构建跨国经营竞争优势

第六章　跨国经营竞争优势的整体构建

跨国经营竞争优势的构建是一个能力集成和系统协同的过程。目前，我国企业从整体上来看属后发展型，规模、技术、管理等整体实力明显落后。中国企业要构建跨国经营竞争优势，关键就在于从企业的愿景与战略、资源与能力、价值链配置、产品与市场等四个层次上来进行系统思考，基于企业的可持续发展来构建整体竞争优势。

一、确立愿景　规划战略——愿景与战略层竞争优势的构建

构建企业跨国经营竞争优势，必须确立为顾客创造价值的企业目标，树立全球价值观，以此为一切行动的出发点来制定跨国经营战略目标和竞争战略；并在跨国经营战略的指导下，寻找国际市场的突破口。这是愿景与战略层构建竞争优势的主要任务。

（一）重建企业理念，树立全球价值观

企业理念是企业的经营哲学，是企业经营的核心思想和终极之“道”，它集中体现为企业的经营理念和核心价值观。

任何组织要想生存和取得成功，必须有一套健全的经营理念，作为该企业一切政策和行动的出发点。世界上那些著名的成功企业，无不在赢利之外寻找到企业存在的价值依据，它们有着明确的价值主张与追求，把为顾客创造价值当做企业安身立命之本。如IBM经营理念中最核心的内容就是为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳服务，IBM的成功就是始终不渝地贯彻了这一经营理念的结果。

重建企业经营理念，首先是明确企业的使命，清楚企业存在的意义是什么，站在全球高度确立企业的使命和目标；其次，明确企业的价值观，即企业采用何种行为准则；再次，把企业的价值观落实到企业员工的行为规范中去，最终形成企业特有的文化。

立志成为跨国公司的中国企业，其首要任务是重塑适应全球经济一体化条件下的崭新的经营理念和全球价值观，塑造具有时代特色的企业文化，使员工认同企业、忠诚于企业，才能最终建立起持久的跨国经营竞争优势。

从企业的现状来看，一些国内企业还没有明确的经营理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求。由于没有理念，它们不能正确地确立使命和定义事业，它们的经营注定是短视的和小气的，超越不了生意技巧和眼前利益，既不能有效地凝聚和激励员工，更不能维系和壮大客户。比如在国内彩电市场和DVD市场上的价格大战，以及企业完全以当期利润为导向、不考虑产业关联度的多元化等都是企业缺乏经营理念的表现。

经营理念决不仅仅是几个抽象、空洞的口号，它必须是以每个人的人生观、价值观为基础产生出来的，是企业家辛勤培养出来的，扎根于企业中，能够感动人的、激发人的那种东西。一些好的经营理念是企业家几十年用血泪换来的经验总结。

由于历史和企业体制的原因，我们的企业文化建设大都由企业政工部门负责，因而形成了一种错误的认识：企业文化就是思想政治工作，或者等同于举办文体活动。由此，建立在经营理念和价值观之上的企业文化没能发挥出应有的感召力、凝聚力、约束力以及激励和辐射的作用，其对企业竞争优势的作用就无从显现。

现在，着手塑造企业价值观的企业越来越多，但大都存在两个误区：其一，认为所谓的价值观就是仿照其他公司找出几个漂亮的词汇，像沟通、尊重、诚信、卓越等词语，个个掷地有声，但独树一帜的却少而又少。企业往往是做一些形式多于内容的东西，空洞雷同的价值观比比皆是。其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。这些做法完全背离了塑造价值观的初衷。

价值观可以直接源于公司愿景或者缔造者的品格，还可以通过正式的程序而确立，在创立和实现价值观的过程中要注意以下原则，即了解不同类型的价值观，积极追求真实的价值观，深思熟虑地确立价值观和将核心价值观融入一切。

（1）价值观有四类：核心价值观、目标价值观、基本价值观和附属价值观。核心价值观（core values）是指企业所有行动的根深蒂固的原则，也是企业文化的基石。它常常反映企业创业者的价值观，是一个企业的独特性的源泉，因此，要不惜一切代价去恪守。目标价值观（aspirational values）是指企业要获得成功必须拥有但目前暂时不具备的价值观，如危机感。在这个层次上，跨国经营企业需要发展一种全球价值观来支持跨国经营战略。基本价值观（permission－to－play values）反映的是所有员工所必须具备的行为和社交的最低标准，比如诚信。附属价值观（accidental values）是自然形成的，随着时间的推移在企业生根，通常反映了组织中员工的共同利益或特性。

据统计，在《财富》500强中的100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。1毫无疑问，这些都是良好的品质，但千篇一律的价值观无法把自己与竞争对手相区别，还会使自己慢慢沦为其中一员。因此，在树立价值观时不要一味追求完美和动听，而是积极追求真实的价值观。

（2）让价值观深入人心，把价值观落到实处。对于确定的价值观必须努力宣传，才能在企业中生根，发挥应有的作用，吸引并赢得顾客的认同。价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个程序中——聘用方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准，甚至辞退政策。为了适应一个全球价值观，企业甚至要采取改造管理制度与业务流程、打破部门疆界、调整组织架构以及修订业务标准和规范等等措施。

我们可以透过海尔和春兰的理念看到其跨国经营成功的原因。海尔认为，只有经营好员工的忠诚度才能换来用户的忠诚度，而员工是在为用户创造价值中实现自我价值。海尔在欧美跨国经营的模式是“三位一体本土化”，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。海尔在外的雇员上至经理下至普通员工没有一个是中国人，都是当地人。独特的海尔文化是维系海尔海外员工的纽带。“迅速反应，马上行动”，这些中国海尔人的口号，今天已被海外海尔人所接受。如美国工厂建立初期，很少有美国员工主动加班，而现在美国海尔员工都知道“当日事，当日毕”。有时已经很晚，车间内还可见美国管理人员忙碌的身影。2

（3）春兰的跨国经营遵循着一个重要的理念“春兰生存的空间在于整个世界”，春兰把自己的产、供、销三个环节定位于全球，直接融入世界一流技术源头。春兰已与三菱、奥地利AVI公司等国际大公司展开技术合作，建立科学开发机构，并共同开发新的课题。春兰经营的理念之二是“春兰的生命力在于适应市场”，他们清醒地意识到，具备角逐世界市场的条件和实力，并不等于能够占有各地市场。春兰人潜心研究各国市场需求，满足不同肤色消费者的需要。1994年，春兰在国内同行中第一家通过ISO9001质量体系认证，接着又通过英国BSI、德国TUV、荷兰RDW、香港HKQAA国际权威机构的认证，成为当时国内仅有的同时通过国际几大权威机构认证的企业，具备了全方位角逐世界市场的条件并在欧洲市场取得竞争优势。3

（二）明确跨国经营战略目标，奠定优势基础

对大多数企业而言，跨国经营的终极目标不仅在于生存这一低级目的，而且在于成长和取得较高的投资收益。

跨国经营战略目标的确定需要根据企业的使命，服从企业价值创造的总目标，在分析企业内部条件和外部环境的基础上进行。因此，跨国经营的战略目标会因企业使命的不同而多样化，另外，跨国经营战略目标在很大程度上受到企业最高管理层价值观的影响。

事实上，并不是所有的国内企业都应该马上走出去，也不是每个行业都适合走出去。国内企业在大举开拓国际市场时，应该先冷静下来，想一想自己为何要走向世界？为什么要跨国经营？是要创造一个世界品牌？还是为了增加现有产品的销售；是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上“领导世界新潮流”？还是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才；是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势？还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场，以改善公司在国内市场上的竞争地位？很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营战略。中国企业的跨国经营，失败的较多，成功的较少，一个重要的原因是企业跨国经营的目标不明确，无法制定有效的跨国经营竞争战略。比如有的企业并非主动要跨国经营，而是政府要求出去，连用户在哪里都不知道，从而造成盲目投资。

一旦决定了跨国经营的战略目标，接下来就必须决定应该从世界哪个地区、国家的市场开始着手。是全面开发，以多元化策略来试探市场，摸索出经验后再加大力度强攻，还是选定一个目标市场，然后全力以赴，集中兵力打歼灭战？这里既不能不做研究，凭主观印象贸然进入，又不能拘泥于市场调研的一般方法论，由于过分强调分析、数据而坐失良机。

跨国经营企业应当根据市场的成熟程度不同采用不同的开拓方式，稳步推进。例如，海信将国际目标市场分为三类：一类是对于那些已经有市场基础和品牌影响力的，采用建厂的方式巩固市场占有率；对于那些有一定的市场基础的区域，海信会集中人力、财力树立品牌影响，以建立贸易公司的方式实现市场销售；而对于新进入的完全陌生的市场，海信则会选择成熟的代理商进行市场渗透。海信的目标是通过这样的稳步运作，逐渐将第三类市场做成第二类市场，再将第二类市场做成第一类成熟市场，在全球范围内建设包括以美国为中心的北美市场、以巴西为中心的拉美市场、以意大利为中心的西欧市场、以俄罗斯为中心的东欧市场、以澳大利亚为中心的澳洲市场、以南非为中心的非洲市场等市场网络，建设一个国际化的海信。

企业确定了目标市场之后，还需选择合适的对外投资方式。如果是为了开拓国外销售市场，就需要决定是打出自己的品牌，还是先做定牌加工OEM？是新建企业还是收购？是独资还是合资？这些都必须根据公司的战略目标和行业特性，具体情况具体分析。不同的战略目标会要求不同的跨国经营战略。由于战略目标、区位选择、对外投资方式对跨国经营竞争优势会有重大的影响，企业应该对上述这些重大战略问题先做出一个基本分析，然后对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，做出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。跨国经营战略的制定本身就是一个优势分析和优势创造的过程。

企业在制定跨国经营战略之前，最好先请国际顾问公司的专家们对企业的现状和未来的发展目标做出科学的分析和评估，然后根据产业发展和企业实力决定是否跨国经营。利用国际顾问公司在国际上的现有网络寻找到未来的合作伙伴。由于分工的细化，企业应尽量利用外援的方式在最短的时间内以最小的投入实现跨国经营的战略目标。

（三）寻找国际市场突破口，挖掘区位优势

区位优势体现在：一有助于实现企业跨国经营的战略目标；二能为企业增加战略资产。企业应根据所在行业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。

全世界有200多个国家和地区，各个国家和地区的经济制度都不相同，其中，大约有10%的国家集中了全世界95%以上的消费市场。与此相似，世界上95%的原材料、半成品和制成品市场却分布在另外10%的国家内。绝大多数大型跨国公司的成功在于它们能够认识到某种具体产品的绝大部分市场机会是由5%的国家提供的，只要控制了这5%的市场，就能抓住大部分的机遇。

就中国企业的跨国经营现状来说，原料开发利用型的产业区位多在澳大利亚、拉美和非洲。据统计，目前中国对澳大利亚投资的12亿美元中，相当一部分是投资于与铁、铝矿石相关的矿业项目。成熟的加工制造业大多选择非洲、东欧、中亚和东南亚；第三产业如金融、信息业，大多选择美国、中西欧和东亚。如广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。再如上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展跨国经营首先是开拓东南亚市场，主要集中在印度尼西亚、马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，已在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。

另据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像TCL集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。重庆力帆实业（集团）有限公司、海信集团有限公司、华为技术有限公司、广州卷烟一厂等都在发展中国家以较低的代价创出了名牌。

从我国跨国经营成功的企业实践看，是八仙过海，各显神通，充分利用自己的相对竞争优势，在一国或多个国家（地区）找到自己的突破口。以海尔跨国经营的区位选择为例，海尔的跨国经营初期的战略目标不是创汇，而是创牌。海尔的张瑞敏认为美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在区位选择上先难后易，在发达国家打响品牌。国际上把家电分为三大消费区：美国、欧盟和中国。海尔在不具备投资美国、欧盟的经验和实力的情况下，首先在1997年选择了在菲律宾建立了海外第一家工厂，菲律宾有两个明显优势：英语系国家且深受美国文化影响。而且当时正值亚洲金融危机，外资纷纷撤资，劳动力等生产要素大幅缩水，投资成本节省了2／3。

在菲律宾取得初步成功后，海尔迅速在中东、北非地区复制。到1999年，海尔冰箱对美国出口已近十年历史，在当地已经积累了一定的品牌影响和市场进入经验，出口量也达到一定规模，具备了到美国投资的实力。到美国投资虽然付出比较高的成本，但企业获得了所需要的技术和人才。如可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准，可以加入美国的家电协会，获得最新的行业信息。4

（四）规划竞争战略，确立竞争优势

竞争战略指的是战略决策者制定战略行动计划，并通过运用企业资源及独特能力在某一特定市场或产业中取得超越对手的竞争优势。竞争战略是跨国经营战略中的核心。

根据国际经验，跨国经营企业的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，跨国经营竞争战略通常有全球竞争战略和国别竞争战略两种。

1．全球竞争战略

全球竞争战略的出发点是围绕着全球目标在全球范围内协调企业的资源。许多跨国公司通过全球竞争战略获得了竞争优势：如世界范围内的大生产带来的规模经济与经验降低了成本；通过世界各地分支网络向各地的代理商和客户提供服务；获得在全球范围内组织低廉材料和人工等资源的能力；能跨国界转让经验；建立全球范围的企业形象，等等。全球竞争战略又分为全球高份额竞争战略和全球一席之地战略。

全球高份额战略就是追求在全球市场上占有高份额。全球高份额战略多为大型跨国公司所采用，这些公司将自己看做是全球产业的一部分，产品、定价、促销、分配和营销战略的其他方面都围绕着全球市场细分而行动。尽管研究与开发费用的绝对数十分高昂，但与销售额相比，其相对数却很低，甚至大大低于行业平均水平。

全球一席之地战略追寻的是专业化道路，通过专业化获得一项或多项全球竞争优势。多为一些较小的跨国公司所采用。采用这种战略可以避免与追求全球高份额战略的大型跨国公司发生正面冲突。专业化的领域可以是产品生产、服务、技术、细分市场或其他价值链活动的某一项。

2．国别竞争战略

国别竞争战略也分为两种，即国别高份额战略和国别一席之地战略。国别高份额战略目标是占领高份额的国别市场，企业所设计的营销和生产战略旨在比该国其他竞争者有更大的市场份额和更低的成本。追寻国别一席之地战略的企业的目标市场的规模通常不足以吸引大型跨国公司，在独一无二的国别偏好产品占支配地位的行业较为通行，如食品、制衣等。

各种战略各有利弊，相互渗透。企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，结合自身的内外条件和环境，适时创新，制定出行之有效的跨国经营竞争战略。

跨国经营只是成长为跨国公司的初级阶段，为了拥有持久的跨国经营竞争优势，企业在制定跨国经营竞争战略时，尤其要注重核心能力的建设。在这一方面，新疆德隆实业有限公司以整合战略来培养其整合能力，取得了显著的成绩。5～6

德隆公司是1986年由乌鲁木齐7名学生在中国的新疆创办的，前身叫新科科技公司。1992年，他们正式注册了新疆德隆实业有限公司，从1997年开始，德隆确立了在全球范围整合传统产业的新战略。之后，整合贯穿于企业的扩张战略，成为其战略主线。

德隆的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的国际市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，从而打造具有世界级影响力的战略投资公司。

德隆选择了制造业作为自己的主导产业。其进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题，选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不是“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，从全球的角度选择市场切入点、生产基地及合作伙伴，比如有的产品把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

在德隆的产业经营模式中，从“明确战略方向”阶段到“取得行业领先地位”阶段，再到“成为一流的国际化企业”阶段，每一步都有清晰的发展战略。

目前，公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%，成为世界第二大番茄酱生产厂商，可以参与番茄酱的国际市场定价，改变了全球番茄产业的格局。欧洲、土耳其的生产商已无力抵抗低成本、低价格、高品质的中国番茄酱的竞争。2000年下半年，德隆控股的合金股份公司与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场，产品在欧洲市场的占有率达到20%～30%，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市场的控制权。

德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业：进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。这种全球化的整合战略是德隆成功的重要原因。

二、积聚战略资产　培育核心能力——资源与能力层竞争优势的构建

国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行跨国经营发展战略的重大转型，而且需要不断地进行制度创新、管理创新和技术创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不易被模仿，企业优势才得以保持和更新。这便是资源与能力层竞争优势构建的内容。

（一）搭建制度平台

企业制度是指企业财产组织形式和企业法律责任形式的规范。在现代企业制度下，生产者与所有者、所有者与经营者相分离，产权清晰，容易建立起科学的公司治理结构；产权具有可流动性，产权主体多元化；母子公司之间以股权关系为纽带，并逐步形成灵活的所有权与控制权格局，母公司对子公司的控制也变得灵活多样，从而适应社会化大生产的需要，便于开展跨国化经营。因此，公司制度应是未来中国跨国公司的主要法律结构形式。

西方的产权制度是非常成熟的制度安排，在企业构建竞争优势时是被给定的前提。中国企业管理的特殊性之一是企业的产权制度。基于我国国有企业的制度基础和市场经济不完善的现实，企业的产权制度成了企业管理的前提，并影响到企业组织的效率乃至跨国经营竞争优势。根据有关调查数据，“政企职责不分”和“产权改革滞后”被多数企业（79．5%）选择为制度创新中存在的主要障碍；7另据国家统计局企业调查总队2002年9月17日发布的中国2710家企业集团综合实力信息显示，2001年在已改制企业中，有41．8%内部产权关系尚未理顺，说明国有企业的这一根本性问题还没有真正解决到位，体制问题仍然是制约企业发展的要害性问题。

由于目前我国跨国经营的企业大多数是国有企业，产权制度不完善带来的不利影响集中表现在：一些境外企业内部管理混乱，因为缺乏相应的约束机制和激励机制，甚至出现内部人控制的现象，造成国有资产的流失。这些企业内部的组织结构和管理体制都难以适应国际市场竞争的要求。因此，加快现代企业制度的建设，健全公司法人治理结构，建立有效的约束与激励制度是建立跨国经营竞争优势的制度性保证。

富于竞争优势的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致性。我国跨国经营成功的企业无一例外地对原有的企业制度进行了比较彻底的改革，实现了现代企业制度的转变。具体来看，它们都对原有企业进行了股份制改造，对企业产权关系实行了全面的重组，使产权明晰、责权明确，为跨国经营的成功奠定了坚实的制度平台。

比如春兰集团，为了实现在21世纪前20年内进入国际著名公司行列的战略目标，从1997年4月开始，对产业方向、产品结构、管理体制、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制等九个方面进行了调整和改革。到2000年4月，为进一步深化企业改革，建立现代企业制度，顺应中国经济改革趋势和国际现代公司潮流，完善春兰集团公司治理结构，春兰集团决定，建立春兰集团公司董事局，民主选举董事局主席。春兰董事局的主要职能是：确定春兰发展战略，选择经营者并对其业绩进行考核，决定其他重大事项。春兰首届董事局外聘董事的比例超过25%，实现了决策层与经营层的分离，众多外聘专家加盟春兰，由于他们不在春兰担任行政职务，不受具体事务干扰，能以客观、公正的立场参与重大决策，参加对高级经营层的监督和考核，从而提高了决策的科学性和民主性，保证了监督和考核的客观性和公正性。8

再如万向集团，从原来的集体所有制企业，能够发展到今天的跨国集团公司，除了得益于对科技投入重视以外，更重要的是一直注重体制上的创新。万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。

2001年2月，万向美国公司尝试产权改革，设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下规定，每年利润增长超过26．58%的部分划入经营者基金，归该公司经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产。万向集团董事局主席鲁冠球称，“经营者基金”的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，可以称之为“激活智慧，分配未来”。

（二）培育管理优势

企业一旦确定了跨国经营战略目标，制定了竞争战略，就应当以选定的能力为中心，组织企业的资源，并使员工具有与之相适应的技能，这就需要组织管理的能力。跨国经营使中国企业所面临的管理能力的挑战更为严峻，在国际市场上，竞争要求中国企业用20多年的管理经验去跨越发达国家用几百年积累起来的管理优势，显然，非一日之功所能及。对于尚处在跨国经营学习阶段的中国企业来说，应当打好基础，不断学习，坚持创新，逐步培育起管理优势。

1．建立高效的管理系统

（1）提高组织运行效率

跨国经营的组织结构包括两层含义：一是法律结构，即公司资产法律所有权形式，其主要规定跨国经营企业母公司与其附属机构及海外分设机构之间的法律和所有权关系，具体有分公司、子公司和国外控股公司等；二是行政管理结构，即以公司责权利关系为中心的行政关系，目的是提高管理效率和保证资源合理配置与运用，从而实现企业战略目标。

处于跨国经营不同的发展水平和阶段，企业的组织结构是不同的，并随着企业战略和经营环境的改变而改变。现代跨国公司组织结构的最高阶段已演进到大与小、集权与分权、全球化与当地化有机结合的一体化的多样性结构，其边界模糊，富有弹性，不仅具有规模优势而且具有灵活性和适应性。

我国的跨国经营企业由于发展时间短，其组织结构的体制和效率与国际上大型跨国公司相比有很大差距，集中体现在组织结构和组织运行效率两个方面。由于中国跨国经营企业的很多组织问题的根源在于产权不清，涉及现代企业制度的改革与规范，前面已有所涉及。这里着重探讨跨国经营企业的组织运行效率。

据2001年的有关调查，目前一半以上（54．3%）企业采用直线职能制，24．8%的企业采用母子公司制，事业部制占11．1%，矩阵制占4．3%。其中，上市公司中采取母子公司制的比重达53．9%，跨国经营企业主要是母子结构形式，以及国际部为基本结构的跨国经营组织。

增强企业的灵活性和适应性是21世纪国际竞争的要求。而我国的企业多数尚未适应这一要求，一般都存在管理层次多，组织机构垂直排列，缺乏网络灵活性，不注重信息收集工作，内部信息沟通渠道不畅等问题，这种管理组织结构与信息开放性和企业快速应变的要求不相适应。企业要提高组织对市场需求反应的灵敏性，就需要改进企业内部的知识流程，提高信息流动效率，加强内部的合作与协调。首先以信息技术为基础，减少中间管理层次，保证信息上下贯通；其次，加强各职能部门、各事业部之间的双向联系和协调。比如营销部门与生产部门和产品开发部门要紧密合作，根据市场信息开发新产品，确定产品质量。生产部门之间各环节更要加强合作。

（2）基础管理的制度化和规范化

企业管理的基础工作是指那些被制度化、规范化和专业化了的企业经营管理工作。随着企业经营管理内容和方式的变化，企业组织人事制度、工资奖励制度、信息管理制度、经营决策制度都变成企业的基础工作。企业的组织体制是否适应企业经营活动的特点和要求，工资奖励制度能否调动起员工的积极性，信息传递能否做到及时、流畅，各项决策的科学性、及时性和经济性是不是有机制的保障，这些都取决于企业这几个方面工作的制度化、规范化和专业化程度。企业的基础管理水平，是正确决策的基础，是实现战略目标的基本制度和组织保证。

通用电气的成功在于其独特的制度和管理系统，在代表优秀企业的500强阵营中，一套健全而有效执行的管理系统被视为成功必备的常识。埃默森电器公司也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样有赖于它的业务管理系统。

成功的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。国内企业之间管理水平的参差程度相当复杂，许多企业传统管理的基础还没有打牢，基本的规范、基本的制度和标准还没有建立起来，我们的企业总体上还缺乏成熟市场经济运作的经验，大多数的企业还欠缺对复杂动态环境的把握能力，对企业长期目标通常还是靠直觉和智慧来制定战略。表现在：一些企业对发现市场需求和开发新产品表现出强烈的热情，而忽视建立完善的企业组织系统和更加完善的管理操作系统。规章制度随处可见，但执行起来非规范化的处理过多，没有严格地执行，令其形同虚设；随着企业组织规模的扩大，母子公司之间、总分公司之间、总部职能部门与下属业务单元之间缺乏系统的管理规范，权责模糊。难免发生组织职能的交叉和冲撞，轻则运行效率低下，重则造成职能紊乱。

面对现状与需要的差距，中国企业在跨国经营走出国门之前，应当夯实企业的管理基础，提高企业管理素质。因为任何新的管理技术和管理方式都是建立在这些管理基础之上的。跨国经营将带来更多的管理上的问题，如跨国经营人才、对境外子公司的约束和激励问题，等等，只有练好内功才能走出去。有些企业在国内的经营管理就有许多问题，在基础还没有夯实的情况下，匆匆忙忙地跑到海外去，结果只能是失败而回。

（3）管理观念的创新

管理创新是创新活动的综合体现，包括观念创新、组织创新、制度创新、方法创新，等等，其中观念创新尤为重要，是各种创新活动的基础和指导。

2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告显示，9对观念创新感到困难的经营者比重最大（占42．7%），其次为制度创新（24．8%）、技术创新（21．2%）和管理创新（21．1%）；而且，认为国有企业（45．6%）制度创新和观念创新的困难程度明显高于非国有企业（39．7%）。

现实中，一些企业家对管理创新重视不足甚至有畏难情绪，不知道如何创新组织，更不知道如何通过创新取得一个稳定高效的组织系统。有的企业整体引进高级管理人员，在一定程度上说明其缺乏培养高级管理人才的组织结构体制；在人力资源管理上，只注重报酬，没有考虑到员工个人的价值需求，导致人才流失，甚至发生高层管理人员集体出走事件。这些都大大影响到企业的竞争优势。许多企业感慨缺乏跨国经营与管理的人才，无法派出得力的人员到海外子公司，人才不足已成为中国企业跨国经营的一大障碍。

对此，企业经营者应坚定以创新促发展的信念，要善于不断突破现有观念的束缚，对新思想、新变化、风险乃至失败都抱有积极的态度，以一种开放的心态，主动地吸收外部新的信息。同时，根据自身的实际情况，针对薄弱环节进行管理创新，对于跨国经营企业来说，人才观念的创新更为迫切。

众所周知，在全球化时期，知识和人才的竞争将成为市场竞争的核心，人力资源优势将成为衡量企业整体竞争优势的一个标志。对跨国经营企业来说，掌握知识、有着丰富国际经验的高级经营人才就成为最关键的战略资产。如何在短时间内解决这一问题？除了企业和社会进行多元化、多层次的培养开发、培训和引进等措施之外，人力资源管理上的观念更新就能够带来新思路和新方法。跨国经营企业的人才观应该是“天下人才天下用”，在战略上实行人才的本土化，就地取才。中国企业既要重视“留住人才”，更要重视“利用外脑”、“不求所有，但求所用”。

①企业应树立“员工是客户”的观念。人才竞争的背后，体现的是制度的竞争。培养具有“国际商业头脑”并能从事国际经营的创新人才，要有一套能使优秀人才脱颖而出、充分发挥聪明才智的机制和制度。要允许人才流动，完善人才市场，让人才在竞争中成长。在好的体制下，人的潜能会得以充分释放；而在僵化的体制下，则难以发挥。企业就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。只有使企业和员工个人双方价值都最大化，企业才能建立和保持一支忠诚的员工队伍。反过来，如果这支队伍中，很多员工没有实现价值最大化，那么，这支员工队伍就不可能忠诚于这个企业。因为一个受过良好教育的人，不会仅为物质利益而安心于人际关系复杂、领导家长作风严重的工作环境。一些世界著名企业能够吸引人才，除了较高的工资待遇和良好的工作环境以外，更主要的是外资企业中有十分成熟的人才管理模式、规范的工作方式和优秀的企业文化，这些软件的组合对人才的吸引力更大。

②跨国经营企业在实施人才本土化战略过程中普遍存在的问题是，在企业实力不够强、知名度不够高的跨国经营初期，企业难以吸引到一流人才，没有办法在当地取得最佳的资源和配置。这就需要经过一段时间的内部成长过程和磨合，待公司的知名度上升后，慢慢吸引有理想的当地人才。台湾明基公司的经验是一定要尽可能内部培养、内部提拔；此外，尽可能从供应商和合作伙伴中寻找优秀的人才，把最好的团队购并进来。

在这方面，因为一些跨国经营成功的企业为我们提供了许多有益的经验。

比如，万向集团的人才国际化战略是以海外公司为依托，内外一体化用人，为人才创造国际化的流动空间。海外公司从本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍，具有多国文化背景的各类优秀人才。万向美国公司成立初期，很多人建议从国内派“子弟兵”出去。万向经过分析认为，虽然派“子弟兵”出去直接成本不高，但间接成本较高，尤其是机会成本。因为国内“子弟兵”要过语言关，要过法律关，要过生活关，还要熟悉环境、结交朋友，等等，要一两年以后才能独立工作，消耗了时间，更主要的是可能错过很多机会。万向选择了本土化招人，万向美国公司现有480名员工，国内派出的只有6人，其余的人员都是在美国当地招聘的。另外，国内公司大批的派人出国，进行工作培训。万向在国外的18家公司，为集团人才国际化流动创造了条件。万向内部的员工，通过自我申报的形式，提出到国外公司工作的要求，经过一定程序的岗位考核，就可以到国外公司工作。与此同时，国外的员工也要到国内进行工作培训，了解中国的国情和万向的文化，熟悉集团的制造能力。10

再如，海尔集团认为管理的本质不是控制员工的行为而是为员工创造创新的空间，流程再造归根结底是“造人”。海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，在2002年，海尔的科研、营销、制造、服务领域涌现出一大批自主创新的SBU，如经营型号经理、产品经理、售后经理，他们用创新满足客户、用户的需求，赢得市场的认可和赞誉。2002年，海尔还涌现出一批MMC（微型公司）老板，不但为集团内的客户提供满意的服务，还为集团以外的企业服务；另一方面，海尔以市场为中心在全球范围内整合人力资源。目前，已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔跨国经营的高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。11

海信集团确立了“人才为本、技术是根、创新是魂”的企业理念，将“人才工程”建设列为企业的第一工程。海信的“以学习型组织培育人、以项目为载体锻造人，以机制优化激励人、以企业文化凝聚人”的人力资源管理与开发体系，类似于ISO9000体系，主要由体系指南、管理程序和各项管理办法构成，总共包括15个要素、32个管理标准。海信把体系的有效运行列为各公司“一把手”工程，从而为建设“精英团队”奠定了基础。12

（4）管理手段的创新

管理手段的创新指在管理中应用新方法和新手段，尤其是网络技术和信息技术的应用。网络的无国界使全球经营成为可能，借助互联网，企业可以把市场、生产、销售延伸到世界的各个角落，构筑起虚拟价值链。网络和信息技术为企业的跨国经营赢得时间，不仅加速信息的处理和运用，使企业间的信息交换、分享更加容易，为战略联盟合作提供了有利条件；还可以降低由于规模扩张所带来的空间距离及组织成本和管理费用的增加。总之，网络和信息技术的应用是跨国经营企业提升竞争优势的一个技术平台。

已有调查结果显示：在2000年，我国近70%的企业实现了会计电算化，1／3左右的企业采用了办公自动化（OA）、企业内部网和管理信息系统（MIS）。14．1%的企业已应用了企业资源计划（ERP），在制造业中有11．8%和5．9%的企业采用了制造资源计划（MRP）和计算机集成制造系统（CIMS）。近一半的企业（47．6%）建立了自己的网页，24%的企业建立了WWW网站，22%的企业建立了局域网，21．5%的企业正在策划网上交易。另外，有21．3%的企业在经营中没有直接利用互联网。13

信息技术的应用要注意配合企业组织结构创新和业务流程再造的目的。只有对原有的组织进行重新设计，减少工作岗位和管理层次，优化企业业务流程，才能发挥出信息技术带来的高效率和降低成本的作用。

2．培养组织的学习能力

作为一种核心能力，公司的组织管理能力取决于组织内部集体的学习能力，进而形成真正的持久竞争优势。企业如何使自己的全体员工能不断地学习新知识以适应环境的变化，成为新世纪对企业组织的最大挑战。建立组织的自我学习机制是中国企业现实可行的途径。

自我学习机制是按照“学习——持续改进——竞争优势”的思路，不断学习新观念、新知识和新方法，并强调这些新思想的创新运用，达到提高组织的学习能力的目的。因为知识和经验可能来源于企业探索经营的结果，也可能来源于外部的知识转移。因此，组织的学习能力决定了组织积累知识和技能的能力，成为竞争优势的一个重要源泉。具体做法如下：

（1）培训。培训是企业自我学习机制的重要组成部分。许多企业制定一个定期培训制度和培训计划，通过培训来学习和了解新观念、新知识和新方法。

（2）总结过去的经验。建立一套工作程序，要求管理人员定期总结过去。许多企业重视总结其成功的经验，但在总结时侧重做法的表述，缺少市场形势与对策的分析。“案例研究”则是总结经验教训、启发后人的有效途径。

（3）学习优秀企业成功的经验。

（4）“干中学”。这是一条很有效的知识转移途径。除了交流沟通外，岗位轮换制度是一种让企业分享“专家”价值的渠道。例如，上海宝钢的干部定期交流制度就已经取得“流动的创造力”的效果。

（5）借用外脑。聘请顾问公司或咨询专家进行诊断，提出建议，帮助制定发展战略，也是企业学习的好机会。

（三）提升技术优势

众所周知，在激烈的市场竞争中，跨国公司一般都是靠自己独特的产品和先进的技术来建立市场竞争优势的，从而使产品始终处于领先地位。因此，为了保持各种优势，跨国公司都把技术创新放在极其重要的地位，并通过不断增加对研究与开发的投入等方式，获取新技术，提高技术创新能力。

作为发展中国家的后发展型企业，中国跨国经营企业绝大多数缺乏自己独特的核心技术，其技术优势体现在适用技术上比较成熟，集中在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。配合以低成本优势，构成跨国经营竞争优势。中国企业虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。

中国企业跨国经营中如何发挥、提升自己的技术优势呢？因为企业处于不同的产业以及产业链中不同的位置，所以，企业应明确自己的努力方向。

1．实施错位竞争，发挥适用技术的优势

任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量、价格、规格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。当然，适用技术优势的发挥需要企业仔细选择区位，研究目标市场。

2．加大研发投入，加强R＆D人力资源的配置与使用

虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强这种优势。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R＆D活动，以进一步拓宽技术的适应性和竞争优势。比如中国北京同仁堂集团公司在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份公司控股70%在美国成立了北京同仁堂（美国）有限公司，由同仁堂派人出任合资公司董事长和总经理，直接经营。现已有4个产品完成了美国FDA的通关工作，并在美国各大超市开始销售。2000年，以北京同仁堂股份有限公司为主发起人成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司，该科技发展公司以全新的运行机制、现代化的科研机构、先进的生产设备和面向国际的营销策略，充分发挥同仁堂绿色药品的优势，努力开发一些符合国际技术标准的高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的新型优质中药产品。同时，同仁堂与德国一著名医药公司合作，共同开发生物工程药品，力争填补国内空白，实现从传统型企业向高科技知识型企业的飞跃。此外，同仁堂还将在海外合作建立集生产、科研和销售为一体的生产、科研基地，为同仁堂以高科技含量、高附加值产品开发海外市场奠定基础。目前，该公司共有海外合资公司11家、药店10家，在美国、泰国、马来西亚、加拿大等国闯出了一片天地。14(www.xing528.com)

另外，在对R＆D大量资金投入的同时，要十分重视人力资源的配置与使用。人才高层化战略是当今跨国公司在R＆D活动中的主要特点。在激烈的市场竞争中，跨国公司十分重视对高级人才的争夺。在这方面，美国的跨国公司表现尤为突出，自20世纪60年代起，美国跨国公司就以重金从欧洲、亚洲等地招募了大量的高级技术人才，使其海外子公司R＆D能力显著增强，使得美国公司R＆D部门的科技人员比例远高于欧洲、日本公司，在技术创新方面独占鳌头。这些经验值得借鉴。

在我国跨国经营企业当中，以核心技术为方向来培育核心能力，并最终获得跨国经营竞争优势的企业典型就是春兰集团。

与国内其他企业一样，春兰产品也经历了仿制、改型直至创新的过程。春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸认为：“全球经济一体化为企业在世界范围内整合各类生产要素创造了条件，但指望从竞争对手那里购买最先进的技术来确立优势，只能是自欺欺人。核心技术只有自己搞！”所以，春兰非常重视企业的技术创新，把拥有自己的核心技术视做一个生命型企业的重要支撑。

春兰始终把主导产品核心部件、核心技术的研究、开发作为确保竞争优势的王牌。为确保核心技术的研制开发，春兰不惜大本钱铸就了“开放式”的企业技术创新平台。1997年，春兰投入巨资建设具有国际一流水准的春兰研究院，作为春兰的全球科研基地。2001年初正式投入使用的春兰研究院智能大厦，花费了15亿元，建筑面积达5万平方米，附设两个实验工厂，可容纳1000多名科技人员同时开展研究工作。春兰研究院不仅拥有大功率工业CT检测、快速激光成型、电磁兼容测试装置、计算机仿真系统等一大批科研设备和发动机实验室、振动实验室等国际一流的实验室，还在国内率先实施企业研究院的信息化建设，目前春兰研究院的项目研究、对外交流、业务管理，已全部纳入信息化管理网络。

陶建幸认为：“关起门来做春兰的平台不行，只做国内的高平台也不行。要做就做充满开放精神、能够汇聚世界一流科研力量的高平台。”春兰现已与全球60多个在相关领域居前沿水平的研究所、实验室建立了合作关系，由春兰确定科研课题并承担费用，双方科研人员共同组成课题组协同攻关。这种变“技术引进”为“智力引进”的方式，使春兰以较低的成本直接融入了世界一流技术的行列，并能够对技术成果充分享有知识产权。

为长久保持核心技术优势，春兰构建了以研究院为“赶超”，电器、动力、电子研究所为“更新”，各制造工厂技术科、工艺科为“提升”的三层面科技创新平台。在这个平台支撑下，春兰空调、冰箱、摩托车以及压缩机、发动机等几十个系列的产品相继获得了英国的BSI、ISO9001、荷兰RDW、德国TUV，还有德国GS，欧共体CE等国际认证。1999年，春兰空调热交换器K值研究取得重大突破，不仅使空调制冷能力和效率达到世界水平，而且“平均无故障运行时间”达6万小时。另外，春兰摩托车发动机的节能、环保和效率指标率先国内同行达到国际先进水平，尾气排放达到“欧洲Ⅱ号标准”……凭借着创造奇迹的科技平台，春兰跟踪、研发世界前沿科技的水平已变得更高，现有产品的技术升级更快，不同产业圈的延伸更广，抢占国际市场的核心竞争力更强。

构筑科技平台需要人才，春兰构建起令全国产业界瞩目的技术创新人才的“金字塔”：3000多名科技人员各有专攻，梯级站位。第一阶梯就是处于“塔尖”的春兰研究院，有400余人，专门负责追踪世界前沿科技，开展前瞻性、基础性和开拓性研究，开发未来5到10年推出的产品。第二阶段包括春兰电器研究所、自动车研究所、电子研究所三大研究所，有700余人。研究所密切跟踪市场变化，充分运用第一阶梯的基础研究成果，负责更新改造空调、冰箱、洗衣机、摩托车等现有产品。第三阶梯分布于各产业公司的技术科、工艺科，有2000多人。他们负责现场管理、监督产品质量、提高产品品质，并向一线工人提供技术指导，确保春兰技术真正融入春兰产品的每一个部件、每一道装配环节。

“金字塔”式的人才群体对春兰的技术创新起到了决定性作用，春兰研究院先后开发出数十项拥有完全知识产权的“春兰技术”，其中一些项目不仅填补了国内空白，而且达到世界先进水平，如仿真技术、声音质量研究、高能动力电池、空调变频1拖3技术、摩托车电喷技术等。如今，凭借技术创新优势，春兰生产的空调压缩机、冰箱、压缩机、摩托车发动机等核心产品，不断开辟出广阔的国际市场。

随着春兰的跨国经营深入，春兰的科研网络也不断向海外延伸。春兰已投资几千万元，在日本创办了研究所，吸纳世界人才共做春兰课题。春兰还计划近期在海外建成8个科研基地。其中设在美国洛杉矶的办事处，将进军高新科技风险投资领域。15

春兰的核心能力在于掌握了主导产品的核心技术，并不断追踪世界最新前沿科技，保持现有和未来产品在行业内的技术领先优势。依靠这种核心能力，春兰占据了欧洲市场的竞争优势，春兰层出不穷的个性化高科技产品满足了不同国家、不同层次、不同消费者的各种需求，这是目前国内的一些企业所不具备的。

春兰欧洲管理中心自20世纪90年代初成立，隶属春兰海外集团，目前已下辖法国公司、意大利公司、西班牙公司、荷兰公司、希腊公司、比利时公司6家子公司，6家子公司下辖248个产品销售点，三家制造工厂。主要负责春兰产品在欧洲的销售、加快在当地的科研、生产和销售的一体化进程，扩大在欧洲的投资等业务。这是目前中国家电企业在欧美市场第一个较为完善的业务运营体系。春兰生产的空调、彩电、冰箱等产品十分符合欧美人的“节能、环保”观念，一些产品已在名牌林立的欧洲市场独占鳌头，在意大利春兰空调的市场份额超过了25%，名列意大利市场榜首，在英国春兰冰箱的销售超过了美、日等老品牌，在德国春兰无氟空调大举登陆。目前春兰柜机、窗机在中东一些城市的市场份额已名列前茅，与国际名牌不相上下。

3．在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心

在海外设立研究开发机构，利用东道国的人才、技术、设施、教育、研究等各种资源，研究开发适合东道国经济发展以及相关贸易发展需要的新技术，也是培养技术优势的一个重要途径。美国是外国跨国公司在其设立研究开发机构最多的国家之一。由于美国在诸多科技领域都居世界领先地位，为了接近美国的高新技术，分享研究与开发成果，外国跨国公司都将美国作为其在海外设立研究开发机构的主要选择地。很多日本公司，如索尼、富士等，都在美国设有8家以上的研究开发机构。鉴于高技术产业和高科技研究具有积聚效应，选择在美国的硅谷等科学园区内设立研究开发机构，这不仅有助于企业把握当今高科技发展动向，以便及时调整自己的科研开发方向，而且可以与不同国家的科研人员进行多种多样的交流与合作，吸收借鉴相关企业的先进技术和科研成果，提高企业从事高技术研究的能力和水平。

东道国中一些大学、科研院所对外开放的科研设施也为跨国公司的研究开发提供了一个良好的科研环境。加之地方政府的优惠政策和便利的交通、金融服务系统不但有利于科研活动的顺利开展，而且保证了最终科研成果能够迅速转化为生产力，加快高科技产业化的步伐，从而形成了一种有利于企业科研开发的良性循环。

如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心，联想、乐华、春兰、海尔等一大批新兴的高科技公司和大型生产型企业集团都充分利用了这一渠道来建立自己的竞争优势。

4．通过技术联盟、合作开发来获得技术优势

随着科学技术日新月异的发展及市场竞争的加剧，新产品、新技术的研制费用、难度和风险也相应增加；另一方面，产品标准化趋势不断加强，新产品的生命周期缩短，即使实力雄厚、规模庞大的跨国公司也难以单独承担技术创新所需要的巨额资金，以及由此而带来的巨大风险。因此，从20世纪80年代以来，跨国公司为了保持和扩大生存与发展空间，纷纷组建在新技术新产品研究与开发方面的R＆D战略联盟，即本着共同研究和开发高新技术的目的而组成的一个互补型战略联盟。从而使跨国公司R＆D战略联盟成为技术创新的来源地之一。

5．积极利用社会科研力量

除了企业之间的合作外，还可以利用高校等社会科研机构、政府的科技政策和民间投资基金等企业外部力量来实现技术创新，并且用合同的形式安排好各自的利益。与高校和研究机构的合作并不仅仅限于本国，而要跨越国界的限制。日本的一些大公司如日立、松下、索尼等平均每年仅向美国大学就提供高达5亿多美元的巨额科研经费，目的就是可以充分利用美国高校的科研力量，直接为跨国公司的高新技术服务。

最后，对那些欲把技术优势作为主导优势，把研发能力作为核心能力来打造的中国企业来说，应当认识到：研发能力的确是一种难以模仿的专长，但是，研发能力不是靠多招一些高层次的研究人员，多建设几个实验室就可以建立起来的。研发能力必须建立在企业价值观、企业文化和适宜的管理系统之上。比如长虹，虽然是国家六家科技创新企业之一，拥有包含博士后、博士、硕士在内的大约3600人的科技研发队伍，与多家世界级公司建立联合实验室，但长虹在超平彩电和数字彩电上的推出，都迟于康佳和TCL，说明长虹并没有把科技投入转化为真正的技术优势。再看华为，华为在价值观上视人才和技术为企业立身之本，极力倡导创新精神和团结合作精神，而且把这种倡导从制度上落实到业绩考核、价值分配和员工的提升上。华为努力创建有利于技术创新的管理平台和经营机制，使技术创新动力充沛、有序和可控。这两个企业的情况说明，当研发能力根植于企业系统，综合了企业价值观、文化和管理系统的时候，才是难以模仿的，才能成为企业的核心能力，才能为企业带来竞争优势。

（四）擅用外部优势

利用外部优势常见的有两种手段：一是企业在国内市场和国际市场上，进行重组或并购，实现优势对接；二是战略联盟，充分利用企业外部的战略资源，进行优势互补，增强自身的竞争优势。

1．跨国并购

在过去30年中，世界范围内的跨国经营企业数量呈指数级增长，而在近10多年中对外投资的大部分是通过跨国并购而不是新建投资实现的，已完成的跨国并购的价值从1987年的不到1000亿美元增加到1999年的7200亿美元。16随着经济环境的变化和技术的迅速变革，企业面临着更大的竞争压力，而跨国并购能够在短期内迅速增加企业跨国经营所需要的战略资产，提升跨国经营竞争优势。

跨国并购已成为跨国公司直接获得关键技术、提高技术创新能力与竞争优势最有效、最重要的手段之一。通过购并东道国的现有企业，控制和掌握该企业原有的技术研究开发机构、科研人才设施和商品销售渠道，这不仅可以直接获取它国相关产业的关键技术、科研成果和现存的生产能力以及稳定可靠的销售网络，从而推动了跨国公司技术水平和竞争实力的不断提高，而且也为其提供了重新组织技术研究与开发的有利条件。

品牌的策略性收购也是跨国公司在外国市场攻城略地的有效途径。在一个陌生的市场树立一个新品牌是长期的功夫。尤其在竞争白热化的今天，由于品牌效应及由此带来的高额利润使品牌的价值倍增，而市场的空间越来越小，因此创造和树立一个品牌形象的成本也越来越高。在进入他国市场时，应用品牌兼并的方法购买当地的知名品牌可以比较容易地进入当地市场，避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迂回进攻，最终达到占领市场的目的。世界最大的化妆品集团欧莱雅公司共拥有500多个品牌，其中相当部分是收购得来的。作为世界第五大食品公司、第一大乳品公司的达能集团，其营业额的70%来自于投资当地的领导品牌，其全球化的一个策略就是与当地的品牌进行并购、合资和合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。

随着中国企业整体实力的增强，这一手段越来越多地被中国企业所运用。跨国并购正逐渐成为中国企业构建跨国经营竞争优势的重要步骤。

浙江万向集团跨国经营历程就是不断进行跨国并购的过程。万向美国公司以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美国、英国、德国和加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。17

2．战略联盟

战略联盟是指潜在的和实际的有着对等实力的竞争者之间，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种合资或契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的战略伙伴关系或松散型网络组织。

战略联盟既可以是正式的合资企业，也可以是短期的契约性协议，即两家企业同意就某项课题或项目进行多种形式的合作，如共同进行技术攻关、相关技术交换与分享、资源与技术对等合作、资金与技术合作、生产上的互补性合作、共同开发市场或营销渠道共享，等等。

战略联盟的出现使企业为竞争而合作，靠合作来竞争，降低了经营风险。当几家企业拥有不同的核心技术、组织能力和资源，而彼此的市场互不矛盾时，就可以考虑战略联盟。20世纪90年代末以来，跨国公司之间的战略联盟发展迅速，1990年至今，《财富》500强中的前100强，90%已建立了各种各样的战略联盟，绝大部分分布在高科技企业。

成功的战略联盟可使企业获得如下几个方面的利益：①战略联盟可以使企业超越贸易壁垒或非贸易壁垒，便捷、迅速地进入过去难以涉足的国际市场，实现跨国经营的战略目标；②战略联盟关系使企业能够在更大的范围分摊新产品的研究开发成本，分散相应的技术开发风险；③可以实现企业技能、资产和其他资源的互补；④可以帮助企业制定和推行有利于自己的行业技术标准，谋求在市场竞争的高端获得核心能力。对中国企业来说，成为跨国公司的战略联盟是追赶国外先进跨国公司的一条捷径。

虽然战略联盟可以为企业带来种种利益，但是跨国经营企业要认识到，战略联盟有强化、延伸本身竞争优势的功能，但未必创造出竞争优势。要保证战略联盟的成功，企业必须慎重选择战略联盟的时机和合作伙伴，与战略伙伴相互信任，共同设计联盟的结构并配合合理有效的管理。

三、优化价值链　提升资源优势——价值链配置层竞争优势的构建

优化价值链管理是实施跨国经营竞争战略的组织保证。每个企业都有将价值传递给消费者的业务流程，识别出关键业务流程并将其转化为实现战略的能力，是企业在价值链配置层的主要任务。所以，构建该层次竞争优势的重点在于选择价值链上的关键环节，建立相对竞争优势。并通过优化业务流程，提高市场反应速度。

（一）选择关键环节，形成相对优势

根据国际经验，如果一个企业竞争优势的绝大部分来自价值链的上游活动，例如，来自低成本或高质量的设计、工程和制造，那么，企业可以将这些优势在世界范围内推广，跨国战略或国际战略就成为可能的选择；相反，如果一个企业竞争优势的绝大部分来自价值链的下游活动，如营销和服务，那么，它就十分适合采用多国战略，独立服务于每个市场。

作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。比如，海尔认为与国外跨国公司相比，在规模、技术创新等各方面差距都很大，惟一的优势就是变化的速度，以最快的速度满足用户的需求，帮助用户成功，以速度抢占先机。从观念到流程，海尔一直致力于建立起自己的速度优势。

海尔和海信建立跨国经营竞争优势的道路对后发展型企业跨国经营来说，具有代表性。海尔和海信都是从家电业起家，发展成集科、工、商、贸于一体的实现跨国经营的大型企业集团。在创业时期，两家集团都是在国内市场上通过规模经营取得市场优势地位，待企业能力积聚到一定程度，再进行跨国经营。但在跨国经营初期，这两家集团却采取了截然相反的战略。

后发展型跨国经营企业的特点是在进行跨国经营时，该行业中已有许多跨国公司，此外，此类企业的核心技术主要是在引进的基础上，通过模仿学习开发出来的。虽然具备了一定的竞争实力，但在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节，即市场销售和服务环节。在这两个环节上，海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的组织网络和维修服务网络；另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。这种优势对于后发展型企业在短期内是可以比较迅速地形成的，同时，由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”，该套营销及服务经验若在阻力大的市场被验证可行，那么，在全球范围内也应该是行之有效的，因此，海尔采取了“先难后易”战略。先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再通过强势辐射进入发展中国家。

而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发和基本活动的生产经营环节，通过加大技术开发力度和投入，逐步形成强大的技术开发能力，并以数字化管理严格控制生产，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。作为后发展型企业，凭借技术能力形成的优势是“顺序扩散”的，在进入拥有最先进技术的发达国家市场时，阻力较大，即使拥有同等技术，短期内也难以获得市场认同，因此，海信采取了“先易后难”战略，首先进入技术实力较弱的南非、南美、东南亚等市场阻力相对较低的发展中国家和地区市场形成领先优势，待产品打开知名度，取得消费者认知后，再逐渐向发达国家渗透。可以说，海尔和海信的跨国经营都取得了不同程度的竞争优势。

（二）再造业务流程，建立速度优势

如前所述，快速变化的经营环境要求组织更富有弹性，并提高组织整体的综合效能。日益激烈的国际竞争要求企业有一个精简、敏捷、灵活、敏感、创造性、高效率的组织结构。企业只有在第一时间满足用户的个性化需求，才能从根本上赢得市场竞争的优势。而在现实中，不少企业的组织臃肿、迟钝，因而效率低下、缺乏竞争优势。如何解决企业的运作效率问题？将企业深层次的能力转化为作业流程的速度优势，是构建跨国经营竞争优势的一个重要的环节。

业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程再造就是以先进的信息系统和信息技术以及其他技术为手段，以顾客中长期需要为目标通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，目的是提高企业对市场的反应能力，提高组织内各部门的沟通协调效率，使员工直接面对顾客和市场，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，赢得市场。

再造业务流程，一般要经过以下的步骤：

（1）认识原有的流程。主要是弄清原有流程在新的市场形势下所具有的优势和劣势。最有效的方法之一是画出原有流程的“流程图”，分析每一个环节的功能，了解原有流程的优缺点。

（2）认识当前市场需求。顾客的需要就是企业的目标，也就是企业再造的目的所在。在市场中，企业同样受一些外在的和内在的相关因素的约束，如政策法令、企业内在的固有企业文化和行为准则、效率指标，等等。认清当前市场需求和内外部因素对企业再造的影响，通过再造所要实现的企业服务目标轮廓就已基本形成。

（3）再造战略的选择和实施。企业再造可以是企业所有工作流程的革命性再造，也可以是某一局部工作流程的改良式再造。企业应从紧迫性、重要性和可行性的角度考虑。流程中的所有环节应当是与产品“增值”有关的，这种“增值”的衡量是充分站在顾客的角度，包括产品的质量和服务。改良式再造重点在于完善原有的流程，提高原有流程的效率。因此，首先要清除任何与产品“增值”无关的环节，然后对“增值”有关的环节进行简化和合并，最后以信息技术支持流程效率。

海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造创造跨国经营的速度优势的做法为其他企业提供了一个典型样板。1999年海尔为配合国际化战略的实施，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，大大提升了海尔的跨国经营竞争优势。

组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部和八大职能中心（规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫）。每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。它们和事业部下属的职能处室是传统的行政关系。产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心。分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构。

海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织结构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，形成核心流程，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。在整合后的业务流程中，全球的商流（商流本部和海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系。商流获得的订单传递到产品本部、事业部和物流本部后，物流本部安排采购配送，产品事业部组织安排生产，产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这种横向网络化的同步业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。流程再造后，每一个业务流程都有直接服务的顾客，与“市场”零距离，使员工直接面对市场和顾客；每一个流程具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算。与此同时，建立了流程的岗位负债经营机制、业绩评价体系和价值分配体系。18

业务流程再造使海尔最大限度地整合市场资源，把员工的创新力发挥出来，加快了对市场的应变速度，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动的河。2002年，海尔通过物流、商流的社会化整合全球供应链资源和全球用户资源，所有订单全部实现网上下达，使销售订单转化为采购订单的周期从再造前的七天缩短到目前的不到1小时；原材料资金周转周期从再造前的36天缩短到目前的不到10天，加快了订单响应速度和流程效率。海尔业务流程“流速”的加快与国际分供方的参与密切相关。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，2001年优化到900家，2002年进一步优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家，参与海尔产品前端设计的国际化分供方达到70%，同比增长30%。更多的国际化分供方的参与设计提高了海尔产品的质量一致性和成本竞争力。

随着2002年流程再造的深化，以订单为中心的操作和管理平台逐步升级，加快了用户个性化需求的满足。如海尔开发平台的标准化和模块化程度大大提高，产品开发速度同步提升，2002年，海尔共开发新产品362个，申报专利652项，平均每个工作日推出1．5个新产品，申报2．6项专利。在2002年11月份的欧洲经销商会议上，欧洲客户对HR－268冰箱非常感兴趣，但客户提出，冰箱门衬的卡爪最好改成HR－146式样的，海尔科研人员只用一夜时间就为欧洲客户完成设计。客户非常兴奋，主动提出追加订单。这一事例充分体现了海尔模块化开发平台的升级，大大提高了市场的响应速度，海尔对现有技术进行标准化，形成众多标准模块，在这种模块化平台的支持下，海尔科研人员能够以最快的速度开发出用户需要的产品。

四、抢占市场　塑造品牌
——产品与市场层竞争优势的构建

在21世纪的信息时代，消费者正逐渐认识到他们可以在全球性的产品中自由选择，同时，也了解到获得称心如意的商品和服务的渠道有很多。企业必须善于发现市场，抓住为数不多的市场机会。跨国经营企业的市场竞争要树立全球观念，顾客管理系统要从全球市场的角度去重新设计，加强对东道国市场上销售渠道的选择和控制，努力建立品牌优势。

（一）建立营销网络

无论经济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的弥合生产商和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生产者通过渠道流通到消费者手中。所以，渠道作为价值链的必不可少的环节，承担将产品从生产者向最终用户转移的职能，成为塑造和维持企业核心能力的重要来源。营销尤其是渠道的选择与管理，已不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞争优势的一个重要环节，营销渠道的建立和管理成了跨国经营获得持续竞争优势的重要途径，于是大型跨国公司不惜血本努力在营销的各个方面构筑优势。比如摩托罗拉公司的营销渠道覆盖巴西全国1500个县其中的1250个，覆盖镇达巴西全国总数的45．31%，在上述的每一个区域单位中都有专门的人员在从事其产品的销售工作。其销售渠道不但覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。宝洁公司尽管进入中国市场的时间比其他一些品牌的化妆品公司晚，但该公司将对中间商独出心裁的选择和管理作为其获取竞争优势的一个重要环节，于是其在营销方面的优势很快就显现出来。宝洁公司在营销尤其是在渠道的选择与管理知识、品牌忠诚度、沟通能力等方面的独特能力是有口皆碑的，但又是其他企业在短时间内难以模仿的，同时，也提高了化妆品经销的进入壁垒。

国际市场环境比国内市场更复杂，其不确定性、不可控性更强。如何选择及建立有效的销售渠道就成为跨国经营企业最富有挑战性的决策之一，建立自有营销网络和整合当地渠道是常见的两种做法。

建立自有营销网络时要注意到，跨国营销不同于出口营销，除了传统的以产品、定价、渠道和促销的4P营销手段之外，还应当增加2P，即政治能力和公共关系两种手段。因为出口营销主要同东道国中间商打交道，不涉及东道国政府和社会公众，而跨国营销由于在东道国设有营销机构，不仅要同东道国中间商打交道，还要同当地政府和社会公众直接接触。因此，跨国经营企业在当地的政治能力和公共关系直接影响到营销的成败，不容忽视。

在国际市场上，由于资金有限及其他原因，企业首先会考虑使用东道国现成的分销系统，委托当地中间商销售商品。这样可以利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量人力、物力、财力，减少风险，又能赢得市场时效。

利用当地渠道需要重组代理商，加强与经销商的沟通，对当地销售渠道提供专门的技术、客户分析、市场培训等支持，带给经销商更多的经验，并与渠道伙伴建立长期的合作关系，保证渠道伙伴间良好、有序的竞争。

此外，开拓在线渠道，与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到企业的产品也是一个重要的方面。

（二）培养顾客忠诚

在关系成为企业经营的关键资源的时代，顾客忠诚成为企业营销的根本目标。顾客忠诚来自顾客信任，而顾客信任主要包括质量信任、品格信任、能力信任和前景信任。顾客相信你的质量而怀疑你的品格，不会对你忠诚；只相信质量、品格，但不相信你的能力，也不会产生忠诚；相信了质量、品格、能力，但不相信你的前景，仍然无法形成忠诚。只有四者都具备，顾客忠诚才会产生。忠诚的顾客，他们不仅会消费你当前的产品，还会消费你未来的产品，不仅会消费你的老产品，还会消费你的新产品，不仅自己消费你的产品，还会介绍别人来消费你的产品。因此，忠诚的顾客是跨国经营企业的一项战略资产，是跨国经营竞争优势的直接来源。我国跨国经营企业在东道国市场上的成功，说明已经达到顾客满意的水平，但要成为世界级的跨国公司，还必须培育顾客忠诚。比如采用促销当地化战略，也就是根据当地的消费习惯、习俗，以适合的方式将产品信息传递给东道国消费者，从而激发购买欲望，促进消费者购买行为。从文化的层面上看，跨国公司要适应和吸收东道国文化并逐渐融入其中。

（三）增强品牌优势

品牌的内涵通常有三个方面：一是概念、承诺和收益；二是名称、商标和徽标；三是产品和服务。全球性的品牌意味着将这三个方面扩展到世界各地，它不仅仅表现为全球销售产品，还包括品牌概念的输出、企业经营理念的全球认同和识别、产品的全球生产和全球销售。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化，未来企业的竞争，是品牌的竞争。

从一定意义上来说，品牌和文化具有很强的正相关关系，在品牌的扩展阶段，品牌和文化是相互加强的。如果一个品牌是围绕着某种文化建立的，这个品牌的全球化行为就相对更加容易一些。如“德国制造”成为精益求精、质量上乘的代名词，西门子、宝马和梅塞德斯代表着德国的质量是无可挑剔的；喝可口可乐的时候，我们喝的是美国的神话——活跃、开放、新奇、年轻；耐克运动鞋告诉年轻人超越他们自己，超越种族和文化的疆界。

中国虽被誉为制造大国，但在相当长时间内，还难以摆脱“品牌小国”的地位。虽然中国是一个“品牌小国”，但具备相当雄厚的品牌素材。例如“中华老字号”就是一笔重要的资源，如全聚德烤鸭和同仁堂，都蕴涵着丰富的中华千年文化的内涵。在跨国经营过程中，就应该更加重视品牌经营的问题，努力扩展其中文化内涵，力争在国际市场上建立品牌优势。

中国跨国经营企业在建立品牌优势过程中的主要障碍是单纯的价格策略。在同类产品中采取低价格策略，经常给人以低品质的印象。任何具有世界竞争力的品牌都从高附加值中获取高额利润，低成本产品不具有持久的竞争优势。我国家电行业缺乏核心产品，尤其像SONY那样有独特的领先世界潮流的技术独创的产品。同样，我国高新技术企业缺乏核心技术，缺乏自己的专有高技术。因此，许多中国企业依靠品质保证、服务先行、品牌本土化和品牌收购在国际市场建立起相对的品牌优势。在品牌收购之后还要根据不同的情况对该品牌采取有针对性的改造，具体有以下两种：“过河拆桥”型，即以当地品牌为跳板，在时机成熟时以自己的品牌取代当地品牌；“借鸡生蛋”型，即保留购买的当地品牌，将其化为己有，成为集团自身产品线上的一环。

建立营销网络和品牌优势是产品与市场层面竞争的重心，如何取得竞争优势，需要企业运用各种市场竞争策略，因地制宜。1999年TCL（越南）有限公司成功地进入了越南市场，并实现了当年投产，当年盈利。他们的做法为其他中国企业提供了很好的经验。

（1）TCL确立了在越南的经营战略目标：即在越南以一流的品质、一流的产品、一流的服务和越南普通消费者能够买得起的价格，创建具有国际竞争力的名牌，改变目前越南家电市场国际名牌产品价格居高不下，消费者有心购买却无力支付的局面，让广大越南普通消费者以能够支付的价格享受国际一流名牌的产品和服务。

（2）广布销售网络，提高控制能力。起初，很多越南消费者不信任中国产品，TCL要打开销路，就要转变消费者观念，那么，如何转变呢？TCL的策略是不主动去宣扬公司的中国背景，少打广告。如果消费者问起TCL则会坦诚相告，即香港投资，中国背景、全球化的公司。

TCL在销售网络的建立上做到比竞争对手更细致、更可控。TCL不搞多级批发，最多是两级批发，批发量小。这种销售方式有几个优点：一是批发环节少，可以加强对批发商的控制，避免市场混乱；二是减少中间环节的利润截留，降低销售成本，提高市场反应速度，同时，批发商所得利润也更高，会更有积极性，尤其是有零售能力的小批发商；三是由公司管理人员亲自进行布点，以避免当地人相互间由于人际关系问题而带来的不合理批发，同时，要求批发商相互之间不能打价格战，根系、网络不能交叉。公司业务员一个重要的工作就是规范他们的关系，一旦批发商出现违规情况，必要时公司可以取消他的批发资格。销售网络做得怎么样，关键在中方管理人员，他们将网络建立起来后，再由当地业务员跟进。TCL在城市的销售可以控制到街道，公司的管理人员经常深入到商店，到销售最前沿进行沟通。城市以外销售网络的覆盖面也很广，有的销售点位置较偏远，下了公路还要坐船走二三十公里。比较起来，索尼、三星等日、韩企业的销售工作远达不到如此细致。TCL的销售网络使之增强了控制能力，加快了反应速度。

（3）提供优质服务，扩大市场份额。售后服务也是占据越南市场。TCL提出“3年免费保修，终身维修”的服务承诺，同时建立快速反应机制，省城一般是24小时内上门维修，小城镇边远山区是48小时，大城市有的可以达到8小时。河内、岘港、胡志明三个大城市维修网点由自己控制，不用委托，热线电话一来马上上门服务。省城则依靠当地维修点，但对维修点的选择很谨慎，并加强对其的管理，如通过信函访问客户的形式对委托维修网点工作进行核查，达不到服务要求会进行处罚。TCL每生产一款新机型就要对当地维修人员进行新的培训，以保证维修服务质量。为了提供更好的服务，公司还专门准备了周转机，遇到修理时间较长的情况，可以暂时借给消费者使用，甚至还发生过在零部件不足的情况下维修时拆新机补旧机的情况。有时消费者使用了两三个月的彩电由于外壳有划痕，TCL可以拿回来根据消费者的意愿重新给外壳喷漆，令消费者十分满意。这些连索尼公司都做不到，而TCL将其做得比其他企业更到位，更细致，更有效。

TCL在产品质量、销售、服务等方面的出色表现以及价格上的优势使其业绩不断攀升。刚开始一个月只能销售几十台，此后月销售量达到了700～800台。从2000年6月开始突破1000台，到年底达到3000台，2000年当年就实现盈利13万美元，在越南的市场占有率已近五个百分点。2001年3月TCL开始转变战略，由被动跟着别的企业生产，转为开始主动根据市场情况生产产品。通过大规模促销，主动出击，到2001年11月已经达到月销售8000台的规模。19由此可见，TCL除了使用技术的优势，其独特而适合当地的销售方式和完善细致的售后服务是在越南市场制胜的关键。

【注释】

1．Patrick M．Lencioni：让价值观回归真实，《哈佛商业评论》译辑，2002年10月版，第70～77页。

2．张辛：《海尔国际化：变化的速度——张瑞敏访谈》，载于《中国经营报》2002年4月18日第6版。

3．林秋培：《揭开春兰利润之谜》，2001年10月9日《走向世界——春兰实施国际化发展战略侧记》，2001年7月27日。

http：／／qiye．news．sohu．com／03／33／subject178363303．shtml

4．张辛：《海尔国际化：变化的速度——张瑞敏访谈》，载于《中国经营报》2002年4月18日第6版。

5．南方日报报业集团——21世纪经济报道：《人物访谈：唐万里细论德隆价值观》。

6．李建立：《整合力：德隆的核心力》，载于《中国经济时报》。

http：／／business．sohu．com．

7．中国企业家调查系统：《2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，载于《管理世界》2001年第4期。

8．孙禹、汤年华：《春兰荣膺“中国机械工业十强”》，2001年10月24日。

http：／／dynamic．sohu．com／template／enterprise／

9．中国企业家调查系统：《企业创新：现状、问题及对策》，载于《管理世界》2001年第4期，第71～80页。

10．张炜：《鲁冠球解秘“万向添‘零’”》，载于《中国经济时报》2002年7月19日。

http：／／dynamic．sohu．com／template／enterprise／

11．人民网，2002年12月27日。

12．《南非海信收购南非大宇建当地最大彩电制造基地》，2001年4月10日，中新社。

13．中国企业家调查系统：《企业创新：现状、问题及对策》，载于《管理世界》2001年第4期，第75～79页。

14．张伟：《中医药老字号海外开花结果 同仁堂登陆马来西亚》，《中华工商时报》2002年9月3日。

王建新、禹伟良：国药昂首出国门，载于《人民日报》2003年4月7日。

15．孙禹、汤年华：《春兰荣膺“中国机械工业十强”》，2001年10月24日。

林秋培：《揭开春兰利润之谜》，2001年10月9日。

《走向世界——春兰实施国际化发展战略侧记》，2001年7月27日。

http：／／qiye．news．sohu．com／03／33／subject178363303．shtml

16．联合国贸发会议跨国公司与投资司：《世界投资报告（2000）》，中国财政经济出版社，2000年版，第123页。

17．张艳蕊：《万向常胜不衰 专家寻根探源》，2002年9月5日。

张炜：《中国经济时报》，2002年7月19日，

http：／／dynamic．sohu．com／template／enterprise／

18．《企业管理创新成果集（第七届）》，企业管理出版社，2001年版，第79～96页。

19．赵青：《TCL智取越南市场》，载于《经济日报》2002年1月14日，2002年1月21日。