战略管理理论：历史演变与现代应用

第一章　经营战略理论及其历史演变

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业经营战略管理理论的发展历程，掌握企业经营战略管理的主要观点，并了解企业经营战略管理理论的发展新趋向。

第一节　古典经营战略管理理论及其演变

20世纪50年代以来，在纷纭复杂的宏观背景影响下，战略管理逐渐成为企业管理理论与实践的重要组成部分，企业管理进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的工作应纳入战略管理的框架之下。与管理学的其他领域一样，企业经营战略是现代管理思想不断发展的结果，也是“管理丛林”的重要组成部分。

战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，先后形成过诸多理论学派。虽然有些学派之间的差别不是很大，它们之间存在着一定的交叉，但每个学派都具有不同于其他学派的特征。

一、企业经营战略思想萌芽（20世纪初～20世纪50年代）

20世纪初期，以泰罗为代表的科学管理理论将管理纳入科学的轨道，泰罗、法约尔（Fayol）和韦伯的思想成为现代西方管理理论的三块基石。古典管理理论将研究的重点主要放在了企业内部的管理活动上，很少关注外部环境和企业经营战略规划。科学管理使现代企业得以形成并获得持续成长，福特这样的大企业开始陆续在欧美国家出现。企业管理者对企业的发展前景十分乐观，推行控制性管理，以提高企业内部生产效率。

20世纪30年代，许多企业在“大危机”中受到重创，企业在经济危机后对经营管理理念进行了反思和调整。企业意识到难以应付在较长时期出现的外部环境变化，如何应对外部环境变化的问题进入了企业管理者的视线，企业开始尝试制定长期计划。这一时期，虽然没有出现完整的企业经营战略理论体系，但已产生了经营战略思想的最初萌芽。其中，法约尔和巴纳德的思想比较有代表性。

20世纪初，法约尔将企业中的活动分为6类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。其中的计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早出现的企业战略管理思想。

1938年，巴纳德在《经理人员的职能》^[1]一书中提出了著名的系统观点，对影响企业经营的各种因素进行了分析，提出了战略因素的构想。认为管理工作的重点在于创造组织的效率，提出一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应，这种组织与环境相“匹配”的思想为后来战略理论的研究奠定了基础。

二、企业经营战略管理理论的兴起与发展（20世纪60年代～20世纪70年代）

20世纪60年代，美国市场的消费品需求趋于饱和，科学技术迅速发展，国内外市场竞争日趋激烈，企业经营开始走向多元化和国际化。外部环境已经成为影响企业发展的重要因素，企业开始制定经营战略，并把战略制定同长期计划的编制结合起来。20世纪70年代后期，企业界越来越清楚地认识到战略实施比战略计划和战略方案设计更为重要，在战略实施方面要更注意调整企业内部结构以适应战略的实施。

20世纪60年代，企业战略理论在西方兴起并逐步发展成为一门独立学科。这一时期的企业经营战略管理研究主要有两方面成就：一是钱德勒的“结构跟随战略”假说；另一是安东尼—安索夫—安德鲁斯范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。1979年，申德尔（Schendel）和霍弗（Hofer）出版的《战略管理》使“三安范式”得到了广泛的传播，“三安范式”至今仍然是应用最广泛的一种战略管理范式。这一时期的战略管理理论可以归结为相近的两个学派：“设计学派”（Design School）和“计划学派”（Planning School）。

（一）钱德勒的“结构跟随战略”

1962年，美国管理学家钱德勒（Alfred D. Chandler Jr.）出版的《战略与结构：工业企业史的考证》^[2]一书，揭开现代企业经营战略管理研究的序幕。这本著作通过对通用汽车公司、杜邦化学公司、标准石油公司等大型企业经营历史的案例研究，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境变化，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，钱德勒是研究环境—战略—结构之间相互关系的开创者，环境—战略—组织相互之间关系的战略思想奠定了企业经营战略理论研究的基石。

（二）安德鲁斯与设计学派（Design School）

设计学派以哈佛商学院的肯尼斯·R.安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）教授及其同事为代表，哈佛商学院教授克里斯藤森（Christensen）和加利福尼亚大学洛杉矶分校教授鲁梅尔特（Rumelt）等也对设计学派的完善和发展做出了重要贡献。

1.设计学派的起源。这可以追溯到两本有影响力的书：菲利浦·塞兹尼克1957年出版的《经营中的领导能力》^[3]和钱德勒1962年出版的《战略与结构：工业企业史的考证》。塞兹尼克引入“特色竞争力”（Distinctive Competence）的概念，探讨整合组织“内部状态”和“外部期望”的必要性，认为应制定“深入组织社会结构的战略”，后来被称为“推行战略”。随后，钱德勒则建立了该学派有关经营战略以及经营战略与结构相关联的思想。

2.设计学派的前提条件。明茨伯格根据安德鲁斯的论著，总结出了设计学派的七项前提条件：^[4]

（1）战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于严谨的人类思维过程。

（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。在设计学派看来，最终只能有一个战略家，而这个战略家就是处在组织金字塔顶端的那个管理者。因此，安德鲁斯将“首席执行官或总经理观点”贯穿于整个战略进程。

（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式。这一观点的基本原则就是战略的详细描述和形式化都将损害战略形成的基本模式。

（4）战略应当是个性化设计的最佳成果之一。战略必须为每个个案量体裁衣，战略发展过程首先应该是建立在战略家出众的个人能力基础上的创造性活动。

（5）当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束。设计学派非常反对渐进观点和应急战略。渐进观点和应急战略认为“战略的制定过程”应延续到“战略的贯彻”结束以后的阶段。

（6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单。事实上，安德鲁斯与设计学派的学者都认为战略对于制定战略的人必须是明确的，应尽可能地表述清楚，以方便组织的其他成员对战略的理解。

（7）最后，只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后才能被贯彻。设计学派明确地将思考与行动分割开来，二者间差别的本质就是结构必须服从战略这个相关前提。

3.设计学派的基本学术思想。1971年，安德鲁斯出版了《公司战略思想》^[5]一书，他首次对企业战略思想的相关问题进行理论阐释。他认为，战略的形成过程实际就是企业内部条件因素与外部环境状况相匹配的过程，在此基础上，建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。该学派认为：

（1）战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营类型。

（2）在制定战略的过程中可以使用SWOT分析法，分析企业的优势（S）与劣势（W）、机会（O）与威胁（T）等相互制约因素。这些涉及到企业的竞争环境和企业发展的外部极限，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。

（3）高层的经理人员不仅是战略制定的设计师，而且必须督导战略的实施。

（4）战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。

4.安德鲁斯模型。安德鲁斯及其同事于1965年提出了战略形成模式，如图1-1所示。

图1-1　安德鲁斯的战略制定过程模型

明茨伯格根据设计学派的观点也提出了一个类似的模型。他认为：与安德鲁斯教材的着眼点一致，设计学派模型着重强调对内外环境的评价。对外部环境的评价要明确其中存在的机会和威胁，对内部状况的总结会揭示组织的优缺点。

5.分析工具——SWOT矩阵。SWOT分析需要考虑与研究对象密切相关的各种主要优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），机会因素和威胁因素属于外部环境因素，涉及经济、政治、社会、人口、产品和服务、技术、市场、竞争等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，一般归类为管理、组织、经营、财务、销售、人力资源等不同范畴。各种要素分别列出，由内部与外部的不同状态以及相互匹配关系形成不同的组合矩阵，得出一系列企业未来发展可选择的战略。SWOT分析方法可以用矩阵图形来表示，如图1-2所示。

图1-2　SWOT矩阵

从图1-2可以看出：

（1）WO类型的企业，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应采取优势最大化与机会最大化（Max-Max）的原则来强化优势，利用机会。采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

（2）SO类企业，拥有巨大的外部机会，却受到内部劣势限制，应采取优势最大化与威胁最小化（Max-Min）的原则来强化优势，避免威胁。采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法消除劣势。

（3）ST类企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取劣势最小化与机会最大化（Min-Max）的原则来减少劣势，利用机会。采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

（4）WT类企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取威胁最小化与劣势最小化（Min-Min）的原则降低威胁，减少劣势。采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

（三）安索夫与计划学派（Planning School）

“计划学派”的代表人物是哈佛商学院的安索夫（H. I. Ansoff）教授，安索夫在1965年出版的《企业战略》^[6]一书标志着计划学派的产生。1972年，他在《企业经营政策》杂志上发表了《战略管理思想》^[7]一文，正式提出了“战略管理”的概念，为企业经营战略管理理论的进一步发展奠定了基础。1979年安索夫又出版了《战略管理》^[8]一书，系统地提出了战略管理模式，即企业的战略行为模式，这也是他的战略管理的核心内容。

1.计划学派的前提条件。明茨伯格根据安索夫等人的论著，总结出设计学派的三项前提条件：

（1）战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程之中，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。

（2）原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实际上战略实施由全体计划人员来负责。

（3）由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。

2.计划学派的基本学术思想。安索夫（H. I. Ansoff）在1965年出版的《公司战略》一书中提出，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等。安索夫首先提出“战略”这个概念，并将其定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价以及最终要实施的方案”。安索夫提出了战略构成的四个要素：①产品与市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。②增长向量，是指企业计划对其产品—市场范围进行变动的方向。③竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。④协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。

安索夫在《战略管理》（1979年）一书中，系统提出了战略管理模式。它突破了钱德勒“先战略后结构”的研究模式，强调“组织—战略—环境”这三者的协调一致和相互适应，从战略计划的研究深入到战略管理的研究。他认为，战略行为是对其环境的适应过程以及由此导致的企业内部结构化的过程，企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。战略研究不是一个简单的战略制定程序，而是对环境反应与对组织内部调整的一个系统的动态过程。因此，高层管理者在构想战略时就不能不考虑种种因素。这些因素包括：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力与权力结构、战略领导、战略行为等。考虑了这些众多的因素以及这些因素相互之间关系后，高层管理者才能制定出合适的战略，而且，只有这些因素的各层次水平相配得当，才能使战略有效。

3.计划学派的分析工具。下面简要介绍一下安索夫矩阵和波士顿矩阵两种主要的分析工具：

（1）安索夫矩阵（Ansoff Matrix），又称产品—市场矩阵。产品是反映企业内部因素，包括现有产品和新产品两项内容；市场是反映企业经营环境，包括维持现状和创新扩张两项内容，由此构成企业的4种策略：市场渗透、产品开发、市场开发与多元化经营（表1-1）。

表1-1　安索夫要素矩阵

（2）波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）。该方法是将公司中每个战略业务单位（SBUs）标在一个二维的矩阵图上（图1-3）。图1-3中横轴代表市场占有率，纵轴代表预期的市场增长率。高市场占有率表示该业务在所在行业中占主导地位，高市场增长率表示该业务销售额至少有10%的年增长率。

图1-3　波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）

四种组合的具体含义如下：①现金牛（指低增长，高市场份额），处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长却只是有限的。②吉星（指高增长，高市场份额），这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。③问号（指高增长，低市场份额），处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。④瘦狗（指低增长，低市场份额），产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效，产品处于衰退期。

三、古典企业经营战略管理理论评价

关于以环境为基点的古典企业经营战略管理理论包括如下基本观点：①战略管理理论的基点是适应环境。企业所处的环境是企业自身无法控制的，企业只有不断地考虑环境的变化，适应环境的变化，企业才能生存与发展。②企业所面临的环境条件是简单的、可预测的、稳定的和静态的。③企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。④企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。古典企业经营战略实质是一个组织对其环境的适应过程，以及由此带来的组织内部结构变化的过程。⑤在针对企业竞争优势的来源方面，认为竞争优势是外生的，而较少考虑企业内部条件的差异性对竞争优势的影响。

古典企业经营战略理论为现代企业战略管理理论的形成与发展奠定了基础。然而，以环境为基点的古典战略理论至少存在三个不足之处：①缺少对企业在一个或几个产业进行分析与选择，不注重对竞争对手的考察，只强调企业被动地去适应环境。②该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题。③缺少对企业外部的经济、社会、文化、政治、法律等宏观环境的分析。

明茨伯格在其著作《战略规划的衰落与复苏》中对古典企业经营战略管理理论的战略规划思想进行了深刻批判。他明确指出，规划是表述、论证与说明企业领导头脑中早已存在的战略远景。所有的战略都有逐步显现与反复商讨的特征，因为所有战略都要兼顾一定程度的灵活学习与一定程度的大脑控制。规划师不能创造战略，但能提供数据，帮助经理战略性地思考并构造远景。明茨伯格指出战略规划存在三种谬误：①预测是可能的。事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能。②战略具有可分离性。在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的。战略制定过程往往是一个学习的过程，战略家要亲自去挖掘思考才能形成战略。③战略是明确的、详细的、常规性的未来计划。在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境。常规的程序无法预测不连续性或创建新战略。

第二节　竞争战略理论及其发展演变

20世纪70年代之后，美国放松了电信、电力、铁路等行业的政府管制，对企业兼并等采取了较为宽松的反垄断政策，反垄断的指向主要是企业行为而不是市场结构。美国等发达国家再次出现了企业兼并浪潮，导致企业规模越来越大，市场结构的集中度越来越高。这使得产业组织的力量超过了一般政治、经济环境的力量，成为影响企业经营绩效的主要因素。行业市场结构的变化导致了企业经营战略的变化，战略家们纷纷从适应环境的古典框架中跳出来，转向寻找有吸引力的行业，从成本与产品差异化上来寻找竞争优势。

迈克尔·波特（Michael Porter）在当时的经济和社会背景下提出的竞争战略理论，逐渐获得了战略理论的主流地位。他在1980年出版的《竞争战略》^[9]和1985年出版的《竞争优势》^[10]中运用产业经济学的SCP范式阐述了其战略管理思想，明确提出企业在制定战略时必须考虑其所处的行业环境，指出行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。波特在以后的研究中对竞争战略理论进行了进一步发展，1991年，波特在其文章“Towards a dynamic theory of strategy”^[11]中提出了“动态战略理论”，根据现实经济发展对竞争战略进行修正和完善。

一、竞争战略理论的基本理论观点

波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键，理解行业结构永远是战略制定的起点。

波特提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此来战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：①选择有吸引力的、高潜在利润的产业。②在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。

波特还提出了著名的价值链分析模型，该模型采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析模型将一个企业分解为与战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价的或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。

二、五种竞争力模型

波特认为，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。五种竞争力模型如图1-4所示。

图1-4　五种竞争力模型

（一）潜在进入威胁

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于现有进入壁垒以及新进入者可能遇到的现有守者的反击。如果进入壁垒高或新进入者认为原有企业会坚决地报复，则这种威胁就会较小。波特进一步提出了进入壁垒的七种来源：①规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。②产品差异。产品差异意味着现有企业由于过去的广告、客户服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠实度的优势。③资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。④转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。⑤获得分销渠道。在某种程度上产品的理想分销渠道已被现有企业占有，新企业必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，但采用这些方法将降低利润。⑥与规模无关的成本劣势。比如专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴和经验曲线等。⑦政府政策。政府能限制甚至封锁对某产业的进入。

（二）替代产品压力

广义地看，一个产业的所有企业都与生产替代产品的产业发生竞争。替代品设置了某个产业中企业可牟取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品的性价比越有吸引力，产业利润的空间就越小。识别替代品就是去寻找能够实现本产业产品同种功能的其他产品。如果某种产品具备以下特点，它们就是应当引起重视的替代品：有改善产品性价比从而排挤原产业产品的趋势；有盈利很高的产业生产的替代品。

（三）买方讨价能力

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。如果出现以下情况，买方集团就是强有力的：①相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。②买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分。③从产业中购买标准的或非差异性产品。④买方转换成本低。⑤买方盈利低。⑥买方采取后向整合的现实威胁。⑦产品对买方产品的质量及服务无重大影响。⑧购买者掌握充分的信息。

（四）供方讨价能力

供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备以下特点的供方集团将更强有力：①供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。②供方在向某产业销售时不必与替代产品竞争。③该产业并非是供方集团的主要客户。④供方产品是买方业务的主要投入品。⑤供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本。⑥供方集团表现出前向整合的现实威胁。

（五）产业内现有企业竞争

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加客户服务以及保修业务。竞争的激烈程度往往取决于以下因素：①众多的或势均力敌的竞争对手。②产业增长缓慢、高固定成本或高库存成本。③差异或转换成本欠缺。④竞争对手形形色色。⑤高额战略利益。⑥退出壁垒高。

三、三种基本战略

波特认为：在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法（图1-5），可能使公司成为同行中的佼佼者。

图1-5　波特的三种基本竞争战略

1.总成本领先战略。成本领先要求积极地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该企业成本较低，意味着当其他企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常诱人，企业一旦赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润就可以重新对新设备、现代设施进行投资，以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持企业低成本状态的先决条件。

2.差异化战略。这是对产品或公司提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特性、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是企业在几个方面都有其差异化特点，例如，波特提到的履带拖拉机公司例子，该公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求企业对于这一战略的排他性有足够准备。因为，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价。

3.专一化战略。这是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：企业经营业务的专一化，能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果是，公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这类企业可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平，这些优势保护企业免于各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额，专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种基本战略实施的要求进行了详细的分析。波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位。这样的企业缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了实施低成本战略的根基。全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力，而采用专一化战略。徘徊其间的企业几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种基本战略靠拢。

四、价值链理论

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。一个产业或部门范围的价值链过于广泛，因此它可能会混淆竞争优势的各种来源。虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不同，价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。

（一）识别价值的活动

波特认为，每个企业的价值链都是由以独特方式连结在一起的五种基本活动和四种辅助活动所构成，其中基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，包括：①内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。②生产经营，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。③外部后勤，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、订单处理和生产进度安排等。④市场营销，是与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动，如广告、促销、报价、渠道选择、渠道关系和定价。⑤服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如维修、培训、零部件供应和产品调整。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施等四种活动以相互支持。这九种价值活动内容的不同以及连结方式的不同，都是企业竞争优势的来源。

（二）价值链的确定

波特认为，在使用价值链理论揭示各种价值活动对竞争优势的重要差异时，应将它们列入能更好地反映其对企业竞争优势贡献的类别中。那些对竞争优势无足轻重的活动应该被组合起来，而另一些活动则需要进行分解。确认价值链应遵循三个基本原则，即这些价值活动具有不同的经济性；对差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。

（三）竞争景框与价值链

波特指出竞争景框对竞争优势能产生重大影响，因为它形成价值链的结构和经济性。波特将企业活动的空间称之为竞争景框，并提出了四种影响价值链的景框：①细分市场景框，是生产的产品种类和所服务的买方。②纵向景框，是企业内部开展活动的范围，主要是企业纵向整合的战略决策范围。③地理景框，是企业以协调的战略进行竞争的地区、国家和国家集团的范围，主要指企业的全球化决策范围。④产业景框，是企业以协调的战略进行竞争的相关产业范围，主要指企业的多元化战略决策范围。竞争景框涉及企业价值链活动的关联和共享问题，这些关联和共享往往是企业竞争优势的来源。因此，竞争景框对于实施联盟战略和确定业务单元也有很大影响。

五、竞争战略理论的简要评价

20世纪80年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供了制定战略的新视角，大大深化了人们对市场结构和企业行为的理解。为企业分析市场结构提供了一种有效的分析工具，使决策者能够比较全面、清晰地把握市场结构特点。波特指出了企业在分析市场结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其战略转向有吸引力的产业选择上。同时，他从企业的内在环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析模型，指明了企业竞争优势的内部、外部来源，这就把战略制定与战略实施通过竞争优势这个中心有机地结合起来。

同时，波特的竞争战略理论还存在诸多局限：①波特的五种竞争力模型没有突破将企业视为“黑箱”的局限。按波特的理论，企业自身的力量是既定的，企业的战略选择取决于当前企业与外部力量的对比势位，未来企业内部的成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。②波特实际上是以产业作为研究对象。波特以企业作为最小分析单元，研究的侧重点却是产业的特性、发展趋势及产业内外相关企业的相互关系和力量对比，并没有很好地站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施。③波特的竞争战略理论过多强调了外部环境，过分突出了市场力的作用，而忽视了企业自身的物质和能力，对企业内在环境的考虑仍然显得不足。即使波特提出价值链理论，也不能弥补这一不足。

第三节　能力理论及其发展演变

到了20世纪80年代末期，绝大多数在80年代初期堪称龙头的公司，如国际商用机器公司、飞利浦公司、波音公司、戴姆勒－奔驰公司、花旗银行、杜邦公司等，由于未能跟上技术、人力资源和管理上的变化而受到巨大冲击，而许多不按常规行事的竞争对手在生产力和产品质量上却长足进步。在这些浪潮的冲击下，似乎少有公司能控制自己的命运。过去成功的基础被动摇、被瓦解，产业领域迅速改变着原有的面貌，其速度之快使得最高经理层来不及重新设想应服务于哪些市场、掌握哪些技术、服务于哪些客户，以及如何最大限度地发挥员工的积极性。随着竞争环境的不断恶化，企业不得不把眼光从关注其外部产品市场转向其内部环境，注重自身独特资源和知识的积累。在这种背景下，一种新的企业经营战略理论——企业能力理论走上了历史舞台，并产生了深远影响。

尼古莱·J.福斯认为：“企业能力理论潮流兴起的背后，一些战略管理领域的内部原因和外部原因在不同程度地发挥作用。主要包括：^[12]这一时期企业联合兼并的兴衰。回归主业又一次成为众多企业明智的选择。^[13]企业内因在企业竞争优势中的重要地位。如日本生产方法带来的高效率备受世界各国企业重视。^[14]经济理论研究取得的新进展，特别是企业契约理论、激励理论、信息理论和战略联盟理论的最新发展，为分析企业经营战略提供了新思路。^[15]经济学界对企业非对称性产生的极大兴趣。^[16]经济学界和战略管理研究部门对强调知识在企业中的重要性方面有浓厚的兴趣。”①1990年普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》②一文，掀起了企业能力研究的高潮。可以将企业能力理论大体划分为资源学派和能力学派两大派别，它们既相互独立又互为补充。

一、企业能力理论的起源

能力理论的起源最早可以追溯到1925年，马歇尔（Marshal）在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论。他认为：企业内部的专业化分工导致技能、知识和协调不断增加而产生“内部”经济问题，产业中企业的异质性产生“外部”经济问题。1959年，伊迪丝·潘罗斯（Edith T. Penrose）在其著作《企业成长论》中认为，③资源和能力是构成企业效益的基础，企业的成长就是逐渐积累知识以拓展其生产领域的过程，提出了企业内在成长论。20世纪60年代，乔治·理查德森（George B. Richardson）对企业资源与能力的区分和组织协调等问题做了大量研究，提出了组织经济活动的企业知识基础论。1982年，里普曼（Lippman）和罗曼尔特（Rumelt）的《不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析》认为，④如果企业无法仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间的效率差异状态将持续下去。然而，尽管早已有诸多理论先驱从事该领域的研究工作，直到20世纪80年代末，企业能力理论才引起经济学界和战略研究专家的广泛兴趣。从此以后，企业能力理论实际上成为企业战略领域的研究主题。

二、企业能力理论的资源学派

1984年，沃纳非尔特（Wernlefelt）在美国的《战略管理杂志》上发表了《企业资源基础理论》（A resource-based view of the firm）⑤的文章，企业能力理论进入了一个新的发展阶段，即以资源为基础的企业能力理论。经过里普曼（Lippman）、罗曼尔特（Rumelt）、巴尼（Barney）、柯林斯（Collis）、福克纳（Foukner）和皮特瑞夫（Peteraf）等人的发展，成为一个比较完整的体系。

（一）资源学派的基本观点

资源基础学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更具有重要意义。在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断地形成、利用这些专有的优势资源。企业在实施企业战略的时候，首先是确定公司的独特专有资源；然后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法，进入该领域或是出售这些专有资源给该领域的相关企业。资源基础理论范式构造了“资源—战略—绩效”的基本框架，资源学派的战略管理思想可以概括为：产业环境分析—企业内部资源分析—制定竞争战略—实施战略—积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力—赢得竞争优势—获得绩效。

（二）资源

资源学派认为资源是企业所有资产，包括实物资产、无形资产及组织技能等隐性知识，企业被视为被一个层级协调并限定边界的资源束。可将资源进一步分为三大类：物质资本资源、人力资本资源、组织资本资源。物质资本资源包括企业的厂房设备、技术、地理区位以及原材料的供给情况等；人力资本资源包括企业的培训、经验、知识、关系、员工的能力等；组织资本资源包括企业内部的正式组织结构、正式和非正式的计划、控制和协调系统、企业内部及企业间的非正式的关系等。

资源学派最著名的代表人物之一巴尼（Barney）认为，^[17]企业的资源主要包括资本资源、人力资源和组织资本资源三个方面。资源基础理论关注的必然是起促进作用的战略资源，即“战略相关资源”战略。同时，提出了企业运用其资源保持持久性经济优势的充分条件，即这些战略资源具有有价值、稀缺、不完全模仿和不完全替代的特点。资源具有不可完全模仿性的原因是：企业发展的历史因素（路径依赖性）、资源与竞争优势之间的因果模糊性和资源本身的社会复杂性。

柯林斯和蒙哥马利提出了资源价值评估的五项标准：^[18]①进行不可模仿性评估，即资源是否难为竞争对手复制。②进行持久性评估，即判断资源价值贬值的速度。③进行占有性评估，即分析资源创造价值为谁所有。④进行替代性评估，即预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源替代。⑤进行竞争优势性评估，即在自身资源和竞争对手所拥有的资源中，谁的资源更具有优越性。

（三）租金

资源学派认为，企业超额利润来源于企业内部资源的价值性、稀缺性以及难以模仿和替代等特征。资源的价值性和稀缺性使得企业能够充分利用经营环境变化中的各种机会并获得租金（Rent），而资源的难以模仿和替代则使得这种租金收入持续化，而企业竞争优势来源于资源地位壁垒所产生的租金。

资源基础论的核心假设是收益通过资源产生租金的潜力与资源相联结。无论企业什么时候拥有稀缺而异质的资源，该企业都会获得“潘让汀租金（Paretian Rent）”或“理查德租金（Richardson Rent）”。“理查德租金”的取得源于各种资源的效率差异，所以要求不同效率的资源都是稀缺性要素。资源基础论的一个核心观点是：一般性的资源很可能包含了企业特殊的多样性特征，企业特殊的多样性特征可能是企业文化、独一无二的声誉、特殊的技术等。在拥有特殊多样性资源的企业中，获得“理查德租金”的基础是效益差异。“潘让汀租金”，或者说是类租金，是指一种资源的最优使用获得的收入与次优使用获得的收入之间的差异。根据企业要素投入的不同，一些企业可以找到比其他企业更有效使用某种特定资源的途径。

（四）战略

柯林斯与蒙哥马利的资源基础战略过程包括三个步骤：^[19]选择有价值的资源。^[20]对这些有价值的资源进行投资。③资源升级。即首先对企业的资源进行筛选、排列与评估，选择最有价值的、难以模仿的资源作为重点培植的对象。有时这些有价值的资源可能是资产与能力的组合，因此要对它们进行合理的重构、包装。

英国学者福克纳和鲍曼两人在柯林斯和孟哥马利研究的基础上进一步拓展了资源学派的竞争战略理论体系和分析模式，①他们采用了顾客矩阵和生产者矩阵的分析工具。顾客矩阵是一个由可察觉的价格和可察觉的使用价值两组变量构成的两维坐标，矩阵中一个企业拥有两种基本的战略选择：降低价格和增加可察觉的使用价值。以上述研究为基础，福克纳和鲍曼最终概括出七种具有一般意义的战略选择：①什么都不做。②退出市场。③巩固市场。④市场渗透。⑤现有产品与新市场。⑥新产品与现有市场。⑦新产品与新市场。一个企业究竟选择哪种竞争战略，必须从战略的可行性和可接受性两个方面进行考察评价。

皮特瑞夫（Peteraf）在《竞争优势的里程碑：一个资源基础理论的观点》②中，区分了四种类型的竞争战略。①以资源异质性为核心的竞争战略。资源异质性表明：更具有优势要素的企业会获得竞争优势。如果资源的异质性不能长期保持，那么租金就会消散，所有的生产者只能获得正常的回报。②采取事后限制竞争的战略。事后限制竞争的战略具备两个关键要素：不完全模仿能力和不完全替代能力。这一竞争战略可以有效地限制竞争，避免企业租金被耗散。③不完全流动性的竞争战略。不完全流动性是指“那些可以市场交易，但是，在现实企业中的用途较其他企业更有价值的资源。”这种竞争战略要求企业在充分地利用了企业内部资源的不完全流动性持续地获得市场租金的同时，实现租金在企业内部分配。④事前限制竞争的战略。这一战略的核心是企业如何以较低的成本从市场上获得优势资源。皮特瑞夫更强调从市场的层面进行研究，即把企业放到市场中来分析企业行为，这种思路受到经济学的影响。

三、企业能力理论的能力学派

由于长期竞争优势与大多数企业都有的资源之间因果关系并不明显，后来的一些学者对资源基础理论进行了批判性的继承和发展，产生了企业能力理论，由哈默和普拉哈拉德提出的企业核心能力概念在理论发展中逐步取得了主导地位。在众多的关于企业能力的论著中较有影响的包括兰格路斯（Langois）的“能力论”，福斯（Foss）的“核心专长论”，哈默、贺尼（Hamel，Heene）的“企业能力基础竞争论”等。

（一）能力学派的基本观点(www.xing528.com)

能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉，企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力来自于组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力及对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

（二）主要学者对核心能力的不同阐释

关于核心能力的研究，还没有形成一套完整的理论框架，甚至于至今尚未形成一个普遍接受的企业核心能力的概念，不同的学者从不同的角度对核心能力进行了研究。

1990年，哈默与普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表题为《企业核心能力》的文章，最早提出了核心能力的概念。认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识”。《企业核心能力》提出了以下理论要点：^[21]竞争作用力框架对于系统考察竞争作用力如何在产业层次发挥作用，如何决定不同产业的获利情况等问题提供了有效的途径。②竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力。③核心能力是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。④多元化的企业应是核心能力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。⑤企业发展核心能力，要开发企业层次的战略构造，以维持高级管理者资源配置的一致性，并把核心能力作为企业重要资源加以培养和使用。

麦肯锡咨询公司专家Coyne等给出的核心能力定义为：^[22]“群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”根据这个定义，核心能力包括两类能力：洞察力和预见力。这些能力的来源是：①能够触发一系列发明的技术或科学知识，如佳能公司的光学知识和缩微能力。②专有数据，如花旗银行的行为和信用评分知识。20世纪80年代，花旗银行利用该知识奠定了美国信用卡业务的领先地位。③在交易流中拥有高端交易的最大份额从而获得的信息。④能不断发明成功产品的创造力，如迪斯尼在动画业务领域的创造力。⑤卓越的分析和推断能力。费氏基金（Fidelity Magellan Fund）公司通过分析一般股票分析者都可获取的数据，实现了高额财务回报，这证明了分析推断能力的重要性。

巴顿（Leonard Barton）是基于知识的角度分析核心能力的代表人物，他从知识观的角度进行考察，根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心能力。巴顿认为企业核心能力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。因此，学习是提高核心能力的重要途径。巴顿认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，它包括四个维度，即技巧和知识基础、技术系统、管理系统和价值系统，这四个纬度之间存在较强的相互作用。这四个维度分别是：①组织成员所掌握的技能和知识，包括企业的专有知识和员工的学习能力。②组织的技术系统，即组织成员知识的系统合成。③组织的管理系统，组织的管理制度影响着创造知识、学习知识的途径和热情，可能构成核心能力的一部分。④组织的价值观系统，组织成员共有的价值观和行为规范。一方面核心能力可以增强研发活动，另一方面当新的研发项目对上述四个方面具有新内容时，原有的核心能力也可以阻碍研发活动，成为核心刚性（Core Rigidities）。^[23]

（三）企业核心能力的特征

核心能力的特征一般可以概括为以下六个方面：

1.独特性。核心竞争能力是企业的独特专长。“专长”意味着是一个企业所擅长的，在这方面企业能够比其竞争对手做得更出色；“独特”意味着是一个企业所独有的，竞争对手没有或者虽然有，但在水准和质量上难以达到或超越。

2.不可分离性。核心能力具有不可分离性。企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等高度融合的，超越于员工的个人能力而存在。它不易被企业中的个人或单元所占有，也不会因为个别员工的离职而消失。

3.不易模仿性。核心能力具有不易模仿性。企业的核心竞争能力不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性，还包含了企业管理模式和文化特征，因此具有不易模仿性，竞争对手很难完全了解和复制。否则竞争导致利润平均的现象就会出现，企业也就不可能拥有长期的竞争优势和超额利润。

4.用户价值性。核心能力必须具备充分的用户价值，能够给公司顾客提供根本性和实质性的利润与效用。企业的产品或服务，必须能够为顾客创造价值或提供效用，才能得到顾客的认可和购买。企业要超越竞争对手而获得超平均利润，就必须向顾客创造实质性的价值并提供超过竞争对手的效用，否则企业不可能获得长期竞争优势。

5.延展性。核心能力能衍生出多种强势的产品和服务，为企业占领市场服务。具体地说，就是企业要能够有核心能力—核心技术—核心产品—最终产品的延展能力，以产品和服务满足客户的需求，而这些产品或服务可以是在不同的领域内。核心能力具有底层支撑平台的作用，能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。核心能力理论为企业的相关多元化提供了一个最好的理论依据。

6.动态性。企业的核心能力将随着企业的发展而发展。企业的核心能力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，并随着时间的推移而发生演变。虽然企业的核心能力一经形成后就具有较强的稳定性，但企业的核心能力也不是一成不变的。企业只有不断地开发和更新自己的核心能力，才能保持其长期竞争优势。

四、企业能力理论的评价

（一）企业能力理论的优点

企业能力理论的提出为战略管理研究提供了一个新的视角，是对波特产业竞争战略理论的超越。在解释企业持续竞争优势源泉方面具有很强的说服力，而且也摆脱了企业所在行业的局限。企业能力理论则把注意力从关注企业外在的产业机会和市场吸引力，转向了企业内在的自身资源与能力。强调了企业内部因素的差异性，尤其是企业核心能力对企业获得超额利润的影响，明确了对企业能力的分析在企业战略制定过程中的重要性。企业能力理论为企业多元化提供了新解释，企业核心竞争力可使得其各种表面上不相关的业务有机地统一在一起，从而为理解企业多元化的相关性提供了新视角。

（二）企业能力理论存在的不足

企业能力理论虽然是战略管理理论的重要进展，但也存在许多理论上的缺点，主要表现在以下方面：①企业能力理论尚未形成完整严密的理论体系，对企业能力理论的研究观点众多，由于研究思路的不同至今尚无统一的理论分析范式。②企业能力理论的应用性不强，对企业核心能力如何识别、评价、保持、积累和更新等方面都没有给出有效的可操作性的方法，该理论还过多停留于核心能力的性质和特征方面的研究。③企业能力理论非常强调技术、资源、知识等客观因素的作用，对作为主观性的人的因素涉及较少。④能力理论强调企业立足内部能力积累和运用的同时，对企业对外部环境的适应的分析有些单一，而且企业对环境的适应性方面的研究不足。

第四节　经营战略管理理论的新发展

随着科学技术的不断发展和经济全球化的不断加强，市场竞争日益激烈，企业的发展环境日益动态化，越来越多的企业感觉到只利用企业自身的资源求得发展受到了极大的限制。为了获取长期竞争优势，企业必须由相互竞争转向互利合作。因此，超越竞争成为企业战略管理理论研究与发展的一个新焦点。动态能力理论、边缘竞争战略和战略生态理论是20世纪90年代战略管理理论的重要研究成果。

一、动态能力理论

1997年，提斯（Teece）、皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）在《动态能力与战略管理》^[24]一文中提出了动态能力（Dynamic Capabilities）理论，他们将企业行为和能力模型引入能力理论，是对核心能力理论的进一步发展。

提斯等将“动态能力”定义为“企业针对迅速变化的外部环境所整合、创建与重塑组织内部与外部能力（Competences）的能力（Ability）”。动态能力还反映了在既定路径依赖（Path Dependences）与市场位置（Market Positions）的条件下，一个组织获取新的和创造性形式的竞争优势的组织能力（Ability）；“动态”是指为与环境变化相一致而更新自身能力的能力。“能力”是指战略管理在为满足环境变化的要求而整合、重构内外部组织技巧、资源与功能性能力过程中的关键作用。

动态企业能力理论框架中包含三个关键性要素：组织过程、位置和路径，并在三个关键要素基础上来构建它们的动态能力战略框架。

1.组织过程。它在企业运行中有三个作用：协调与整合、学习和重塑。①协调与整合。管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现能力上的差异的基本原因，因此，能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的。②学习。通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中，因为这种知识存在于集体行为中。③重塑。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的，重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。

2.位置。动态能力理论将“位置”定义为企业特定的资产，包括技术资产、补充性资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、市场（结构）资产、组织边界，它决定了企业的竞争优势。在所有这些资产中，重要的是那些不可交易的知识资产及其补充性资产。

3.路径。动态能力理论将“路径”分为“路径依赖”和“技术机会”两个问题进行论述。企业动态能力的发展受到路径依赖的影响，“路径依赖”指以前的投资和惯例历史制约了未来行为，在收益递增时，路径依赖的重要性会被放大。通过考虑技术机会，路径依赖的前景可被确定。“技术机会”是基础科学的传播、普及与新科技突破速度的函数，但不完全外生于产业活动，它部分决定了产业活动的速度与空间，并具有企业特质性。

二、边缘竞争理论

1998年布朗（Shona L. Brown）与艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）合作出版了《边缘竞争》^[25]（Competing on the Edge：Strategy as Structure Chaos）一书，该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新问题，提出了一个全新的战略管理理论——边缘竞争理论。该理论吸收了环境复杂性理论和进化理论等前沿理论，并对分布于全球的12家企业进行了广泛的调查和深入研究。

（一）边缘竞争理论的基本观点

边缘竞争理论的前提是：①公司所处的行业是高速变革的。②变革是不可预测的。因此，战略挑战的中心问题也就是变革管理。布朗等归纳出了边缘竞争战略的五个基本要素，分别是：即兴发挥、相互适应、再造、实践及时间节奏（表1-2）。边缘竞争战略理论的基本思想是：企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法。这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。半固定式的战略趋向是边缘竞争的战略方法与传统战略方法的最主要的区别。

表1-2　边缘竞争战略模型

（二）变革管理

边缘战略理论认为，一项战略最重要的内容就是对变革进行管理，主要体现在三个方面：①是对变革做出反应。对变革做出反应只是一种“防守型的战略”，它不太可能创造出新的市场机会，但它却是对付环境变革的不可或缺的有力武器。②是对变革做出预测。通过预测，能够更好地了解未来可能发生的情况，并为公司未来的定位做好充分的准备。预测变革意味着提前考察全球市场的需求，并提前准备好适应未来市场需求的各种资源，诸如确定投资合作伙伴，雇佣适合的、具有跨文化背景的员工，以及熟练掌握金融贸易技巧等等。③是领导变革。领导变革的具体措施有多种，如开发新市场，提高整个行业的服务水平，重新定位客户的期望值，或者是加快行业中产品的生命周期等。领导变革意味着走在变革的前面，甚至是改变竞争游戏的规则。

（三）边缘竞争战略的具体特征

1.不确定性。边缘竞争战略是一些意外事件的结果，它并不是预先制定的，发展方向也不是预先可知的。对于不确定的未来发展变化来说，那些精确的细节是绝不可能准确了解的。边缘竞争战略更像是在实施一些措施，并观察它们的具体效果，再从中挑选出那些看起来卓有成效的措施继续执行。尽管过去和未来都很重要，但是它主要考虑现在的市场情况。

2.不可控性。这里的不可控性并不是指那些来自高级执行官的命令，或是个可更改的计划。而是说高速变革过程中的诸多不确定因素，使得任何个人的能力都不可能发挥有效的控制。

3.低效率。短期来讲，没有必要考虑边缘竞争战略的效果，它极有可能使公司进入一个错误的市场，然后回到原地继续尝试，最后找到正确的方向。边缘竞争战略在任何时候都不可能使公司成为市场上最有效率的公司或是最赚钱的公司；相反，边缘竞争将利用变革的时机，彻底地改造公司的业务，以谋求公司的发展，并在将来带来丰厚的利润。

4.前瞻性。边缘竞争不是消极地观察市场上的变革，也不是坐视竞争对手在自己采取动作之前的抢先行动。边缘竞争提倡尽可能早地预测到变革，并在可能的情况下领导变革。

5.连续性。边缘竞争是一组连续的行动，而不是一些分散的措施，它也不包括像公司合并和改组等一系列声势浩大的行动。相反，它是一些反复进行的、坚持不懈的小行动，它们往往只是公司某个部门的特色。

6.多样性。边缘竞争战略还是一系列形形色色的不同规模、不同风险程度的变革行动。因此，成功的边缘竞争战略并不是某个战略、某种竞争力或是某一次惊人的举措，而是一系列强有力的、多种多样的战略的总和。边缘竞争将涉及多次的行动，一些将被证明是很明智的，而另一些则属于效果良好的，最后，有一部分将是失败的。

（四）基本原则

布朗等人总结出了10个边缘竞争的基本原则，它们涉及战略、组织结构和领导职能三个方面的前提和最优实践方法。

1.战略方面。在战略方面的3个边缘竞争的基本原则是：①竞争优势只是暂时的。②边缘竞争战略的多样性、突然性和复杂性。③以不断创新为永恒的目标。

2.组织方面。在组织方面的4个边缘竞争的基本原则是：①以当前的业务运作为工作重心。②继承“昨天”的资源。③向“明天”前进。④实践节奏式的变革旋律。

3.领导职能方面。在领导职能方面的3个边缘竞争的基本原则是：①培养和开发战略。②从业务部门的层级上着手发展边缘竞争的战略。③将业务与市场重新对应并予以整合。

三、生态系统战略

1996年，美国学者穆尔（James F. Moore）出版的《竞争的衰亡》^[26]提出了战略生态理论。他提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，阐述了“共同进化”的思想（图1-6）。

（一）商业生态系统

穆尔将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。组织和个人是商业世界的有机体，这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。有机体的成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移，他们共同发展自己的能力和作用，注意将自己与未来的方向（由一个或数个中心公司确立的）结合起来。随着时间的变迁，曾经承担过领导作用的公司可能会发生改变，但是生态系统领袖的功能是由联合体来评价的，因为联合体可以使全体成员朝着共同的方向前进，定位投资，发挥相互支持的作用。商业生态系统不遵从传统的行业界限，它既可以在常规的行业界限内部茁壮成长，也可以跨越常规的行业分界线。

图1-6　穆尔的生态战略理论思想

（二）生态系统战略的前提

1.生态系统模式是一种重要的竞争战略。随着传统行业的崩溃，唯一实用的竞争方法不在产品方面，而是在构筑新的生态系统模式方面超过你的竞争对手。事实上，一旦你获得创造生态系统的诀窍，就再也不会局限在“行业”的圈子里。目标不是成为一个行业的领导，而是摧毁旧行业，建立新行业。

2.新的共同体存在的基础在于为顾客带来大胆的革新。革新，不是简单地改进产品与过程，不是频频地进行发展动力的研究，这些远远不够。创造系统的代价是无法估量的，代价包括发展新过程的支出和奉献新的财富，修补网络合作者的关系，吸引顾客进入新路径。

3.可以构建一种有竞争力的经济共同体。在生态系统所认定的范围，你可以创造一个广泛的、首尾相接的、人员众多的经济共同体。商业生态系统的范围和界限不是由传统实践决定的，但必须接受决定性方式的管理。

4.掌握生态系统规律。要想获得新世界的竞争优势，必须了解建立生态系统的时机和方法，能够从持续发展和不断改进过程中校正航向。

（三）商业生态系统的发展阶段

生态分析表明，在商业生态系统的发展中，顺序和特征在某种程度上是可以预测的。一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓（Pioneering）、扩展（Expansion）、领导（Authority）、自我更新或死亡（Renewal or Death）。

1.开拓生态系统。

（1）汇集各种能力，创造关键产品。这个阶段主要是寻找有特殊生存力的新的商业生态系统，这是头脑风暴的阶段。无论技术或观念，只要能比已经利用的那些创造更好的产品和服务，都会被人们重视。在这个时期，企业家尽心竭力地组织初始的生态系统，尽管不太成熟，不太完备，至少可以满足顾客的初始需要。

（2）创造比现状更卓越的价值。在第一个阶段，你必须在想象中汇集所有的能力，创造比原始状态更有效的、新的首尾相接的价值创造系统。

第一阶段的关键是价值。做某些有巨大价值的事情，比较哪些是顾客已经利用的，哪些还处于商业生态系统的萌芽状态。只要有获得收益的希望，只要顾客与供应商对各种益处有所期待，就能激发人们的热情，就能投入资金、人力和其他资源，创建新的生态系统。

2.生态系统的扩展。

（1）从协作关系的核心开始，在不断增长的规模和范围中投资。有效的商业生态系统必须通过扩展，覆盖它们可利用的范围。这能扩大需求，或许意味着抓住可利用的供应的关键元素及相关的产品和服务，使它们支持你在生态系统中的地位和观念。

（2）在你希望关注和开发的市场界限内建立核心团体。依照竞争的观点，第二阶段的生态系统为了潜在的顾客、伙伴和供应商，必须在任何内部的生态系统的斗争中取胜。

第二阶段最要紧的是核心团体。在这个阶段，衡量成功的标准是如何很好地谋求足够的早期赞助，一旦拥有这个核心团体，较为保守的潜在同盟将加入到这个队伍中，转化为对商业质量和规模经济的影响。这些经济团体或许通过打折扣或在广告与顾客教育方面直接投资，为合伙人带来利润，进一步资助市场内扩展。

3.对生态系统的领导。

（1）在生态共同体的中心集中精力做出贡献。商业生态系统朝着稳定方向进化，参与者碰巧出现在正确的时间和地点，就把自己安置在非常适当的位置，成为共同体的最佳角色。在参与者中，组成商业生态系统的协议和关系成为固定的参照点，围绕着共同体组织它的工作。

（2）保持你在商业生态系统中的权威。在这个阶段，内部的竞争同外部的竞争一样激烈。为了成功，领导公司必须保持并增强它的能力，确立未来发展的方向，为生态系统的关键顾客和供应商投资，避开生态系统内的竞争对手。

生态系统第三阶段的挑战，权威是关键性的因素。保持权威性的领导，是商业生态系统的活力所在。一旦达到成功的水平，就会面临特殊的挑战，斗争可能会影响生态系统的方向。

4.自我更新或死亡。

（1）寻找方法、为旧秩序注入新观念。第四阶段是老年阶段，此时的生态系统必须赢得反衰退斗争的胜利，记住这一点是非常重要的。每个参与者都要通过设计更好的商业模式来智胜对手。对于任何生态系统的竞争者的挑战是，永远不要认为自己存在的生态系统是想当然的，要继续努力在现存的生态系统中最大限度地改进性能，或创造新的生态系统。

（2）用其他替代物延续竞争。要长期生存，就必须寻找方法为生态系统注入新的思想。其中最典型的形式，有时被称为“技术输入”。因为新思想是被移植到生态系统的，恰似一个涡轮器加到汽车马达上一样。

（3）向他人和自我挑战，迎接四个考验。一个成功的生态系统必须超越四个基本挑战。管理者可以用它们来帮助自己和生态系统的成员进行集中思考。管理的中心任务之一，就是吸引注意力和投资，创建竞争和关系网络，迎接四个挑战：①建立系统和有序的共生关系，创建真正有价值的东西。②建立核心团体，在可利用的顾客、市场、同盟和供应商中扩展生态系统。③在精心锻造的生态系统中，保持权威。④确保商业持续不断地改进性能，防止衰退。

在商业生态系统面临的四个基本挑战中，在第四阶段，持续的性能改进是最重要的。对于那些已经建立繁荣的生态系统的领导公司，要延长生命就必须在某些方面成为尖端。

思考题

1.简述安德鲁斯设计学派的基本思想。

2.简述波特的五种竞争力模型。

3.论述企业能力理论及其发展演变。

4.简述边缘竞争理论。

5.简述生态系统战略理论的基本思想。

参考文献

1.叶克林：《企业竞争战略理论的发展与创新——综论80年代以来的三大主要理论流派》，《江海学刊》1998年第6期。

2.武亚军：《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》，《南开管理评论》1999年第2期。

3.许可、徐二明：《企业资源学派与能力学派的回顾与比较》，《经济管理·新管理》2002年第2期。

4.汪涛、万健坚：《西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势》，《外国经济与管理》2002年第3期。

5.张胜、路风：《企业竞争范围与竞争优势的源泉——企业能力范式的解释》，《世界经济》，2003年第9期。

6.芮明杰、余光胜：《产业致胜——产业视角的企业战略》，浙江人民出版社，1999年版。

7.周三多：《战略管理思想史》，复旦大学出版社，2002年版。

8.［美］波特：《竞争战略》，陈小悦译，华夏出版社，1997年版。

9.［美］波特：《竞争优势》，陈小悦译，华夏出版社，1997年版。

10.［美］哈梅尔、普拉哈拉德：《竞争大未来——企业发展战略》，王振西主译，昆仑出版社，1998年版。

11.［英］福克纳、鲍曼：《竞争战略》，李维刚译，中信出版社，1997年版。

12.［丹麦］福斯、克努森编：《企业万能——面向企业能力理论》，李东红译，东北财经大学出版社，1998年版。

13.［美］穆尔（Moore）：《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》，梁骏等译，北京出版社，1999年版。

14.［美］布朗、艾森哈特：《边缘竞争》，吴溪译，机械工业出版社，2001年版。

15. Price ＆ Newson，Strategic Management:Consideration of Paradoxes，Processes，and Associated Concepts as Applied to Construction，Journal of Management in Engineering，Vol. 19，No.4，2003.

16. Hoskisson，Hitt，Wan ＆ Yiu，Theory and research in strategic management:Swings of a pendulum，Journal of Management，Vol.25，No.3，1999.

【注释】

[1]Barnard，C. I. The functions of the executive. Cambridge，MA: Harvard University Press，1938.

[2]Chandler，A. D. Strategy and structure. Cambridge，MA: MIT Press，1962.

[3]Selznick，P. Leadership in administration: a sociological interpretation. New York: Harper ＆ Row，1957.

[4]明茨伯格等：《战略历程——纵览战略管理学派》，刘瑞红等译，机械工业出版社，2002年版。

[5]Andrews，K. The concepts of corporate strategy，Homewood，IL: Dow Jones-Irwin. 1971.

[6]Ansoff，H. I. Corporate strategy. New York: McGraw Hill，1965.

[7]Ansoff，H. I. The Concept of Strategic Management. Journal of Business Policy，Vo.l2（4），Summer，1972.

[8]Ansoff，H. I. Strategic management. London: Macmillan，1979.

[9]Porter，M. E. Competitive strategy. New York: Free Press，1980.

[10]Porter，M. E. Competitive advantage. New York: Free Press，1985.

[11]Porter，M. E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal，Vol.12，Special Issue，1991.

[12]［丹麦］福斯、克努森编：《企业万能——面向企业能力理论》，李东红译，东北财经大学出版社，1998年版。

[13]Prahalad，C. K. ＆ Hamel，G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review，Vol.68，No.3，1990.

[14]Penrose，E. T. The theory of the growth of the firm. New York: Wiley，1959.

[15]Lippman，S. ＆ Rumelt，R. P. Uncertainty imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. Bell Journal of Economics，Vol.13，No.2，1982.

[16]Wernerfelt，B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal，Vol.5，No.2，1984.

[17]Barney，J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management，Vol.17，No.1，1991.

[18]Collis，D. J. ＆ Montgomery，C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s，Harvard Business Review，Vol. 73，No.4，1995.

[19]Faulkner，D.O ＆ Bowman，C. C. The Essence of Competitive Strategy. London: Prentice-Hall，1994.

[20]Peteraf，M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal，Vol.14，No.3，1993.

[21]Coyne，K.P，Hall ＆ Stephen J.D. Is Your Core Competence a Mirage. McKinsey Quarterly，Issue 1，1997.

[22]Coyne，K.P，Hall ＆ Stephen J.D. Is Your Core Competence a Mirage. McKinsey Quarterly，Issue 1，1997.

[23]Leonard-Barton，D. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. Strategic Management Journal，Vol.13，special issue，1992.

[24]Teece，D. J，Pisano，G. ＆ Shuen，A dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal，Vol.18，No.7，1997.

[25]Brown S，Eisenhardt K. Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press，1998.

[26]Moore，J. F. The Death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems. New York: Harper Busines，1996.