，所选择的战略不可能有效地实施。^[6]所以，企业的组织结构是实施企业战略的重要手段，战略对组织结构起着决定性的作用。

企业的经营战略是经过企业的组织结构来实现的，而两者之间呈现出很多复杂的关系，许多学者对此进行了研究，战略与组织结构的密切关系主要表现在以下几个方面：^[7]

（一）管理者的战略选择规范组织结构的形式

企业建立其总体组织结构是为了实现企业的总体经营目标和经营战略，建立部门的组织结构是为了实现部门的目标及其战略。简言之，组织结构是实施经营战略的一个手段。企业战略的转变带来了新的管理问题，导致绩效的下降，这就引起了组织结构的调整，随后使企业的状况重新得到良好的发展。组织结构要适应实施战略的需要，但这种适应过程在时间上有一定的滞后。

同时，企业战略决定组织结构的设计与变动。①不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等。②战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

（二）只有使组织结构与战略相匹配，企业的目标才能顺利地实现

企业在实施其经营战略中的一系列决策和实际行动总是要通过对企业各级、各部门的分工、授权才能进行，这种分工、授权所形成的组织结构既可促进企业战略的实施，也可能起到阻碍战略实施的作用，关键在于结构和战略的相匹配的程度。

研究表明，许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一个阶段都有与之相适应的组织结构。第一阶段是数量扩大战略阶段。企业在创建初期，通常生产单一的产品，产品数量也不大。这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业产品的数量。这样，企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室执行单纯的生产或销售功能。第二阶段是地域扩散战略阶段。随着企业的进一步发展，要求将产品扩散到其他地区去，从而执行地区扩散战略。这时，在组织结构上单纯的一个办公室就不适应了，这就产生了新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。第三阶段是纵向一体化战略阶段。企业为了扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道，这就产生了一体化战略。与此相适应，在企业中管理权力集中在上层，形成了集权的职能制结构。第四阶段是多种战略阶段。为了进一步增强企业实力，减少经营风险，企业实行产品多样化和多角化战略。与此相适应，企业实行了分权的事业部制组织结构。

（三）与战略不相适应的组织结构将会限制、阻碍战略发挥其应有的作用

当一个企业的组织结构已经确立、人员已经配备、规章已经制定时，企业会力图避免过多地更改企业的组织结构，因为它会损失组织效率，分散企业资源，甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制定战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好的战略。同时，当一个企业进行战略调整，从而要求组织结构变革时，企业还必须考虑目前企业内部是否具备相应的人才储备。比如，一直以国内经营为主的国际企业要转变为全球化经营，进而要求全球化组织结构时，企业就会因为缺乏具有国际经营经验的人才而无法有效实施公司的既定战略。

在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一般来讲，企业高层决策的制定需要充分的市场信息，而在企业内部，这种信息是由组织结构底层向高层传递的。如果现有的组织结构不能达到有效传递这种市场信息的目的，就会影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们对企业战略的修正。^[8]综上所述，并非企业战略的调整就必定带来组织结构的变化。这种调整能否成功要看它是否在组织结构的承受范围之内。如果超出组织结构的承受范围，那么这种调整也必然是无效的。

三、企业经营战略的前导性及组织结构的滞后性

战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。在不同的发展阶段，企业应有不同的战略，企业的组织结构也应相应做出反应。但是，相对于企业的外部环境变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有差别的。最先做出反应的是战略，而后组织结构才在变化了的战略的推动下对环境的变化做出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性之间的矛盾。

（一）经营战略的前导性

战略的前导性，是指企业战略的变化快于、早于组织结构的变化。这是因为企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会与需求时，企业首先会在战略上做出变化和调整，以便在新的条件下获得经济效益的增长或保证企业得以继续生存。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新的战略也不会使企业获得更大的效益。

（二）组织结构的滞后性

组织结构的滞后性，是指组织结构的变化速度往往慢于战略变化的速度，特别是在经济快速发展时期更是如此。美国学者钱德勒指出造成这种现象的原因有两个：

1.新旧结构的交替有一定的时间过程。当环境发生变化，新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍旧在运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新、旧两种活动。

2.由于旧的组织结构有一定的惯性，管理人员往往会抵制组织结构的变革。企业管理人员对旧的结构已经熟悉、习惯、运用自如，常常认为它不需要变动；当管理人员感到组织结构变动会威胁到他们的个人地位、权力和心理安全时，往往会以各种方式抵制必要的变革。

经营战略的前导性与组织结构的滞后性之间的矛盾关系表明，企业制定出与经济发展相适应的企业发展战略十分重要。在战略制定出来以后，就要正确认识组织结构滞后性特征，努力缩短滞后的时间，使组织结构尽快适应企业战略管理的需要，相互配合，相互促进。

第四节　经营战略与企业文化

一、企业文化的含义和结构

（一）企业文化的含义

企业文化，是指企业在一定的政治、经济、文化背景下，在长期的生产经营过程中，逐步形成和发育起来的具有本企业特点的，日趋稳定的企业价值观念、人文环境、经营方针、经营策略、哲学以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化应当具有广义与狭义之分。

广义的企业文化，是指企业所创造的物质文明和精神文化的总和。每一个国家的文化体现了该国在某个历史阶段生产力的发展水平及其与之相适应的科学文化技术水平。作为社会文化系统重要组成部分的企业文化，也应该包括企业的精神文化和物质文化两个方面，体现每个企业在一定发展阶段技术和经营管理的现代化科学管理程度。

广义的企业文化，包括企业管理中硬件与软件、外显文化与隐形文化（或表层文化与深层文化）两部分。之所以这样定义，是因为相当一部分企业文化是同物质生产过程和物质生产成果联系在一起的，即企业文化不仅包括非物质文化，还包括物质文化。他们认为，诸如企业人员的构成、企业干部及职工队伍的状况、企业生产资料的状况、企业物质生产过程和物质成果的特色、工厂的厂容厂貌都是企业文化的重要表现。

狭义的企业文化，是企业所形成的具有自身特色的思想意识、价值观念和心理状态，以及与之相适应的规章制度、组织纪律和行为模式，也就是企业的精神文化。因为精神是指人的思想意识、思维活动和心理状态，有时人们也常把精神当作与意识有同一性来认识。精神的载体是有生命力的有机体。如果我们把企业人格化，将它看做是组成国民经济的活的“细胞”，那么企业精神就同狭义的企业文化基本相同。企业的精神文化是广义的企业文化的核心，因此，企业文化就是企业在长期生产经营实践中形成的一种群体意识和行为规范。

狭义的企业文化包括企业的思想、意识、习惯及感情领域。狭义的企业文化认为，企业的文化应该有别于企业的制度，企业的文化有它自己的一套要素、结构和运行方式。企业文化包括四个要素：价值观、英雄人物、仪式即典礼、文化网络，这四个要素的地位及作用分别是：价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者；典礼即仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道。

从文化的本质特征来看，将企业经营活动的全部归结于企业文化是不可取的。企业作为产品生产和销售的经济单位，它的直接成果是商品，企业在创造和积累物质财富的同时，也创造着精神财富。商品凝结着劳动，也凝结着文化，但物质财富本身不是企业文化。企业文化在于对物质财富形成意愿和形成过程的作用。它强调的是价值取向，体现为一定的意识形态下的行为规范。因此，企业文化的根本内涵在于企业的意识形态、行为方式以及与之相适应的制度，是企业在生产经营活动中逐步形成或培育起来的具有本企业特色的意识形态和行为规范的总和。从文化人类学的角度来看，企业文化属于亚文化范畴，是人类一般文化的一个特殊部分。企业作为生产经营物质财富的细胞，在其物质财富创造的过程中，同样沉淀着一种文化。企业文化正是这种以价值为基础，凝结着企业经营思想、经营哲学，通过劳动产品加以完整体现的文化形式。任何企业、任何企业产品都是既体现企业的经济特性，又同时体现企业的文化特性。“纯粹的经济和文化只存在于抽象的理论假设和分析中，一切经济活动同时就是文化的表现，一切文化层次都制约着经济的各个领域。”因此，企业文化的内隐实质在于企业特定的社会环境下所形成的企业价值观、企业精神、企业行为规范和经营意识及经营哲学等。而作为企业文化载体的外显形式则表现为企业的产品、企业行为、企业形象等。

（二）企业文化的结构

企业文化由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层这四个层次构成。

1.物质文化。它是组织文化的表层文化，是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化具有直观的特点。那么，为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为，不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质，而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。

2.行为文化。它的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。①企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。②在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。这些模范人物大都是从实践中涌现出来，被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。③企业家行为。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业家是工业革命后资本主义商品经济高度发展的产物。随着生产力和科学技术的发展，特别是机器化生产和大股份公司的迅速成长，企业家队伍日益壮大。企业家是具有卓越才能的人，他们强调长期行为，不断把利润进行再投资，以发展企业。他们善于创新，干实事而不尚空谈；有领导能力，有丰富的想象力、判断能力和坚韧的意志；有监督和管理才能；有丰富的业务知识，善于把握时机做出具有战略意义的重大决策和创新。他们目光远大，不斤斤计较眼前利润的多少，而是注重于对整个企业发展的全局性设想。

3.制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4.精神文化。企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

二、企业文化的性质和作用

（一）企业文化的性质

企业文化作为社会文化的一种子系统文化，主要包括以下四个方面的特性：(www.xing528.com)

1.无形性。企业文化所包含的共同理想、价值观念和行为准则是作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中，在这种企业文化面前，职工会自觉按企业的共同价值观念及行为准则去从事工作、学习和生活，这种作用是无法衡量和计算的。企业文化是一种信念的力量、道德的力量、心理的力量，这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化的优势，这是企业战胜困难、夺取战略胜利的无形资产。企业文化虽然是无形的，但却是通过企业中有形的载体（如企业职工、产品、设施等）表现出来的。没有企业、职工、设备、产品、资金等有形载体，企业文化便不复存在。企业文化作用的发挥有赖于企业的物质基础，而物质优势的发挥又必须以企业文化为灵魂，只有企业的物质优势和文化优势的最优组合，才能使企业永远立于不败之地。

2.软约束性。企业文化之所以对企业经营管理起作用，依赖于其对职工的熏陶、感染和诱导，使企业职工产生对企业目标、行为准则及价值观念的“认同感”，自觉地按照企业的共同价值观念及行为准则去工作。因此，企业文化是非强制性的不成文的行为准则，它对职工有规范和约束的作用，而这种约束是一种软约束。职工的行为会因为合乎企业文化所规定的行为准则受到群体的承认和赞扬，从而获得心理上的满足和平衡。反之，就会受到群体意识的压力和谴责，从而产生失落感、挫折感和内疚感，如果职工的某种行为违背了企业文化的行为准则，群体就会来规劝、教育、说服这位职工服从企业群体的行为准则，否则他将会被该企业职工所抛弃，直至离开这个企业。

3.相对稳定性和连续性。企业文化是随着企业的诞生而产生的，具有一定的稳定性和连续性，能长期对企业职工的行为产生影响，不会因为日常的细小经营环境的变化或个别人员的去留而发生变化。但是，企业文化也要随着企业内外经营环境的变化而不断充实和变革，封闭、僵化的企业文化形态最终也会导致企业在竞争中失败。因此，在保持企业文化稳定性的同时，也要注意企业文化的灵活性。及时更新、充实企业文化，是保持企业活力的重要因素。

4.个性。企业文化是个性和共性的统一体。企业作为商品生产者和经营者，在文化上有共性。另一方面，由于民族文化和所处环境的不同，企业文化有共性的一面。同时，企业文化也必须有自己的个性才能真正激励企业的员工，成为企业的优势。

（二）企业文化的作用

1.导向作用。即把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一的目标，很难参与市场角逐，更难在竞争中求得生存与发展。在一般的管理概念中，为了实现企业的既定目标，需要制定一系列的策略来引导员工，而如果有了一个适合的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下，将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业职工的精神支柱和精神动力，为企业共同的目标而努力，因此优秀的企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制。这一动力机制的建立，使广大职工了解了企业正在为崇高的目标而努力奋斗，这不但可以产生出具有创造性的策略，而且可以使职工勇于实现企业目标而做出个人牺牲。^[9]

2.约束作用。作为一个组织，企业常常不得不制定出许多规章制度来保证生产的正常运行，这当然是完全必要的，但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个职工的行为，而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量，形成为一种行为规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足。它使信念在职工的心理深处形成为一种定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可以得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这就形成了有效的“软约束”，它可以减弱硬约束对职工心理的冲撞，缓解自治心理与被治心理形成的冲突，削弱由其引起的一种心理抵抗力，从而使企业上下左右达成统一、和谐和默契。

3.凝聚作用。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最为神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。

4.激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。

5.辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：①内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理。②外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业形象除了对本企业有很大的影响之外，还会对本地区乃至国内外的其他一些企业产生一定的影响，因此，企业文化有着巨大的辐射作用。

三、企业经营战略与企业文化的关系

企业文化的各个方面都渗透到公司的各职能领域。如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势，如积极的工作态度或较强的道德信念，那么管理者可以迅速和容易地实施战略。相反，如果企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。战略管理的挑战在于战略的制定、实施和评价所必需的企业文化以及人们思想观念的巨大变化。因此，在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视，因为企业文化与战略必须共同发挥作用。战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。一个组织中的文化必须能够使其成员为了共同的目标而共同承担义务，必须有助于提高管理者和雇员的能力和热情。企业战略在得到价值观、信仰、仪式、礼仪、故事、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。企业文化与新战略会发生矛盾，这种矛盾可能导致混乱和失序。

美国管理学家洛尔施发现，成功的公司管理者均热衷于企业的文化，但他又认为文化从两个方面阻碍战略管理。一方面，根深蒂固的信念会遮住管理者的视线，使他们经常不能察觉外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是未来仍固守这一文化，尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。^[10]因此，当企业进行新的战略选择时，评价和考虑文化与战略的联系尤其重要。

企业文化与企业战略的关系表现为正相关与负相关两种状况。一般来说，正相关主要表现为文化与战略相互促进和相互包容，这种状况往往是企业求之不得的，它会使企业战略成功实施，而负相关恰恰相反，呈现出以下三种情况：^[11]

1.不相容性。企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度上成为新战略实施的障碍，因此需要新企业在新战略下兼收并蓄取长补短，为企业文化进行重新定位，并在战略实施中得以贯彻执行。

2.不适应性。这是企业现有文化与变革后的新战略不相适应。如果原来企业实行的是增长型战略，由于企业面临困境需要对企业适当压缩，实行紧缩战略，那么无论是企业管理者还是员工以及企业的管理制度等都难以适应这种变革，反之亦然。再如，企业原来采取的是低成本战略，现在企业向差异化战略转变，这种转变会付出相当的代价，弄不好会使企业面临倒闭破产的危险，因此需要企业的经营者加以引导，尽快建立适应新战略的企业文化。当年，韦尔奇成为美国GE公司的掌门人时，进行了大刀阔斧的改革，也同样面临着企业文化的变革，同样遭遇了巨大障碍，但韦尔奇为推行新战略，毅然用“克顿维尔”以及“克顿维尔式的学习过程”在通用掀起了一场文化革命，使通用终于适应了新战略的文化要求。

3.冲突性。随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好地磨合，那么战略的实施将面临巨大的障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

第五节　战略实施的资源配置

一、企业战略资源的内容

企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现。那么，什么是企业的战略资源呢？

企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为它们是无形的，因此很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。具体来讲，战略资源包括：^[12]

1.采购与供应实力。企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。

2.生产能力与产品实力。企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。

3.市场营销与促销实力。企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。

4.财务实力。企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。

5.人力资源的实力。企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。

6.技术开发的实力。企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。

7.管理经营的实力。企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。

8.时间、信息等无形资源的把握能力。企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。

企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点：①战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。②企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性，在战略实施的过程中，资源的稀缺程度，会导致结构发生各种变化。③战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长，随着科学技术的进步，原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕，也可能发生相反的变化。④无形资源的影响程度难以准确地料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支持、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此，企业的战略管理者在实施战略时，必须充分了解这些战略资源的内在特质，并做出适当的预防措施，只有这样，方能保证战略的平稳运行。

二、战略与资源的关系

企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配置，只有这样才能充分保证战略的实现。战略与资源的关系主要表现在如下几个方面：

（一）资源对战略的保证作用

战略与资源相适应的最基本的关系，是指企业在战略实施的过程中，应当有必要的资源保证。而在现实中没有资源保证的战略，又没有充分认识到其危险性的企业不在少数。究其原因，大致可以归纳为以下几点：①战略制订在思考程序上存在缺陷，他们没有注意到确保资源的必要性，从而制定了“空洞”的战略。②必要的资源难以预测而导致偏差，由于预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。③没有把握本企业资源，尤其是看不见的资源而出错误，造成尚未预料的损失。

（二）战略促使资源的有效利用

即使企业有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应该得到更多利益的机会。因此，企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效的利用，发挥其最大效用。更有甚者，战略可以促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看不见的资源。^[13]

（三）战略可以促使资源的有效储备

由于资源是变化的，因此在企业实施战略的过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备资源。有效储备，是对必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机来进行储备。^[14]战略可以通过两种类型来实现这一目的：①战略推行的结果可以附带产生新的资源。②这种新资源可以成为其他战略必要的资源而经常被及时地使用。

三、企业战略资源的分配

企业战略资源的分配，是指按战略资源的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略的过程中的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。由于企业战略资源中，无形资源很难把握，而除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，因此，企业战略资源的分配一般可以分为人力资源和资金的分配两种。

（一）人力资源的作用及分配^[15]

1.战略实施中人力资源管理的作用。企业在进行了战略决策并做出了选择之后，接下来的任务就是要实施这种战略，即把企业战略付诸到日常工作当中去。企业所追求的战略决定了它会有特定的人力资源需求，这些特定的人力资源通过完成一定的任务来实现组织的战略目标。可见，人力资源管理在企业战略实施中起着重要的作用。

（1）人力资源管理为战略实施起到智力上的支持。企业战略管理是高层次的全局的计划和决策活动，这对参与战略管理活动的职员提出了较高的智力要求——企业职员应具有敏锐的思维和创新能力，较高的知识水平和专业技能，并且善于协调和沟通。人力资源管理部门通过各种管理活动来提供战略实施所需要的智力支持。例如，在招聘新人员时挑选智力水平高的候选者，通过培训来提高员工的知识技能水平，通过绩效考评来沟通信息等。这种智力支持作用是由人力资源管理本身的性质决定的，人力资源管理就是要保持和发掘企业职员的智力资源，为企业的战略服务。

（2）人力资源管理为战略实施提供组织协调支持。人力资源管理除了要针对个体员工的智力进行管理和开发外，还必须从组织战略管理的角度来协调员工间的相互关系，达到默契配合的程度。组织是一个有机的体系，是由各个组织机构的员工组成的，单个的员工要在整个组织中发挥出最大的能力，离不开与组织中其他人的协调与配合。人力资源管理部门正是要衡量员工在组织中的地位和角色，理顺上级与下级，同级之间的，部门之间的员工关系，使他们的能力形成同向合力，减少组织中的摩擦，为战略实施创造最大化的人力资源协作力量。

（3）人力资源管理对战略实施起到基础保障作用。综合上面两点的论述，很明显人力资源管理应为战略实施提供最基础的力量——合格的员工，来保障战略实施的顺利展开。具体说来，人力资源管理部门要确定组织中工作要求以及完成这些工作需要的人员数量和技术要求；然后通过招聘录用适合组织需要的合格人员，同时在内部为员工创造良好的工作环境，保持员工有效工作的积极性。此外，为了保持和增强员工的竞争能力，人力资源管理部门应着力提高员工的知识、技能，并及时进行评价和调整。这样，战略实施从根本上得到了人力资源的保障。

2.人力资源的分配内容。

（1）为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。

（2）为战略实施建立人才及技术的储备，不断为战略实施输送有效人才。

（3）在战略实施的过程中，注意整个队伍的综合力量的搭配和权衡。

（二）资金的分配

企业中一般采用预算的方法来分配各种资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。通常采用这几种预算方式：①零基预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本—效益分析开始，以防止预算无效。②规划预算。它是按规划项目而非职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。③灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。④产品生命周期预算。在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则。

在资金的分配中，分配应该遵循两项基本原则：①根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用。②努力开发资金在各战略单位的潜在协同功能。

四、战略与资源的动态组合

企业在发展过程中，在不同的阶段将其战略不断推陈出新，战略资源也在不断的积累。企业在制定现行战略时，应该充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而是应该与战略连成一体，形成密不可分的关系。因此说战略资源的配置、动态组合实际上是指战略与资源的动态组合。

伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的资源与现有资源的储备交织在一起，形成了将来的资源储备。企业以这些新的储备为基石，将来再进一步展开战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为连接这两个战略的媒介。当现有战略为将来的战略展开有效的资源积累时，将来的战略也能够有效地利用这些积累资源，这就形成了企业中的战略与资源的动态组合过程。为了实现这个动态过程，企业首先必须考虑两个问题：①现在的战略应该选择什么样的战略。②将来战略应该怎样。然后才能在二者之间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。

（一）动态相辅效果

动态相辅效果可以划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。

1.物的动态相辅效果。这是指企业的现有战略与将来的战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略。在这个意义上讲，有转化可能的物的资源储备是较好的。企业在选择现有产品和市场战略等基本战略时，应预先设定使这种转化成为可能的某个相关的未来的战略，这时采取与将来联系较多的战略是十分必要的。例如，企业在建立生产线时，必须考虑这种专用线是否能够及时被用于其他生产领域。如果这种可能性没有，企业则要在竞争必需时做好更新这条专用线的人事、劳务、设备等方面的准备。

2.资金的动态相辅效果。这里的资金是指流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。

企业在现在的战略与将来的战略之间，首先应该制定出资金的组合效应。企业在现有的战略上，会同时经营诸多领域，这从企业发展的眼光来看是无可厚非的，但是数年之后这些领域若同时需要大量的资金，企业应当如何处置？这需要企业动态地考虑这个问题。企业这时候应该做好现有战略发展后的资金储备，以应不时之需。另外，一个领域中的流动资金，在时间序列上会表现出不同的形式。在某个时期需要投资资金，另一时期又回到企业。这要求企业能在某一领域内实现资金的动态权衡。决定上述流动资金变化形式的因素有四个：产品的生命周期阶段、企业的竞争战略、市场规模和成长速度、竞争中的优势。

实现资金流动的动态相辅效果，要求企业在现有产品和市场机制上，必须同时具有不同类型的资金流动的产品与市场领域，在此基础上实现资金的流动平衡。

（二）动态相乘效果

这是指企业将来的战略能有效地使用现在的战略运行中产生的看不见的资源的效果，也就是说，企业现在在某个领域中产生看不见的资源期间，如果能够和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能够形成强有力的动态相乘效果。

看不见的资源在战略实施过程中被储备。企业在现实的市场角逐中，如果努力开展事业活动，则会为将来积累更多的看不见的资源。如果用图来表示，则更能展示这一点（图3-2）。

动态相乘效果是企业的本质。当人们在描述保证企业长期成长的战略时，动态相乘效果常常是其中的新内容。这是因为：①企业之所以能够适应不断变化的环境，就在于能够动态组合企业活动中的无形资源。②在动态相乘的某两个领域之间，资金的动态相辅效果容易产生。

通常，企业可以通过如下三种途径实现动态相乘效果。①企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累的领域的战略。②战略设计不能忽视动态的企业活动阶段及程序。③为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养企业的内在动力，反其道而行之，常常可以获得意想不到的成功。

图3-2　动态相乘效果图

第六节　领导者在战略实施中的作用

一、领导者应该具备的战略素质

领导者素质是决定企业经营战略实施的一个重要因素。一般地，领导者应该具备的战略素质包括：

1.开拓进取的品格。一个企业要想发展壮大，企业领导人一定要拿出“敢”字当头的精神，敢于在市场上，敢于在未知领域中，敢于在与竞争对手的较量中，保持一种积极开拓，顽强不服输的气概。

2.高瞻远瞩的智谋。企业的领导人不仅要着眼于企业的“今天”，更应该将目光紧紧盯着明天，按企业未来的发展要求来作出战略决策。领导人这种远见卓识取决于领导人广博的知识和丰富的经验，来自于对未来经济发展的正确判断，取自于企业全体员工的智慧。当领导人对未来有了科学的判断之后，还应该迅速转化到行动中去，即采取“领先一步”的做法来及早获取竞争优势。同时，作为一个领导人，应该时刻关注竞争格局，经常分析竞争对手的状况，逐项将自己与竞争对手比较，只有吃透了对手，才能谈得上“扬长避短”，国内许多企业的产品之所以能够胜人一筹，原因就在于能在研究别人的产品时突破一点，结果大获全胜。人们经常说的“手上拿一个，眼睛盯一个，脑中想一个”，讲的就是这个道理。

3.随机应变的能力。它可以定义为接受、适应和利用变化的能力。在今天和未来的世界中，恐怕唯一不变的东西就是变化。因此，企业的领导人必须能够迅速理解并接受变化，愿意主动积极地根据这些变化来调整自己的思想和企业战略，以及善于利用变化来调整自己的思想和企业战略，以及善于利用变化来转化不利因素为有利因素，以达到发展企业的目的，最终获得成功。

4.道德与社会责任感。一个企业战略管理者的道德与社会责任感是指他们对社会道德和社会责任的重视程度。因为企业的任何一个战略决策都会不可避免地牵涉他人或社会集团的利益，因此企业领导者的道德和社会责任感对这些战略决策的后果会产生十分重要的影响。企业的战略会影响以下团体利益：政府、消费者、投资者、供应商、内部员工和社区居民。而企业战略常常不能同时满足各个团体的利益，企业领导人对各个集团利益的重视程度也不同，这就决定了不同的领导人对不同的战略会持不同的看法。此时总的原则是，企业领导人应该综合平衡各方面的利益。^[16]

5.丰富的想象力。想象是从已知世界向未知世界的拓展，是在对现有事物的梦想之后创造出来的。具有丰富想象力的领导人可以帮助企业创造和利用更多的机会，可以协助企业进行自我改进和自我完善，并能帮助企业适应千变万化的环境。

6.执着与偏执共存。作为领导，作为企业的管理者，要有执着的信念，同时还要有自信。自信有时候就会使人偏执，而偏执在有些时候并不是什么坏事。英特尔的总裁葛罗夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提到，有些因素会使企业的结构发生戏剧性的变化，从而决定企业的生存状态，这六类因素是：①目前的竞争对手。②潜在的竞争对手。③供应商和上游企业。④客户和消费者。⑤和本企业有关的互补性企业。⑥关键技术。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制，却能制约企业经营的根本格局。其中，任何一个发生剧变，竞赛的规则就会随之大变，竞争状况也就不可同日而语。因此这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。②

二、战略管理对企业领导者的要求

随着全球经济一体化的推进，企业管理面临许多严峻的挑战，它既要应付捉摸不定的环境变化，又要认真对待消费者对产品越来越苛刻的挑剔和科学技术浪潮的挑战。这时，企业若想在竞争中获取优势并保持之，必须制定与推行适宜的企业战略，正如前文所提及的，企业管理已经进入战略管理时代。而战略管理的实行必须要有其核心力量，这就是企业领导者。战略管理并非是什么样的领导者都能推行的，它向领导者提出了更高的要求。

战略管理要求具有机智果敢、勇于创新、知识广博、富有经验同时有独特的管理魅力的人来担任企业领导者。只有这样，企业战略才会在制定过程中不产生偏差。同样，战略管理要求企业管理者不能等同于一般的管理人员，它要求企业领导者超脱于一般管理，能站得高、看得远，能解脱于企业的日常经营管理工作，有精力与条件去运用自己的知识、经验、技能为企业制定出创新的战略，并能积极有效地去推行战略。企业一般管理人员常常不具备这样的担当战略管理的条件，即使他们拥有战略管理能力，在实际运行中，他们也只是参与或辅助推进企业战略。真正的重任必将落到企业领导人的肩上。战略管理还要求企业管理者真正能够统领全局，领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而努力。这也就是要求企业领导人在关键时候发挥出关键作用，确保战略的平稳实施，并为企业指引生存与发展的方向。

三、领导者的战略实施艺术

在企业战略管理中，正确的战略思考逻辑能形成正确的企业战略。但是，如果没有良好的实施，无异于纸上谈兵。而良好的实施必然依赖于企业领导人的组织管理技巧，以及他们的战略实施艺术。这对于企业战略的如期实现来讲，非常重要。一般而言，企业领导人的战略实施艺术类型可以归纳为以下五种：指令型、合作型、转化型、增长型和文化型，详见表3-1。

表3-1　领导者的战略实施艺术类型

案例：

确保娃哈哈战略实施，宗庆后的非常控制力^[18]

娃哈哈公司已经成为全球第五大饮料生产企业，而这家企业所取得的成就与宗庆后非凡的领导、控制能力是分不开的。宗庆后，浙江人，已经成为了中国商业界最具有影响力的人物之一，在饮料市场，他成为了中国式时尚产品的创建者。

一、创业

1987年，47岁的宗庆后在杭州成立了杭州上城区校办企业经销部，开始了他的创业之路。1988，他将这家经销部更名为娃哈哈食品厂。同一年，美国可口可乐在中国首次建厂，并在后来成为宗庆后的竞争对手。1988年，他推出了娃哈哈食品厂的第一个产品——娃哈哈口服液。接下来，他显示出自己在销售上的天分，娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式——让自己的产品拥有中国营养学会的推荐。而面对电视台20万广告费用的开价，只有10万流动资金的宗庆后面不改色地签下广告合同。结果是广告尚未播完，订单剧增，提货的车造成交通堵塞。宗庆后把销售人员派向全国实行广告攻势，当年娃哈哈销售收入488万元。宗庆后很快在保健品行业掘得第一桶金。

1987～1993年，正是中国保健品行业近乎狂热的黄金岁月的开始。太阳神、延生护宝、脑黄金纷纷出现。1993年，全国保健品年销售额高达300亿元。

在此期间，宗庆后开始了娃哈哈的第一次扩张。1991年，娃哈哈兼并了比自己大几十倍的国有杭州罐头厂，变为娃哈哈集团。然而在面临公司的发展方向选择的时候，宗庆后依靠直觉选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌，太阳神等企业纷纷陨落。

在娃哈哈果奶问世时，宗庆后显示出了他在营销方面的天赋，他在杭州做了一次大赠送的现场促销，取得了相当好的产品宣传效果。

而后宗庆后更是显示出了多方面的商业才能。当时的中国，商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视，使得企业拖欠款的情况非常严重，和多数浙江商人一样，宗庆后对于现金流异常重视。他对规避风险有着超前意识。

尽管无法建立市场信用，但善于变通的宗庆后冥思苦想之后推出了自己的办法：1994年，娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案，即经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例。了解这个情况的人就会知道这个任务的艰巨性，而宗庆后花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。

自此，宗庆后开始了他在娃哈哈集团最为重要的一种营销模式：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商缴纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。比较市场上健力宝的批发市场模式，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅等主要做终端的直营体系，“联销体”这一方式更为直接和高效。它使得娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，却只需要2000人。娃哈哈现在占的市场是二、三级市场，而可口可乐、百事可乐等主要铺展的还是大中城市市场。

15年间，为了建立这样的网络，宗庆后亲力亲为，几乎每个一级经销商和宗庆后都是每年相见。正是通过这样不断的攻势，宗庆后被西方媒体称为市场网络的“编织大师”，现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具实力的地方。因为这张网，娃哈哈既能卖饮料，还能卖八宝粥；既能做可乐，还能做童装。

到1994年，娃哈哈成为了中国最大的饮料食品企业。1996年，娃哈哈和达能合作。开始了国际化的道路。1996年娃哈哈进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年又推出了茶饮料。在此期间，娃哈哈还建成了四十几家散布在全国各地的加工厂。

现在的娃哈哈已形成五大业务：奶制品（乳酸奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、非常甜橙）、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料在“两乐”之后，茶饮料在统一、康师傅之后，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位。

二、非常可乐战略

宗庆后行事稳健，事实上这也是浙商一贯的务实作风。但同时，宗庆后并不总是“保守”，他同样乐于大胆出手。1997年，宗庆后做了一个大胆的决定：上马非常可乐。此时，“两乐”在中国正在续演他们在世界其他地方的征服史，宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，使得“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”

然而，宗庆后在接受《商务周刊》的采访时说：“我早就有这个想法。以前我没有这个能力，现在有能力了，机会也来了，就一定要做。”

娃哈哈上市非常可乐，一开始达能并不支持，董事会其他成员也不支持，包括下属也有顾虑。但宗庆后甚至没把这看为障碍：“他们也知道，我要做的话挡不住。”宗庆后说话语言简洁，不急不缓，他回忆起当时的情形，“详细论证之后，非常可乐很快上马了。”

在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与，为了推出非常可乐，宗庆后参加会议不计其数。宗庆后希望把非常可乐包装成中国人民的可乐，成为普通民众幸福生活的象征，连包装和颜色都和可口可乐相近，每瓶非常可乐比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。

宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了跨国公司找不到感觉和没有模型分析依据的市场里——农村和小城镇市场。宗庆后所不能预见的是，2003年，当英国的天房可乐（Qibla Cola）及法国的梅卡可乐（Mecca-Cola）分别在美、英上市时，同样也举起了民族主义的大旗。然而，这些公司却没有幸运的中国大市场。之后3年多的时间内，在一片争议之中，非常可乐一路狂飙。2001年，非常系列以产销62万吨挤入三甲（可口可乐130万吨、百事可乐90万吨）。2002年，非常可乐开始有计划攻城，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。在现金利润面前，再也没有“可笑”的说法。

实际上，娃哈哈的战略模式在专家看来，主要依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈正是依靠这一点和国际企业对抗；另一方面是选择了企业现代化道路，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。

三、个人控制力

确保非常可乐战略实施的是宗的个人控制能力。在这个由46个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。已经被奉为营销大师的宗庆后亲自抓销售，是至今没有改变的习惯。娃哈哈在各地的特约二级批发商实际上都掌握在娃哈哈手中，一个好处是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换之”。

在娃哈哈，少有“海归”空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。宗庆后的大将们多是已经在公司呆了10年以上。值得一提的是，与法国达能合作，宗庆后一直坚持品牌不倒，至今达能没有一人进管理层。对此，宗庆后给予达能的回报是优良的利润。实现这一对公司各环节最高端到最低端的人人控制，几乎由宗庆后一人完成。

毫无疑问，宗庆后像每一个企业创始人一样，在娃哈哈的威信非常高。至今宗庆后的公司都没有副总。娃哈哈实行扁平式管理，或者换句话说，实行的是计划经济模式，部门经理分管各部门业务，而宗庆后几乎是事必躬亲。

而宗庆后能实现这样的控制，缘于他对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，这些都保证了他的绝对权威。而宗庆后的判断力除了来自于天性之外，还在于他一直坚持“用脚量市场”。他喜欢到各地搞市场调研，并做出判断。

四、娃哈哈的发展

如果按照《从优秀到卓越》一书里的总结，卓越企业的标准之一是，必须有一位离开后公司也能良好发展的CEO，娃哈哈显然不在此列。“宗庆后是家长，娃哈哈没有他就不是娃哈哈了。”这样的想法是娃哈哈很多员工的共识。实际上，宗庆后现在也开始考虑这个问题。开始寻找自己的接班人。

同时，宗庆后也愿意承认，公司确实出了一些问题，即是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。宗庆后现在面临的更大压力是，人才储备不够。接下来，宗庆后要做的是“第三次创业”，改变全员持股这种被宗庆后认为是大锅饭的形式，改为管理层持股，同时，使用更多的激励和创新机制。

思考题

1.简述企业经营战略实施的基本步骤。

2.何谓企业经营战略计划，其意义何在？

3.简述企业战略与资源配置之间的动态组合关系。

4.论述企业经营战略与组织结构的关系。

参考文献

1. Orsch，“Management Culture：the Invisible Barrier to Strategies in Large Organization”［M］，Sloan Management Review（Spring 1985）.

2.［美］迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社，2003年10月版。

3.［美］迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年1月版。

4. http://gb.chinabroadcast.cn/1827/2004/09/15/1166@300803 3.htm。

5.朱煜编译：《经营战略》，中国纺织出版社，2004年版。

6.［日］青井伦一：《经营战略》，经济管理出版社，2003年版。

7.彭好荣：《企业经营战略》，辽宁大学出版社，1994年版。

8.张楠：《企业经营战略开发》，机械工业出版社，1998年版。

9.程兆汾：《中国企业经营战略》，上海科学普及出版社，1993年版。

【注释】

[1]刘冀生编著：《企业经营战略》，清华大学出版社，1995年版，第422页。

[2]刘冀生编著：《企业经营战略》，清华大学出版社，1995年版，第424～426页。

[3]于文明、侯书森：《企业战略管理》，安徽人民出版社，2002年7月版，第343页。

[4]刘莉：《企业经营管理》，辽宁大学出版社，1998年3月版，第164～165页。

[5]蒋运通：《企业经营战略管理》，企业管理出版社，1996年5月版，第357页。

[6]雷毅：《企业战略与组织结构研究》，昆明理工大学，硕士论文，1999年。

[7]《经营战略和组织结构的关系》借鉴了刘冀生、于文明、邹昭、陈继祥等人的总结。

[8]陈英梅、李春燕：《企业战略与组织结构的有效结合》，《经济师》2004年第12期。

[9]李鑫：《企业文化的特点和作用》，《山东煤炭科技》2004年第6期，第75页。

[10]Lorsch，“Management Culture：the Invisible Barrier to Strategies in Large Organization”[M]，Sloan Management Review（Spring 1985）.

[11]秦颖、辛广茜：《企业战略选择与企业文化的关系》，《内蒙古社会科学（汉文版）》2001年第4期，第104页。

[12]王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，2001年版，转引自KM数据库。

[13]崔杰：《企业战略资源的评估》，《中外企业家》2004年第6期，第48页。

[14]崔杰：《企业战略资源的评估》，《中外企业家》2004年第6期，第49页。

[15]王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，2001年版，转引自KM数据库。

[16]②王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，2001年版，转引自KM数据库。

[18]关于娃哈哈的案例的一些资料来源于《商务周刊》，转引自互联网：http：//gb.chinabroadcast.cn/1827/ 2004/09/15/1166@300803_3.htm。