现代战略管理-战略环境分析学习目的与要求

第二章　战略环境分析

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业战略环境分析的一般内容；了解企业所处宏观环境分析的内容及其分析方法；重点掌握企业所处行业环境的分析内容及方法；掌握企业竞争优势的来源与维持；了解企业核心竞争力的培育途径。

第一节　宏观环境分析

企业是从事生产经营活动自负盈亏的组织。任何一个企业的生产经营活动都不是孤立地进行的，而是与周围环境发生着各种各样的联系，而且受到外界环境的影响和制约。在企业与外界环境的相互作用中，一般来说，环境总是处在不断发展变化之中，特别是在当今的信息社会。因此，企业要搞好生产经营，首先要对外界环境进行研究，搞清企业所处环境的状况、特点及变化趋势，把握住对企业发展有利的条件，为企业进行正确的战略决策提供依据。宏观环境又称一般社会环境，是企业各种间接影响因素的总称。主要包括以下几方面内容：政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等。对宏观环境作战略分析，企业所处的行业不同，分析的内容和侧重点也会有所差异，但一般都应对以下内容作分析。

一、政治法律环境

政治法律环境，是指对企业的生产经营活动具有影响的政治力量，以及对企业的生产经营活动进行限制和约束的法律、法规等，包括国内的政治法律因素和国际的政治法律因素两个方面。

（一）国内的政治法律因素

政治因素主要涉及党和国家的路线、方针和政策，这些路线、方针和政策是企业生产经营活动的一个基本制约因素，因为国家正是通过这样的经济政策和经济杠杆（制定财政、金融、工资、物价、就业、环境保护等方面的政策）来影响企业的生产经营活动。以中国为例，“文化大革命”期间，党的工作重心是抓阶级斗争，一切工作都以阶级斗争为纲，导致大批企业生产下滑；“文化大革命”结束后，“以经济建设为中心”的政治路线为企业营造了宽松的政治环境，使企业焕发出活力；近年来，国家制定的给予部分企业外贸自主权的政策措施，使大批企业走出国门，走向国际市场，参与国际竞争，从而为企业开拓国际市场、扩大出口提供了良好的机会。目前，国家制定的鼓励银行给中小企业及民营企业提供贷款的政策，给中小企业尤其是民营中小企业的发展提供了新的平台。法律是国家强制实施的行为规范。国家通过制定和执行各项法律、法规，特别是有关经济活动的法律、法规来控制经济活动的运行。规定了企业可以做什么，不可以做什么，保证了企业对国家应负的责任，规范了企业的生产经营活动，这样有助于社会的发展和进步。目前，世界上许多国家都对企业的经济活动做了大量立法，这些法律、法规对企业的制约正在加强。经济立法的目的主要有三个方面：①保护各企业的利益相互不受侵害，如《中华人民共和国专利法》、《中华人民共和国商标法》、《中华人民共和国反垄断法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国企业破产法》等。②保护消费者利益不受不正当商业活动损害，如《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国广告法》等。③保护公众利益，如《中华人民共和国大气污染防治法》。

（二）国际的政治法律因素

随着经济全球化、一体化进程的加快，企业尤其是从事国际化经营的企业要特别重视国际的政治法律因素。国际方面的政治因素主要包括其他国家的国体与政体、政局的稳定及政治形势的变化，如战争、动乱、罢工等。美国的“9·11”事件震惊世界，给各国企业的经营都带来了某些影响。除了要了解上述因素外，企业还应重点了解一国政府为保护本国企业利益而对外来企业施加的限制及影响，主要包括劳工限制、进口限制、外汇管制以及国有化政策等方面的内容。劳工限制是指所在国对劳工来源和使用方面的特殊规定，如禁止使用童工；进口限制是指在行政和法律方面做出限制进口的措施，如进口配额；外汇管制是指一国政府对外汇的供需及利用加以严格限制；国有化是指国家将所有外国人投资的企业进行有偿或无偿收归本国所有。

二、经济环境

经济环境要素是指国民经济发展的总体概况，包括国内和国际经济形势的特征、发展的趋势及企业面临的行业环境和竞争环境等。主要应分析以下几方面因素：

（一）宏观经济发展的整体状况及规律

主要考察目前国家经济处于哪一阶段（衰退、复苏还是高涨）以及宏观经济以怎样的周期规律发展变化。

1.经济衰退。这主要特征是经济增长速度大幅下降，出现零增长甚至负增长（表现在国民生产总值总量及增长率的下降），市场萎缩，市场购买力水平下降。在经济衰退期，企业应以保存实力为主，不宜盲目扩张。企业在这一时期大都采取防守和紧缩型战略。

2.经济复苏。这是指经济摆脱衰退的阴影，开始走出低谷。其主要表现是经济开始缓慢增长，市场开始繁荣，人民的收入水平有所提高，需求逐渐增加，生产开始恢复。经济复苏的开始，预示着许多新机会，在这一时期，企业应该看到经济复苏后的长期发展势头，因而，企业应想办法抢占市场，使其在今后能得到长足发展。在这一时期，企业一般应采取进攻战略。

3.经济高涨。这是指国民经济以较快速度增长，表现在国民收入提高，有效需求增加，市场在购销两方面都出现较旺的势头。此外，正常的经济高涨在宏观上还表现为：在总量上，社会总供给与社会总需求基本保持平衡；在结构上，商品供给品种与所需要的品种也基本保持一致。正常的经济高涨预示着巨大的市场潜力，因此，一般情况下，在经济高涨时期企业应充分分析市场环境并结合本企业实际情况，在合适的领域增加投资扩大生产，采取扩张战略。

（二）收入

收入是与消费品购买力呈正相关的经济指标。在分析收入时，可从宏观和微观两个层面来分析：从宏观层面看，主要分析国民收入和人均国民收入两个指标，一般来说，国民收入和人均国民收入高的国家和地区购买力水平也高；从微观层面看，主要分析个人收入、个人可支配收入，尤其是个人可任意支配收入。个人可支配收入是从个人收入中扣除税款后所剩下的余额；个人可任意支配收入是从个人可支配收入中扣除维持基本生活所必需的费用（如衣服、食品、住房等）后的余额。人们的可任意支配收入一般被用于现实消费、储蓄和投资三个方面。当可任意支配收入一定时，储蓄越多，投资机会就越多，现实消费量就越小，而潜在消费量就越大；反之，储蓄越少，投资机会就越小，现实消费量就越大，而潜在的消费量就越小。这种消费关系会对除生活必需品以外的行业（如金银首饰、旅游、房地产及证券投资等）带来一定的影响。因此，企业在制定生产经营战略时应对此加以关注。

（三）消费结构

消费结构即各种消费支出占总支出的比例关系。第二次世界大战后，西方发达国家的消费结构呈现如下趋势：食品方面的开支占消费总支出的比重明显下降，服务方面消费上升较快。改革开放后，中国消费结构中食品方面的开支虽仍占较大比重，但在服务消费及住房方面的开支比例已经有所上升。

（四）一国总人口数量

一个国家总人口数量往往能决定一国某些行业的市场容量和潜力，尤其与国计民生密切相关的行业。如中国13亿人口的市场规模在食品、衣着及交通工具方面的消费潜力一直是外国企业所垂涎的。

（五）经济基础设施

对经济基础设施的考虑也是一项重要的内容，它在一定程度上影响企业的经营成本和效率。基础设施条件主要是指一个国家或地区的运输条件（如铁路、公路、水运及航空运输的条件），能源供应（如原材料及燃料的供应）情况，通讯设施（影响获得信息的便利程度），以及各种商业基础设施（如金融机构、广告代理商、分销渠道、营销调研组织）等。这一因素对制定跨国、跨地区的战略尤为重要。另外，对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑以下经济因素，如关税的种类及水平，国际贸易的支付方式等等。

三、技术环境

技术环境要素主要分析一个国家和地区的科技水平、科技发展动向及科技转化为现实生产力的水平和能力。在制定战略时，企业不仅要关注本企业所在的行业的科技发展水平及动向，而且要特别关注竞争对手技术开发、新产品开发的水平和能力。

现代科学技术的日新月异使当今社会出现了惊人的变化。现在我们在日常生活和工作中使用的产品，有很多是在100年前闻所未闻的东西，如汽车、飞机、计算机、复印机、传真机、数码相机等等。科学技术的成果极大地改变了社会的生产方式和生活方式。计算机的发展更是新一代技术的最突出代表。计算机的体积从世界上第一台计算机要占据几个房间的空间，到如今在商务领域、文字工作领域广为使用的便携式个人电脑，这其中的变化将科技的发展体现得淋漓尽致。计算机在各领域的应用，更是体现了科技的巨大潜力。计算机在制造企业的运用，让我们看到了无纸化设计、无人化生产的现代企业生产运作模式；在商业领域的运用，让我们享受到连锁商店由于集中采购，取得规模经济优势而带来的成本降低的好处；在银行业的应用，让我们得以方便、快速地处理各种账务往来（包括商务结算和个人消费结算），并使得电子商务的应用成为了可能。计算机给其他领域带来的好处也是有目共睹的，如在办公自动化、医疗诊断、交通通信控制、图书馆管理等方面。

科技是一种创造性的生产力。新技术的产生能够引发社会性技术革命，创造出一批新行业，但同时也会伤害甚至消灭另外一些行业。例如，在20世纪90年代中期，先进摄影系统（APS）照相机和胶卷的出现降低了对35毫米胶卷洗印的需求，因为洗印APS胶卷比35毫米胶卷的技术要求更高，另外，数码相机的出现也参与了对洗印服务的淘汰。

历史上的每次技术革命也都造就了一些产业：第一次技术革命中，由于蒸汽机和织布机的发明，出现了纺织业、食品业及炼钢业，从而使人类社会进入了工业社会；第二次技术革命中，电磁理论和化学方面的成就，振兴了石油化工工业、电力电信工业以及机械制造工业；第三次技术革命中，电子计算机的出现和应用，使得原子能、航天工业及生物工程等新兴产业出现。近年来，计算机软件的大量开发和使用，改变了教育、娱乐及家用电子业。而互联网的出现又在世界范围内给许多企业创造了巨大的商机，使企业能在互联网上直接与供应商及客户接触，不但使企业获得的信息量增大，而且使企业交易成本大大降低。

一个国家经济增长速度的快慢，是受其采用的重大技术发明的数量与先进程度影响的，一个企业的盈利状况也是与研究开发费用的投入高度相关的。在世界汽车行业和电子通信行业中，通用汽车公司、沃尔沃公司、奔驰公司、西门子公司、诺基亚公司及爱立信公司，近年来，他们所投入的研究开发费用占销售额的比例几乎都在10%以上，这是一个让其他大部分企业感到不可思议的比例。

总之，技术环境是企业面临的一个重要的外部环境，企业应认清技术发展的潮流和趋势，树立不断革新的观念，努力应用新技术革新原有的产品、工艺、设备及组织流程，使企业永葆青春，在激烈的竞争中占据一席之地。

四、社会文化环境

社会文化因素是指一定时期整个社会发展的一般状况，包括教育水平、价值观念、宗教信仰、风俗习惯、审美观及生活态度和方式等。社会文化因素影响着人们的购买欲望和行为，因此，企业在制定战略时应充分考虑社会文化方面的因素。社会文化因素主要包括以下几个方面：

（一）教育水平

消费者所受的教育水平不同，对商品的需求也会有所不同。企业在进行市场营销时，如在对产品目录和产品说明书的设计上，针对教育水平不同的目标群体，应采取不同的方式。例如针对教育水平不高的目标群体，除了要有文字说明外，还应该配以简明的图形，并最好能派专人进行有关使用方面的现场演示。

（二）价值观念

价值观念是人们对社会生活中各种事物的总的看法和评价。对于不同价值观念的消费者，企业在开展市场营销活动时应采取不同的策略：对于那些求新、求奇、求个性的消费者，企业应重点强调产品的新颖和奇特；对于那些注重传统观念的消费者，企业要充分考虑目标群体的文化传统。例如，速溶咖啡在日本推广时的经验值得我们思考和借鉴。

（三）宗教信仰

一种新产品在宣传推广时要与当地宗教信仰所倡导的观念相符合。如果与宗教信仰相冲突，则很难推广成功。因为，宗教组织会提出限制或禁止使用该产品的要求。

（四）消费习俗

主要指风俗习惯，表现在饮食、服饰、居住、婚丧、节日、人际交往等方面。不同的文化群体有着不同的消费观念和习俗。即便是在同一文化群体中，不同亚文化群的人们也有着不同的消费观念和习俗。例如，中国不同民族的人们在饮食、服饰方面有着很大的差别。另外，亚文化群中不同年龄段的人（如老年人、中年人、青年人）的消费也有很大的差别。目前，许多国家人口都趋于老龄化，我国也有这种趋势，因此企业应认真研究老年人的市场问题。

（五）审美观念

每一种文化群体对事物的品位，如对艺术、形态、颜色及美的评价标准都是不同的。企业应注意到这一点并根据当地的审美观念来设计产品，使产品本地化并满足当地消费者对美的需要的追求。

（六）生活态度和方式

人们对生活的态度是多种多样的，如有积极乐观的、有消极颓废的，有严肃认真的、有自由放任的，有勤俭节约的、有懒散浪费的等。生活态度不同的人，其事业心、工作态度也不尽相同，他们的爱好、需求、情感、对产品档次的要求也都表现出很大的差异。

五、宏观环境要素评价模型

在找出企业的宏观环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化之后，宏观环境要素评价模型可以帮助企业战略决策者对上述分析工作做进一步的分析。由于在此模型中存在主观判断的因素，所以不能过分夸大此模型的作用。

建立此模型的主要步骤如下：①列出给企业带来主要机会和威胁的因素。②给每个因素确定一个权数。权数应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权数说明这个因素在这一行业中对企业成功的重要性。各个因素的权数总和应该等于1。③按四分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分）、轻度威胁（2分）、一般机会（3分）、重大机会（4分）。④将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数。⑤将每一因素的加权分数加总，其和就是一个企业的总加权评价值。无论这个模型包括多少重要的机会或威胁，企业的总加权评价值最高是4分，最低是1分，平均数是2.5分。得4分的企业正处在有吸引力的行业，而且有很多外在机会，相反，得1分的企业则处在无吸引力的行业，面临很多严重的威胁。

在外部因素评价模型中列举的机会和威胁一般应控制在5～20个。表2-1是一个使用这一模型的例子。从中可以看到，政府放松管制是这个行业最重要的战略环境因素。本例中公司面临两个机会：人口向东部转移和现代化的信息系统。这个企业有一个主要威胁，就是利率的上升。企业总加权分数是2.7，这表明该企业所处的行业只有略高于平均水平的吸引力。

表2-1　宏观环境要素评价模型

第二节　行业环境分析

为了制定出正确的战略，除对宏观环境分析外，还必须对企业所在的行业环境进行分析，对行业环境进行分析应重点分析以下三个方面：

一、行业的寿命周期分析

行业的寿命周期，是指从行业出现到行业完全退出经济活动所经历的时间，一般分为四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。

幼稚期：这是指行业开始形成并初具规模的时期，在此阶段行业产品具有质量不稳定、批量不大、成本高、发展速度慢等特征，此时行业还不具有竞争力。因此，对企业来说，进入幼稚期的行业必须做好应付困难的准备，随着本企业和行业的发展，企业可能会在此行业树立起一定的地位。如有着“朝阳行业”之称的生物工程目前正处于幼稚期，处于幼稚期的行业，在行业的特点、竞争状况、用户特点等方面的信息较少，但在产品、市场、服务等方面的发展空间较大，在这一阶段，企业进入该行业相对比较容易。

成长期：这一时期行业内的企业数量增加，行业的市场增长率很高，需求高速增长，技术趋于稳定，行业特点、竞争状况、用户特点已比较明显，产品品种和竞争者数量增多，此时企业进入行业比较困难。如果企业所处的行业位于此发展阶段，会给企业带来很多发展机会，目前电子、信息等行业正处于这一发展阶段。这一阶段是企业进入该行业的理想阶段。

成熟期：这一时期行业的市场增长率不高，需求增长不明显，技术已经成熟，行业特点、竞争状况、用户特点清晰，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发也比较困难，此时进入该行业已变得较困难。

衰退期：这一时期行业的市场增长率下降、需求下降、产品品种和竞争者数量下降，行业内的一些企业已经开始转移生产领域并逐步退出该领域，此时企业没有必要选择进入该行业。表2-2列出处于寿命周期不同阶段的行业在产品变化、客户、市场增长率、研究开发、产品制造、市场结构、市场营销、经营战略等方面的不同特点，可以据此判断行业处于寿命周期的哪个阶段。

表2-2　企业所处行业生命周期及其特点

二、行业的现状及其前景分析

对行业的现状及前景分析应主要分析影响行业发展的因素。

（一）行业在社会经济中的地位分析

行业在社会经济中的地位，主要表现在三个方面：①行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中的比重。②行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。③行业在国际市场上竞争、创汇的能力。

另外，行业产品的收入弹性系数也能说明行业在社会经济中的地位，其公式如下：

若弹性系数大于1，说明这种行业在产业结构中能够占有更大的份额，有更广阔的发展余地。在分析行业的社会经济地位时，确定行业是否是社会经济发展的主导行业是非常重要的。

（二）行业的规模状况

对行业规模状况进行分析的目的是要弄清行业发展与社会需求之间的关系，对行业规模结构进行分析可以从以下几方面入手：

1.行业供给某产品或服务的总量与社会总需求之间的关系。

2.行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系。

3.行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系。

4.本企业规模与行业规模发展趋势之间的关系。

5.行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型企业各自所占的比重。

（三）行业技术状况

对行业技术状况进行分析的目的是要判断行业的发展水平和行业的发展前景。分析的内容主要有：行业目前处于技术寿命周期的哪一个阶段、行业的具体技术水平如何、行业技术的变化节奏如何、行业技术的发展方向是什么、本企业的技术水平在行业中处于什么地位等。

（四）行业数量结构分析

一般来讲，市场规模大，企业数量就多，行业内集中程度就低，大企业相对就少。反之，市场规模小，企业数量就少，行业集中程度就高，大企业相对就多。

（五）行业组织结构分析

对行业内企业联合的状况进行分析，对联合与竞争的形势进行估计和预测。

（六）行业市场结构分析

从行业供求关系来看，基本上可分为三类，即供不应求、供求平衡和供大于求。若供大于求，则企业间竞争激烈，可能导致价格下跌和较高额销售费用支出，有的企业甚至可能会发生亏损。若供小于求，则各企业产品都可能找到合适的市场，价格相对稳定，行业有发展的潜力。另外，还应对行业的需求分布状态、行业产品需求变动的频繁性进行分析。

通过对以上各方面因素的分析，抓住行业发展变化的关键信息，进而正确判断行业的现状及未来发展的趋势。

三、行业竞争结构分析

对行业竞争结构进行分析的实质就是要全面分析影响行业竞争的因素。依照迈克尔·波特的观点，影响行业竞争的因素，除了同行业中现有厂商间的竞争这个因素外，还存在着四种基本的竞争力量，即潜在的进入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应者的讨价还价能力，如图2-1所示。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，进而决定着行业获利的能力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，各种力量所发挥的作用也是不同的，常常是某一力量或某股合力处于支配地位，起决定作用。例如，一个企业在某行业中处于领导者的地位，潜在的进入者对它可能不构成威胁，而高质量、低成本的代用品却可能对它构成巨大的威胁。从具体行业看，在远洋油轮行业中，竞争的关键力量一般是供应者（主要是石油公司）；在钢铁工业中，竞争的关键力量是外国的竞争者和可代替的材料。

图2-1　波特的行业竞争结构分析框架

行业结构分析的主要目的就是要分析每个竞争力量的来源，确定行业中决定和影响五种基本竞争力量的因素，弄清企业所处环境中对企业发展具有重大意义的行业发展趋势和动向，以便寻求企业在本行业中的有利地位。下面对决定和影响基本竞争力量的各因素进行逐项分析。

（一）竞争厂商间的抗衡

行业内现有厂商间总是存在着竞争。但是，不同行业间现有厂商竞争的激烈程度是不同的。现有竞争者之间采用的竞争手段主要有以下几个方面：①价格战（在家电行业表现的尤为突出）。②广告战。③开发新产品和提供更多的售后服务方面的竞争。另外，一些结构性因素也会影响竞争的激烈程度，比如以下结构性因素：

1.现有竞争对手的数量和实力。行业中只有几家企业在竞争和有几百家企业在竞争，其情况是不同的。一般来说，竞争者数目较多时，竞争会相对激烈；而竞争者数目较少时，竞争会相对缓和。因为在竞争者数目较少时他们更容易串谋达成卡特尔协议。另外，如果现有竞争对手实力均衡，也会使现有的竞争变得激烈，因为他们都有支持竞争抢占更大市场份额和取得更高利润的资源。

2.行业增长情况。在行业增长快速时（如产品处于投入期阶段），这时市场容量大，市场有足够的机会使每一个企业充分发挥所拥有的资源去发展自己，这时竞争会比较缓和；而当行业处于缓慢增长时（如产品处于成熟期阶段），各企业为寻求自己的出路会使竞争变得激烈。例如，可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐战”真正开始于20世纪70年代中期，当时由于食糖涨价和消费者对健康的关注提高，两个因素共同导致了软饮料市场需求增长缓慢，为维持各自的市场份额，两公司本已存在的竞争变得更加激烈。

3.商品及服务的差异化程度。如果行业内产品的差异化程度高，则购买者必定按照自己的偏好和忠诚性来购买商品，此时生产企业间的竞争就会相对缓和。反之，如果产品差异化程度低（如标准化的产品），购买者所看重的主要是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务方面展开激烈竞争，而目前价格在多数地方还是非常有效的竞争手段，从而会使竞争变得更加激烈。

4.行业所需固定成本和库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的成本，势必会增加产出量，当产出量较大超过产品需求，就会使价格下降，引发激烈的竞争。而此时如果产品的库存成本又较高时，企业为尽快把产品销售出去，就更倾向于选择降价的方式销售商品，使现有竞争变得更加激烈。

5.行业对规模经济的要求。在有规模经济要求的行业，为了获得规模经济，行业内的生产能力会不断增加，在新的生产能力上线之后，会打破现有的供需平衡，使行业产品经历供大于求的阶段，从而使企业间的竞争变得激烈。

（二）新进入者的威胁

这种威胁主要是因为新进入者进入该行业（如钢铁行业），一方面会带来生产能力的扩大，使价格下降；另一方面，新进入者要获得生产所需的资源（如矿石、焦炭等），会使这些资源的提供者讨价还价的能力增大，进而使行业生产成本上升，获利能力下降，对现有企业造成威胁。

新进入者的威胁状况取决于进入障碍和现有企业的反击程度。如果进入障碍高，现有企业反击强烈，新进入者难以进入该行业，进入威胁就小。反之，如果进入障碍低，现有企业反击也不强烈，新进入者容易进入该行业，进入威胁就大。决定进入障碍的因素主要有以下几个方面：

1.规模经济。这是指单位产品的生产成本会随着生产规模的扩大而降低。规模经济的作用是迫使新进入者必须以较大的生产规模进入；或者以较小的规模进入，但要忍受产品成本高且冒着现有企业强烈反击的劣势和风险。这两种情况都会使新进入者望而却步。

例如，某一行业现有五个在位企业（每个企业只有一个工厂），每个企业的最优产出水平是4000单位（X = 4000单位），这一行业的总需求固定在22000单位（并且在此行业中产品差异化的机会较小），总需求（22000）大于总供给（20000），从传统的价格理论看，在位企业都会获得较好的收益，此时，潜在进入者决定进入该行业，但潜在进入者面临着一个选择问题：一方面，新进入者或者选择以优化工厂的效率生产4000单位产品进入该行业，但这种形式的进入会导致该产业总供给量24000（20000 + 4000）大于总需求22000，按照价值规律的作用，供大于求时，价格下降，此时该行业中的所有企业（包括新进入者）赚取的利润都将下降。另一方面，新进入者或者选择以小于优化的规模进入该行业（如生产1000单位），这种进入使总供给（21000）小于总需求（22000），然而，在这种情况下，新进入者不是在规模经济曲线位置组织生产，此时新进入者会面临一系列竞争劣势。

2.产品差异化优势。这是指原有企业所具有的在产品知名度、美誉度及用户忠诚度等方面的优势。这主要是由原有企业在广告宣传、售后服务等方面所做的努力，使企业确立一定的市场地位并使用户对其产品形成强烈的忠诚度而形成的。通过产品差异化形成的进入障碍，迫使新进入者必须用很大的代价树立自己的形象和信誉，赢得用户对自己产品的忠诚。例如，在可乐型饮料市场，新进入者很难挤入可口可乐和百事可乐已占主导地位的全球市场。

3.资金需求。这是指企业进入某行业所需的物资和货币的总量。如果进入某一行业需要巨额资金，那么所需的巨额资金会构成进入者的进入障碍。需要大量资金的原因是多方面的，如购买厂房、专用性生产设备，提供用户信贷，存货经营，弥补亏损等都会增加资金的需要量。如美国的施乐公司在复印机行业中选定出租复印机而不是直接出售复印机，这样就大大增加了所需要的流动资本，从而对想进入此行业的新加入者，构成较大的资金方面的进入障碍。(www.xing528.com)

4.转换成本。这是指购买者从购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所需支付的一次性成本。它包括转换所需的搜寻、谈判及履约成本，重新训练业务人员，增加新设备及调整检测工具等引起的成本。如果这种成本高，那么新进入者必须在价格或服务上做出重大改进来消除或降低购买者的这种成本，使购买者接受自己的产品。

5.销售渠道。一个行业的正常的销售渠道已经被原有的企业占用，新加入者要使用该行业的销售渠道，只能通过购买准入权或者开辟新的分销渠道的方式，无论选择哪种方式都需花费时间和资金，这样就形成了销售渠道方面的进入障碍。

6.其他成本优势。决定进入障碍的因素除上述几方面外，还包括已获得的产品技术、专利、独占的资源、有利的市场地位、生产经验曲线以及政府的优惠政策等。

（三）代替产品的威胁

代替产品，是指那些与本行业的产品有着同样的功能且面对着同样顾客群的其他产品，如对于煤炭行业来说，石油产品是一种代替品；对于电话电报公司和其他长途邮递公司，E-mail是一种代替品；对于金属罐制造商，塑料和玻璃容器是代替品；对于剃须刀生产商，电动剃须刀是一种代替品。当代替产品的性能和价格不断改善且用户改用代替产品所需的转换成本较小时，代替产品会对行业形成更大的威胁。

（四）购买者和供应者的讨价还价能力

任何行业的购买者和供应者都会在交易过程中迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这一过程中，购买者或供应者的讨价还价能力起着决定性的作用。影响其讨价还价能力的因素体现在以下几个方面：

1.行业集中度。如果购买者由几家大公司控制，就会提高购买者的地位和讨价还价能力，使对方接受有利于自己的条件。相反，如果供应者由几家大公司控制，集中化程度高于购买者，则供应者能够在价格、质量上对购买者施加影响，使购买者接受有利于自己的条件成交。

2.交易量的大小。如果购买者的购买量占供应者供应量的比重大，即购买者是供应者的大客户，则购买者讨价还价能力强；如果供应量占购买量的比重大，即供应者是购买者的主要供应商，则供应者讨价还价能力强。例如，在Rubbermaid公司不能满足沃尔玛公司在产品质量、配置和配送方面的要求时，沃尔玛公司威胁要将Rubbermaid公司从供应商名单中删除，为了不失去沃尔玛这个大客户，Rubbermaid公司不得不寻求具有有效供货资源的合作伙伴Newwell公司。最后Newwell公司收购了Rubbermaid公司，在这一例子中，沃尔玛甚至影响了Rubbermaid公司的所有权结构，可见交易量的大小对购买者和供应者的讨价还价能力的影响程度。

3.产品差异化情况。如果产品差异化程度低，购买者购买标准化的产品，如糖、盐、大米、铜、铝、锌等，对于这类产品购买者易于找到供应者，则购买者在讨价还价中会持较强硬态度。相反，如果产品差异化程度高，供应者知道购买者在别处买不到，则供应者就会在交易中持强硬态度。

4.转换成本的大小。如果购买者转换供应者的成本大，转换困难，那么供应者讨价还价的能力就强。反之，如果购买者转换供应者的成本小，转换容易，那么购买者讨价还价的能力就强。

5.纵向一体化程度。如果购买者实现了后向一体化，那么购买者讨价还价能力就强；如果供应者实现了前向一体化，那么供应者讨价还价能力就会强。例如，如果汽车生产厂商实现后向一体化，有自己的零部件供应商，则他在与零部件供应商的交易中讨价还价能力就强；如果汽车生产厂商实现前向一体化，有自己的经销商，则他在与经销商的交易中讨价还价能力就强。

6.信息掌握程度。在信息化社会的今天，谁掌握的信息多，谁在交易中就占据主动，谁的讨价还价能力就强。例如，如果买方对需求、市场价格、所购产品的成本等有足够的信息，他们就具有较强的讨价还价能力。

四、行业关键要素评价矩阵

行业关键战略要素评价矩阵是通过对行业关键战略要素的评价分值进行比较，展示行业内各竞争者力量的强弱，面临的机会和风险的大小，为企业制定经营战略提供一种本企业与主要竞争对手各自竞争优势、劣势的一个工具。建立该评价矩阵可按如下步骤进行：

（一）识别关键战略要素

由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素，评价矩阵中一般要求5～15个关键战略要素。具体由战略决策者通过研究特定的行业环境与评价结论，针对与企业成功密切相关的要素达成共识。在分析中常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平、产品质量等。

（二）确定关键战略要素权重

对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要程度。权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0（最不重要）到1.0（最重要），且各要素权重值之和为1。

（三）确定关键战略要素的评价值

对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价。评价的分数通常取为1，2，3，4，依次为1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。评价中必须注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较为科学的评价结论。

（四）加权评价

将各关键战略要素的评价值与对应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。表2-3提供了一个行业关键战略要素评价矩阵分析的示例。

表2-3　行业关键战略要素评价矩阵示例

表2-3中，财务地位的权重值为0.40，表明其为关系到企业经营成败的最重要的战略要素；本企业在产品质量方面的评价值为4，表明在产品质量方面本企业力量最强；竞争者2在财务地位与综合力量方面均属最强，其得分分别是4与2.8；而竞争者1的综合加权评价值为2.2，表示其在综合力量方面最弱。

第三节　实力分析

前面两节对企业的宏观环境和产业环境进行了分析，通过分析对企业所处的环境状况及可能遇到的机会和威胁，有了一个很好的了解，为了把握住外界环境提供的机会和避免外界环境的威胁，还需对企业实力进行分析。

企业实力，是指建立在企业资源基础上的企业能力。企业的资源主要是指企业所拥有或控制的用以维持其生存和发展的一切手段。企业的能力是指企业将所拥有的资源有效整合并能采取某些行动的能力，这样的能力在制定和执行战略以及应变市场竞争中起到至关重要的作用。

在这一节中我们主要分析以下问题：

一、企业内部资源和能力

（一）企业内部资源

企业内部资源，是指企业所拥有或控制的用以维持其生存和发展的一切手段。其资源主要来自于四个方面：人力方面、物资方面、资本方面和管理方面。企业内部资源有许多分类方法，一种简单且有效的方法是将资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。

1.有形资源。这主要包括两个方面：财务资源和实体资源。财务资源主要指企业的自有资金及融资能力（发行股票、债券及贷款的能力），财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。实体资源主要是指企业拥有的土地、工厂、设备以及所生产的产品等。有形资源一般较容易确认和评估，它主要体现在企业的资产负债表和损益表上。但需注意的问题是财务报表上所反映的资产的账面价值有时不能反映某项资产的市场价值或战略价值。从战略的角度看，我们重视的是资源转化为生产能力的价值。所以，当考虑某项有形资产的战略价值时，我们不仅要看到报表上的数目，更要注意评价其转化为实际生产能力的潜力。因为实物资源的价值与公司所处的地理位置及能否适应外界环境的变化有密切关系。举个最简单的例子，位于交通不便、信息滞后的偏僻地区与位于交通、通信设施发达的城市地区的同一设备，其战略价值是不同的。

2.无形资源。有形资源可以从市场上直接获得或者用货币直接加以度量，无形资源则不同。企业所拥有的无形资源具有不可见性和隐蔽性等特点，它往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的。无形资源能给企业带来效益，具有潜在价值。它通常表现在两个方面：企业的技术资源和企业的声誉。

企业的技术资源主要是指企业所拥有的专有技术，包括专有知识、专利、版权及企业特有的经营能力等。企业的技术资源决定了企业创新的能力和其产品适应市场的能力。企业所拥有的技术资源的情况主要通过以下方面体现出来：研发方面的投入占总销售额或总利润额的比重、研发人员占总员工人数的比重、企业拥有的专利数量以及出让专利获得的收入等。

企业的声誉主要通过其产品品牌、产品质量、与客户良好的沟通建立起来。在产品的质量和服务对潜在的顾客利益影响不明显的行业（如医疗、教育等行业），企业的声誉是最重要的资源。企业良好的声誉主要通过以下方面体现出来：品牌的知名度、美誉度较高，消费者的忠诚度较高，品牌的重购率较高以及客户对产品的评价较高等。例如，在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上声誉很高的两家公司，这种巨大的无形资产已经成为他们重要的竞争资源。另外需要强调的是，声誉好的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受，而且在融资方面也能得到方便和优惠。

3.人力资源。21世纪的竞争是人才的竞争，人力资源是一个组织中重要的资源，在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源的作用更是不容忽视。

人力资源，主要是指组织成员能向组织提供的知识、技能、忠诚度、奉献精神以及由此形成的决策能力和推动力，人力资源通常又被称作“人力资本”。事实上，确认和评价一个企业或组织的人力资本的价值是一项十分复杂且困难的工作。在管理学上的一个重要方法是应用信号显示理论，即通过个人的学历、所拥有的财富及过去的工作经历来评估他的能力。但这只是表明了个人的可能潜力，个人能力或潜力的发挥还取决于个人投入工作中的时间、工作的热情、职业态度和习惯、人际沟通能力和合作共事能力，所以个人工作表现并不能简单加总为公司的表现。特别是当公司面临外界环境快速变化或谋求新的发展的时候，必须认识到员工们过去和现在的工作表现是重要的，然而员工能否根据新的要求快速调整他们的技能将更为重要。因此，现代企业通常采用项目管理的方式，通过团队完成项目的情况来间接评价个人的业绩和能力，在评价团队中员工的知识、技能、态度和行为时，强调以下四方面标准：

（1）共同愿景的达成。共同愿景是全体成员共同拥有的发自内心的愿望或意愿，共同愿景的达成是员工采取一致行动、各尽其能的前提和基础。在共同愿景下达成一致的财务目标、创新目标、市场占有率目标、销售额和利润额等目标。

（2）相互沟通，合作共事。员工在良好的企业文化氛围下相互沟通，合作共事，使员工信心倍增、工作热情高涨，进而使团队工作效率提高。

（3）解决问题。如通过对信息的收集、整理，评估和判断环境的变化，做出相应对策去适应环境变化，以解决实际面临的问题。

（4）团队绩效。主要指团队成员面向未来的使命感和责任感以及团队的工作业绩和效率。

（二）企业能力

企业能力，是指企业有效整合所拥有的资源使其能采取某种行动的能力。企业的能力在制定和执行战略以及参与市场竞争中起到重要的作用。然而，单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行有效的组合。例如，一项好的技术要想发挥作用，产生实际的生产力，必须将其与相应的设备和合适的人员相结合使用，从这一角度来说，企业拥有资源后，重要的是要培养其对各项资源进行整合的能力。

企业的能力通常是多种多样的，主要表现在企业生产经营的各个环节和各职能领域内。下面介绍两种常见的企业能力分析方法。

1.功能分类法。这是根据企业生产经营过程中所需要的各项功能来分析其能力状况。表2-4说明了利用这种方法分析企业能力的基本模式。

表2-4　企业能力分类表

2.价值链分析法。这是根据企业生产经营活动的连续过程来分析企业能力的一种方法。它将企业的生产经营过程看作是一个创造价值的过程，企业所从事的各项生产经营活动（包括物流、资金流和技术流三个方面的活动），都是创造价值的活动，这些创造价值的活动的整体构成了企业的价值链。其中，物流方面的活动主要是指物料的采购、库存、生产、销售和运输等方面的活动；资金流主要是指资金的筹集、使用和利润的分配等方面的活动；技术流主要是指技术的开发和使用等方面的活动。①采购：采购主要指购买用于价值链中生产要素投入的活动。采购要达到的目标是降低搜寻、谈判和履约等方面的成本。库存：库存需要成本，如修建仓库、雇佣保管员等。所以，现代化生产的目标是达到零库存，一方面，要求材料的零库存，这就要求在生产运作管理方面达到JIT （Just-In-Time）即准时制生产；另一方面，要求在产成品方面做到零库存，这就要求在市场营销方面达到定制营销。销售：主要指为顾客提供购买本企业产品的方式和途径并促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排及定价等活动。运输：运输主要是指将产品从生产者手中转移到用户手中的过程。这里主要要求销售渠道的可靠和有效。②资金的筹集：企业进行生产经营、对外投资和资本结构调整时，会面临筹资的问题。筹资主要有两种方式：权益资本筹资和债务资本筹资。前者主要涉及股票的发行，后者主要涉及借款、债券发行和融资租赁等。筹集资金需要费用，因此在筹集资金时要尽量降低费用。资金的使用：资金在使用过程中会发生资金的占用费，因此，在资金的使用过程中应统筹规划各部门的使用状况，从战略的角度把资金用于对企业长期发展有利的项目上。利润的分配：利润的多大比例用于再投资、研发及分配给职工也是企业值得思考的问题。比如，将利润的更大比例用于再投资扩大规模上，可以使企业在未来的市场竞争中处于有利地位；更大的比例分配给职工可以起到很好的激励作用，使员工在今后的工作中发挥更大的积极性、主动性和创造性。另外，分配给员工的方式不同所产生的效果也是不同的，广泛认同的观点是，为达到长期持续的激励目的，对员工尤其是领导层，要采取股票期权的方式。③技术开发：主要是指旨在改进产品和生产过程的一切活动，这些活动通常是由企业的研发部门或工程技术部门来完成。技术应用：主要是指专利的申请、利用新技术开发产品及技术的转让和出售等活动。

图2-2　波特的价值链模型

（1）价值链：迈克尔·波特提出了分析价值链的模型，如图2-2，在此价值链模型中，波特将价值创造过程分为两类活动：基本活动和支持活动。基本活动包括内部后勤（购买、存货等）、生产、外部后勤（库存和分销）、销售和营销以及服务（交易商支持和客户服务）；支持活动包括基础结构部门（计划、财务、信息服务、法律）、技术开发（研发、产品设计），以及人力资源开发和管理。基本活动与产品的生产和分销直接相关，支持活动协助企业完成基本活动。企业可能在价值链的任何环节中形成优势或劣势，或者在某些活动的组合中形成优势或劣势。波特认为这些活动以及它们之间的相互关系都可看作是企业的资源和能力。

（2）价值链分析的内容：运用价值链对企业内部能力进行分析，主要分析两个方面的内容：①单项能力分析，即对每一项价值活动进行分析，目的是发现企业在这一价值活动环节中的优势和劣势。②综合能力分析，即对价值链上各项价值活动之间的联系进行分析，这种分析的必要性在于价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统。这一活动系统常常以整体活动的协调和最优化给企业带来竞争优势。例如，企业要按时发货，就要协调内部的采购、生产加工、成品储运和售后服务等部门的关系。又如，企业在考虑推出新产品时，为获得差异化优势，企业可能会选择成本相对高的产品设计、严格的材料和严密的工艺，这一过程则要协调采购部门、生产部门、研发部门、财务部门和售后服务等部门。通过对价值链进行分析来发现企业的优势和劣势，为企业制定战略提供坚实的基础。

需要指出的是，企业的优势有时也会来源于价值链之间的整合，即企业之间协调价值链。这里涉及一个价值创造和价值获取的问题：企业既要追求价值获取，也要追求价值创造，所以企业之间的关系是既有竞争又有合作的。企业之间通过相互合作来创造价值，在总价值不变时，企业之间通过相互竞争来使自己获得更大的价值。沃尔玛与其供应商之间的关系就充分体现了这种价值创造和价值获取的双重特性：在价值创造方面，沃尔玛让供应商共享其销售和存货数据并允许供应商做出补充存货决策，供应商通过决定配送和生产的时间，使其成本降低，与此同时，供应商有动力使沃尔玛的存货量最小化，从而使沃尔玛受益。沃尔玛通过赋予其供应商有效管理物流的权力，增加了自己及供应商可以获取的总价值；在价值获取方面，沃尔玛以其苛刻的谈判条件闻名于零售市场，沃尔玛的战略就是成为零售市场中价格最低的企业，所以沃尔玛一切活动的目的都是使其成本最小化。沃尔玛通过大规模采购，使其在与供应商设定交易条款时具有优势；沃尔玛通过推出自己的品牌，增强其议价能力。在与供应商的谈判中，沃尔玛谈判人员出名的强硬，谈判的一切内容均围绕尽量争取最有利的交易条款，沃尔玛方负责谈判的代表认为，相对于沃尔玛不可动摇的要求来说，“谈判”是一个不合适的用语。

（3）企业能力的比较分析：没有比较就没有鉴别。单独分析企业的能力并不能判断其能力的优劣，为了评价企业的能力和进一步改进企业的能力，需要与其他企业特别是领先企业进行对比分析。企业之间的对比分析也被称为“杠杆学习法”。

这种对比分析可描述为定点超越，其步骤如下：①明确企业需要进一步改进的业务活动。②找到在这一业务活动上领先的企业。③与这些企业接触，找到他们做得出色的原因。④通过学习，重新确定目标，对自己的业务流程进行再造，重新设计企业的价值活动过程，达到超越。

这种对比方法在提高企业能力方面一直起着重要作用。许多成功企业的经验告诉我们，他们成功的原因就在于他们能做到知己知彼，知道哪些是自己的强项，哪些是自己的弱项，并将自己不足之处作为战略的一部分加以改善。

二、企业竞争优势

（一）竞争优势的形成

任何竞争优势都是相对的，处于不同行业的企业所拥有的竞争优势也是千差万别的，但竞争优势的形成主要来源于以下几个方面：

1.成本和质量方面的竞争优势。企业在生产同类产品时成本低于其他企业，或者企业以相同的成本提供产品价值高于其他企业时，在这两种情况下企业都会获得竞争优势。

质量和成本是描述竞争优势的两个维度，这里的质量强调的是“感知质量”，而不是工程师通过产品的物理特性界定的质量；这里的成本主要是指平均成本，包括劳动力、原材料以及附加到产品上的各项费用，还包括设计、营销等要按比例分摊到产品上的费用，原因是企业为了使产品或服务与众不同，可能要在广告、产品开发等环节投入大量固定投资。以钢笔为例进行说明，在钢笔市场，比克和布朗峰是两个著名品牌，具有清晰而又独特的形象。比克牌钢笔是可靠、便宜而又实用的书写工具，而布朗峰牌钢笔的材料更昂贵，钢笔也更加耐用，书写更顺畅。布朗峰牌钢笔面向社会经济地位更高的消费者，其广告也用了“典雅高贵”和“卓尔不凡”这样的词汇。大多数消费者都认为布朗峰牌的质量高于比克牌（包括购买比克的人，用一形象说法，如果从两种钢笔中选择一种作为获赠礼物，他们会毫不犹豫地选择布朗峰牌），在这里我们认为比克笔有更高的“感知质量”。这就给我们一种启示，聪明的品牌经理如果能够使消费者感受到质量的不同，他就为产品创造了成本和质量方面的竞争优势。

低成本和高质量都能形成企业的竞争优势，所以从理论上说最具竞争优势的企业就是同时拥有低成本和高质量的企业，但在实际中高质量和低成本经常发生冲突。例如，劳斯莱斯公司希望能够用低于雪佛莱公司的成本生产汽车；同样，雪佛莱也希望自己能生产劳斯莱斯，所以高效运营的企业要在成本和质量之间做出权衡，以取得自己的竞争优势。如何在成本和质量之间做出权衡呢？在这里提供一种权衡方法，即成本—质量边界曲线，利用此曲线做出权衡和选择，如图2-3所示。

该曲线为成本—质量边界曲线，该曲线表示在现有可用技术的约束下，在特定成本条件下可以提供的产品的最高质量。同时该曲线也界定了特定产品质量的最低成本，企业应在成本—质量边界曲线上进行权衡和选择。

2.时间和专有知识方面的竞争优势。哪个企业善于捕捉市场机遇，率先进入或领先改变原有的竞争模式，哪个企业就可以形成这方面的竞争优势。这种优势既包括企业在市场上的知名度、设立市场新规则的优先权，也包括人们对新事物的偏爱以及先行者在行动中摸索到的市场经验等。例如，上海的华联、联华超市是上海最早成立的超市集团，他们及时把握了超级市场作为一种新型零售形式在上海的良好发展机遇，成为上海超市的领先者。又如，戴尔公司正是由于首先实行定制营销，达到了零库存，使其成为电脑市场领先者。可口可乐正是由于其特殊的配方近200年来始终保持软饮料市场的领先地位。

图2-3　成本—质量边界曲线

3.设置防止别人进入的障碍。企业如果能够设置防止别人进入该领域的有效障碍，阻碍或推迟竞争对手的进入或者即使竞争对手进入也很难获得生存空间和优势，那么这些障碍会成为市场竞争的优势。这些可能的障碍包括：经济规模、产品差异化、投资规模、转换成本、销售渠道及政府政策的障碍等等。

4.实力优势。随着时间的推移，前三个方面的竞争优势最终都会被竞争对手赶上，企业最终的竞争优势来源于企业实力的较量，即来源于资源基础上的企业能力带来的优势，这种能力不是与一定流程关联的独特技术诀窍，而是一种应用更广，能在其他情况下广泛应用的能力。例如，通过比较索尼公司和乔治—太平洋公司我们可以得出这一结论：说“乔治—太平洋公司知道怎样生产优质票据用纸”，而“索尼公司了解如何小型化”。“乔治—太平洋公司”的技术诀窍说明它掌握了生产专用纸的独特工艺，在美国掌握这一生产工艺的企业并不多，所以它取得了基于能力的竞争优势。但这种能力自身并不能使它在生产其他产品时具有竞争优势，哪怕是生产另一种纸。相反，索尼公司的小型化技能，使它能够将电脑、立体声音响、电视机等多种电子产品小型化，比如，这种能力使索尼公司为苹果电脑公司迅速解决了生产笔记本电脑时遇到的制造问题，虽然索尼以前从未生产过笔记本电脑，但它却成功地完成了这一任务。这种能力的重要性在于一旦环境变化导致乔治—太平洋公司和索尼公司产品变得陈旧过时时，乔治—太平洋公司将不再拥有票据用纸市场，票据用纸技术诀窍因不能用于其他产品将毫无价值；而索尼公司却能在较宽泛的产品市场中参与竞争，捕捉新机遇，如从小型随身听转向微型电脑领域。

企业要想形成以上几方面的竞争优势，一般来说，需具备以下条件或素质：

（1）对于外界环境变化的预测及迅速反应能力：《三国演义》中有这样一句经典的话：“乱世出英雄”，商界亦如此。任何一种竞争优势的形成往往伴随着环境发生变化的过程，其中外界环境的变化是很重要的一部分。外界环境的变化经常会创造出新的机会，识别各种机会并快速调整企业管理的各项工作，对企业所拥有的资源和能力进行重新组合，并有效地制定和执行战略是企业形成竞争优势的关键。

（2）内部系统的不断创新：企业内部系统的创新是形成竞争优势的重要条件，包括技术创新、新产品开发及经营管理思想、方法的创新等。企业内部系统的创新需要一定的条件和机制，如需要有革新型的领导者和创造型人才，需要有利于创新的企业环境，需要企业内部有一定的竞争机制和激励机制等。微软公司就是这方面成功的典范，公司意识到软件在未来计算机行业中的核心地位，全力投入最后成为这一领域的巨人。

（二）竞争优势的保持

企业建立起竞争优势以后，并不意味着可以高枕无忧了，因为随着时间的推移，原有的竞争优势可能会被竞争对手模仿，可能会被环境的变化或科技的进步所淘汰，也可能因为企业发展后丧失创业者精神而消失。因此，保持长期的竞争优势是企业持续发展的关键。企业可采取如下方式保持自己的竞争优势：

1.防止竞争对手模仿。为此，企业要适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现，从而避免让竞争对手过早地注意或过快地跟踪；要在设置进入障碍的同时降低对手的模仿动力：企业可以通过提高生产能力、扩大产品线占领现有的和潜在的细分市场来设置进入障碍，也可以通过制造差异化产品，繁殖各项专利使模仿者重组和获得资源的能力变小，从而使模仿者模仿动力变小。

2.始终保持创业者精神。创业者精神即对外界环境变化做出快速反应并及时调整企业各项工作，制定和执行有效战略的能力，我们把这种能力称为创业者精神。面对动态的竞争环境和行业技术的日新月异，只有始终保持创业者精神，企业才能敏锐地发现内外环境的变化，不断捕捉市场机会，才能有勇气打破自己原有的优势，不断建立新的竞争优势，并始终处于领先地位。

三、企业核心竞争能力

企业的核心竞争能力，是指使企业获得或持续拥有某种竞争优势的能力。西方各大企业都非常重视核心能力的培养，在全球化的今天，中国企业为在激烈的竞争中占据一席之地，也应该抓紧研究和培育自己的核心竞争能力。

企业可以通过如下几个方法来培育核心竞争能力：

1.自我发展。通过自身努力建立自己的核心竞争能力。这种方式对企业素质的要求较高，但通过这一方式形成的核心竞争能力会大幅提高企业的竞争力。例如，微软公司在20世纪80年代初期，为形成自己的核心竞争能力，全力以赴开发Windows操作系统，并取得成功，从而树立了其在PC机操作系统的全球霸主地位。另外，在这方面做得较好的是日本的公司，他们在战后的发展中从国外引进技术后，充分消化吸收，培育自己的核心竞争能力，使其在战后的短短的几十年里一跃成为世界经济强国。

2.与拥有优势的企业形成战略联盟。形成战略联盟的目的是资源共享、优势互补、发挥协同作用，进而产生1 + 1 ＞ 2的效果，从而培育起自己的核心竞争能力。例如，新飞公司为使自己的产品进入欧美市场，公司与有着庞大营销网络的美国通用电器公司结成战略联盟，根据协议，新飞公司按照通用电器提出的标准生产各种冰箱、冰柜，通用电器通过其营销网络在欧美市场以通用电器的名义进行销售，从而使新飞公司很快培育起其在国际市场上的竞争力。

3.兼并、收购具有企业所需要专长的企业。兼并、收购主要是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而达到影响和控制被购并企业的目的。这是一种最快速的获得核心竞争能力的方式。例如，联想收购IBM在PC方面的业务，使其迅速成为全球PC领域的重要生产商；阿尔卡特收购上海贝尔使上海贝尔阿尔卡特成为国内通信制造企业中的“巨人”。

四、企业内部战略要素综合评价

前面我们对企业内部的资源和能力、竞争优势和核心竞争能力进行了分析，在此基础上我们要运用内部战略要素评价矩阵对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，以帮助企业生产经营决策者制定有效的战略。其具体步骤如下：①由经营战略决策者识别企业内部条件中的关键要素。通常列出10～15个为宜。②为每个关键要素指定一个权重以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。但必须使各要素权重值之和为1.0。③以1，2，3，4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。④将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。⑤将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部条件的优势与劣势情况的综合评价值。

表2-5为某企业内部要素评价矩阵分析情况。从中可以看出，该企业的主要优势在产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性上，评价值为1；从加权评价值方面看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键要素对企业战略产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位处于行业平均水平（2.5）以下，应引起高度重视。

表2-5　企业内部要素评价矩阵

思考题

1.简述企业宏观环境分析的主要内容。

2.简述企业所处行业现状及前景分析的主要内容。

3.论述企业竞争优势的来源以及如何维持企业竞争优势。

参考文献

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